國有企業(yè)績效管理體系構建問題探討

高元敏

績效管理是將企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標轉化為行動，進而實施執(zhí)行、監(jiān)控、評價、改進的過程。績效管理的重要之處在于企業(yè)通過培訓、溝通、指導、輔導、反饋等方式持續(xù)改進員工績效，以實現卓越績效。一個科學、合理、完善的績效管理體系有助于實現企業(yè)效益與員工績效，實現組織與個人的雙贏。

一、企業(yè)實施績效管理的作用及意義

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要載體，是企業(yè)提升管理水平的重要手段?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位，對企業(yè)人員配置、招聘選拔、培訓開發(fā)、薪酬管理等模塊功能發(fā)揮有著積極的促進作用，更對企業(yè)戰(zhàn)略目標落地、管理水平提升起著重要作用。其作用表現在幾個方面。一是它將員工工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合在一起，把企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，形成各級員工目標，保證雙方目標的一致性，共同發(fā)展；二是促使管理者和被管理者加強溝通，提升職業(yè)及管理素養(yǎng)，增強凝聚力和執(zhí)行力；三是不斷發(fā)現問題，尋找差距，揚長避短，實現組織及個人績效的持續(xù)改進；四是借績效管理，不斷推動企業(yè)精細化、精益化管理程度。

無論是對組織，還是對管理者及員工，績效管理的引入都有一定意義。對于組織來說，它是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的重要手段，能為員工工作表現、員工激勵提供依據及評判標準，能夠有效地激勵員工；對于管理者，通過它能夠對員工工作做出科學評價，更重要的是能幫助管理者掌握管理技巧，養(yǎng)成科學管理習慣，有效管理員工，激發(fā)員工潛能，實現部門目標，從而落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；對于員工，通過它能夠清晰自己的工作目標，明確工作標準，不斷提升素質能力，實現優(yōu)異績效。

二、企業(yè)績效管理體系構建過程中的主要問題

1.缺乏良好的組織氛圍

績效管理變革與組織氛圍有著密切關系。領導可信度高、報酬公平、同事之間信任度高等較好的組織氛圍，預示著績效管理變革相對容易。否則，績效管理變革將舉步維艱。組織氛圍一般是指組織內部環(huán)境的心理氣氛。它是組織成員對組織的價值觀念、人際關系、管理狀況、物質待遇 、發(fā)展前景以及個人在組織中的地位、作用和前途的綜合反映。組織氛圍對員工的行為和心理產生潛移默化的影響，從而影響組織績效，進而影響企業(yè)績效目標達成。而組織氛圍本身受到如組織結構、管理過程、領導方式等諸多因素的影響。

個別國有企業(yè)組織存在官僚化傾向，職能業(yè)務部門條塊分割明顯，橫向之間協調少，管理重疊、交叉，互相推卸責任現象時有發(fā)生，而且經常把職位晉升作為激勵手段，時間長了，管理人員就多了，部門分工就過細了，利益分割也就形成了。如果要進行一些實質性的利益調整，困難非常之大。而管理者并沒有對類似現象引起重視，及時采取必要措施，造成員工對組織信任度不高，士氣低下，進而對變革抵制，對領導不信任，從而形成比較差的組織氛圍，導致變革阻礙重重，甚至失敗。

2.高層管理者沒有給予足夠重視

高層管理者是每一個企業(yè)的大腦和指揮部。企業(yè)高層應當積極推動變革、倡導變革，這種倡導不僅僅停留在口號上，而且體現在行動上，如主動發(fā)起并主導企業(yè)績效管理變革，合理授權，在績效管理構建中積極參與和大力支持，主動與下級溝通等，以自己的行動充分表明他們對績效管理變革的重視。這是因為在許多國有企業(yè)，企業(yè)的中層和基層都在隨高層意愿開展工作，高層的態(tài)度和行為直接決定著績效管理變革的發(fā)起與否，成敗與否。

許多企業(yè)沒能建立績效管理體系，或者進展緩慢，停滯不前，或者模塊缺乏，沒有形成體系，都與企業(yè)高層不重視有直接關系。

3.績效管理體系構建缺乏系統性

首先，績效管理分為組織績效管理和個人績效管理兩個層面。雖然分為兩個層面，但是二者有著密切關系，且服務于共同目的：不斷實現企業(yè)績效，持續(xù)實現卓越績效。在績效管理體系構建過程中，理清二者關系，實現二者互補、互相促進，才能實現績效持續(xù)改進。但是，一些企業(yè)沒有看到二者內在邏輯關系，形成了組織績效管理占據主導，個人績效管理呈碎片狀、局部性的狀態(tài)，或者忽略組織績效管理，單一發(fā)展個人績效管理的局面，雖在初期起到一定效果但相繼出現諸多問題。

其次，績效管理體系主要由績效管理組織體系、指標體系、績效管理制度、績效管理流程等四個方面構成，四個方面有著內在的邏輯關系。只有建立一個完整的體系，并認識到體系各個構成部分內在聯系，才能使得績效管理在企業(yè)落地、生根、發(fā)芽。由于一些主客觀原因，企業(yè)管理者在推動變革過程中，并沒有形成對績效管理體系的系統認識，多是憑著熱情，依靠以前積累的管理經驗，構建企業(yè)的績效管理系統，為績效管理長期推動留下了隱患。

最后，推動企業(yè)績效管理變革是一項系統工程。推動順利與否，離不開中高層管理者乃至基層員工齊心協力，離不開企業(yè)文化的導向與協同，離不開各個業(yè)務職能的團結協作，企業(yè)管理者要拋棄“重業(yè)務，輕管理；重生產，輕職能”的錯誤認識，拋棄“績效管理就是績效考評”的錯誤認識，對企業(yè)績效管理進行系統思考，才能實現“1+1>2”的效果。

4.與企業(yè)戰(zhàn)略及經營目標脫節(jié)

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略得以執(zhí)行的有力工具。許多企業(yè)已經認識到這一點，并認識到其重要性。但在執(zhí)行和落實上并沒有掌握足夠的技術方法，出現脫節(jié)現象。比如，企業(yè)經營目標分解到部門層面，成為部門目標，但部門目標并沒有有效分解到各個崗位，成為個人目標，造成員工對企業(yè)經營目標認知度低，個人目標與企業(yè)目標不一致，雖然員工績效實現，并不一定實現企業(yè)績效；或者企業(yè)戰(zhàn)略分解缺乏系統化、結構化，使得管理混亂，難以抓住重點，不能實現戰(zhàn)略指標之間的協同，而績效管理作用也就無從發(fā)揮，甚至拋出績效管理“無用論”，造成績效管理變革的夭折。

5.沒能與企業(yè)其他管理職能融合

績效管理只是企業(yè)管理系統構成部分之一。只有確立并加強系統各個構成部分的聯系，才能充分發(fā)揮績效管理作用。這就要求企業(yè)能夠正確處理“績效管理”與其他管理活動，如管控模式、組織結構、預算、經營計劃、風險預控等之間的關系，這些都是推動績效管理建設內部和外部條件的支持和保證。事實上，在推動績效管理變革過程中，一些企業(yè)把績效管理與其他管理活動分割開來，如某電力企業(yè)把推動績效管理和推動企業(yè)精細化管理并立進行，沒有認識到二者的內在本質聯系，造成管理重復，增加了管理成本，大大增加管理者與員工的工作負擔，使得績效管理變革不得不半途而廢。

三、應對措施與建議

1.構建全面企業(yè)績效管理體系

“全面績效管理”是一種系統管理企業(yè)績效的思路。主要有二層涵義：一是兩手抓，兩手都要硬，不僅要抓好組織績效管理，還要抓好個人績效管理，這樣才能形成企業(yè)系統的績效管理體系。二是閉環(huán)的績效管理流程運作。無論是戰(zhàn)略層面、業(yè)務層面、執(zhí)行層面，還是部門、個人績效管理，都要形成建立目標、執(zhí)行目標、實施監(jiān)控、分析改進的閉環(huán)運作流程。

構建全面企業(yè)績效管理體系，還要融入企業(yè)管理中去，推動企業(yè)管理升級，才能真正達到企業(yè)管理目的，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2.形成良好企業(yè)變革氛圍

推動績效管理變革，高層管理者必須給予高度重視，采取必要的措施和方法，如利用宣傳工具組合、改進管理流程、調整組織結構、建立執(zhí)行文化等，以塑造良好的環(huán)境氛圍，使得企業(yè)的各項經營管理活動相互配合、相得益彰，使得中層管理者能夠積極參與，使得基層員工能夠理解和認識到企業(yè)引入績效管理理念的意義和作用，積極擁護企業(yè)管理變革。

3.成立“戰(zhàn)略中心型組織”，實現組織協同

為了實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地，充分發(fā)揮績效管理的作用，企業(yè)應該成立專門的戰(zhàn)略績效管理部門，以實現戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、調整的協同，從而實現縱向上企業(yè)高層、職能業(yè)務部門，直至各基層崗位在目標上的協同，橫向上各個職能業(yè)務部門在管理上的協同。

綜上，關于績效管理建設已經成為當前的一個熱門課題。建立系統的績效管理機制已經成為絕大多數企業(yè)的重要日常工作和必然選擇，這是市場經濟深化發(fā)展的必然要求，也是企業(yè)提升競爭力的重要手段。科學績效管理在企業(yè)的實現，有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，有利于員工能力素質不斷提升，對于企業(yè)和員工都有重要意義。

（作者單位：寧夏回族自治區(qū)神華市寧夏煤業(yè)集團公司人力資源部）