人才戰(zhàn)略

陳巖　陳雷川

作者簡(jiǎn)介：陳巖（1982-），女，成都京東方光電科技有限公司。

陳雷川（1972-），男，京東方科技集團(tuán)股份有限公司。

摘要：任何一個(gè)企業(yè)始終面臨著兩種替代之危：一種是產(chǎn)業(yè)替代之危，另一種是人才替代之危。人才戰(zhàn)略是企業(yè)基業(yè)常青的制勝法寶，人才戰(zhàn)略成為越來(lái)越多企業(yè)戰(zhàn)略的核心和關(guān)鍵。本文首先從人才戰(zhàn)略的愿景——極大成就員工的價(jià)值與幸福感，助力企業(yè)成為最佳雇主出發(fā)，然后從操作層面入手，從戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略性人才尋源、戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)及戰(zhàn)略性人才保留與激勵(lì)四個(gè)角度闡述了人才戰(zhàn)略的基本框架。圍繞人才戰(zhàn)略愿景，為了助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理的目標(biāo)、方向與運(yùn)營(yíng)模式都要發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人才戰(zhàn)略愿景；人才戰(zhàn)略基本架構(gòu)；人力資源運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型

企業(yè)戰(zhàn)略的得以實(shí)現(xiàn)在于企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而人才是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源。作為全球顯示領(lǐng)域領(lǐng)先者企業(yè)的卓越領(lǐng)袖，京東方科技集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)王東升，在2009年出版的三聯(lián)《競(jìng)爭(zhēng)力》“人才輩出：另一種替代”一文中指出，任何一個(gè)企業(yè)始終面臨著兩種替代之危：一種是產(chǎn)業(yè)替代之危，另一種是人才替代之危。京東方用8年的“戰(zhàn)略前瞻”，5年的“戰(zhàn)略執(zhí)行”，跨越了一場(chǎng)全球性產(chǎn)業(yè)替代之危。當(dāng)全球顯示領(lǐng)域在跨世紀(jì)之際出現(xiàn)從CRT（顯像管）向TFT（液晶）的行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，京東方抓住產(chǎn)業(yè)替代的重大機(jī)遇，一躍而成中國(guó)顯示領(lǐng)域的領(lǐng)先者。同時(shí)，王東升敏銳地看到，一個(gè)企業(yè)的“基業(yè)長(zhǎng)青”絕不能依賴于一個(gè)人的“生命之樹(shù)常青”。為了避免另一種替代——人才替代之危，京東方實(shí)施“百將千才”的人才戰(zhàn)略。公司的“領(lǐng)軍人才培育策略小組”對(duì)“潛在領(lǐng)軍人才”的搜索目標(biāo)已到25歲上下的年輕人。王東升深信，“江山代有才人出”。京東方的上述經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與起點(diǎn)，為了保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的達(dá)成，人才戰(zhàn)略要提前規(guī)劃，以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求。為了避免另一種替代危機(jī)，提前做好人才戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人才升級(jí)是京東方乃至所有中國(guó)企業(yè)面臨的最為嚴(yán)峻的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。

一、企業(yè)人才戰(zhàn)略愿景

是什么創(chuàng)造了企業(yè)的卓越？不是越來(lái)越大的企業(yè)、越來(lái)越多的設(shè)備，也不是越來(lái)越多的專利，而是員工，是員工每天自我的期許和努力結(jié)果，創(chuàng)造了他們的與眾不同。偉創(chuàng)力CEO邁克納馬拉認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該為員工創(chuàng)造最大的利益，盡最大的努力幫助他們實(shí)現(xiàn)自我期許。[1]雖然各級(jí)人才的夢(mèng)想不盡相同，但是他們的共同期望可以歸納為：一是有價(jià)值。表現(xiàn)為兩個(gè)層面：首先是物質(zhì)價(jià)值，指的是權(quán)益有保障，企業(yè)能夠按時(shí)足額發(fā)放員工所得；其次是精神價(jià)值，指的是人格受尊重，與上司及同事能夠愉快相處。這是較低層面的。二是有幸福感，這是較高層面的追求。幸福不是來(lái)自于欲望的滿足，而是來(lái)自于“給予”產(chǎn)生的快樂(lè)。[2]絕大多數(shù)企業(yè)相信，只要關(guān)注、滿足和超越員工這兩個(gè)層次的期望，極大成就員工的價(jià)值和幸福感，員工就能迸發(fā)出積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)自己和企業(yè)的共同成長(zhǎng)。

基于此，我們認(rèn)為，企業(yè)人才戰(zhàn)略愿景是極大成就員工的價(jià)值和幸福感，助力企業(yè)成為最佳雇主。

二、企業(yè)人才戰(zhàn)略基本架構(gòu)

以人才戰(zhàn)略愿景為明確方向，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為終極目標(biāo)，以創(chuàng)新文化和人才為人才戰(zhàn)略DNA，以打造適應(yīng)企業(yè)文化的人才為目的，從戰(zhàn)略性人才尋源、戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略性人才開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略性人才保留與激勵(lì)四個(gè)方面來(lái)進(jìn)一步分析企業(yè)人才戰(zhàn)略的基本架構(gòu)。

（一）戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)不僅僅包含狹義的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)工作，從廣義上講，是一項(xiàng)系統(tǒng)過(guò)程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，通過(guò)人力資源藍(lán)圖規(guī)劃，將人力資源管理內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)變成一個(gè)有機(jī)的整體，通過(guò)組織將人力資源管理活動(dòng)與組織的其他活動(dòng)相協(xié)調(diào)，使得人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)與組織活動(dòng)的目標(biāo)相一致。戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)是從組織全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度對(duì)組織發(fā)展的方向及其實(shí)現(xiàn)途徑進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力。戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)主要包含人力資源藍(lán)圖規(guī)劃、崗位體系、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、勝任力模型、人崗匹配分析等。

（二）戰(zhàn)略性人才尋源

古人云：“千軍易得，一將難求”。針對(duì)人力資源專家的調(diào)查中，當(dāng)問(wèn)及高級(jí)管理層對(duì)于戰(zhàn)略性人力資源最重視的三個(gè)問(wèn)題時(shí)，最多的五個(gè)答案是：發(fā)現(xiàn)、甄選和聘用重要員工、與高層管理人員合作，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)、控制和或降低員工的成本、與高層管理人合作，設(shè)定公司的目標(biāo)、人才培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。戰(zhàn)略性人才尋源，首要的目的是滿足企業(yè)內(nèi)部的用人需求。在掌握上下游行業(yè)內(nèi)人力資源信息和建設(shè)及推廣雇主品牌的同時(shí)，還需建設(shè)評(píng)鑒中心（選才），對(duì)公司內(nèi)部選拔標(biāo)準(zhǔn)提供技術(shù)參考。

基于此戰(zhàn)略性人才尋源首先應(yīng)做好人才結(jié)構(gòu)和需求分析，這就和前面所講到的戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)緊密的結(jié)合起來(lái)。人才結(jié)構(gòu)和需求分析應(yīng)以各事業(yè)單元為角度進(jìn)行，圍繞各事業(yè)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行，才能真正實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)為角度，才能真正實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略支撐促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。

（三）戰(zhàn)略性人才開(kāi)發(fā)

戰(zhàn)略性人才開(kāi)發(fā)是指將人的智慧、知識(shí)、才干作為一種資源加以發(fā)掘、培養(yǎng)，以便促進(jìn)人才本身素質(zhì)的提高和更加合理的使用。戰(zhàn)略性人才開(kāi)發(fā)包括：依據(jù)公司戰(zhàn)略及員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展雙通道；以能力發(fā)展路徑和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)藍(lán)圖、基于勝任力的人才評(píng)價(jià)中心。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就要考慮搭建企業(yè)大學(xué)，以最完美的培訓(xùn)體系，搭建最有效的學(xué)習(xí)型組織，為企業(yè)培養(yǎng)人才，以極佳平臺(tái)提升企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力。

基于勝任力模型和職業(yè)生涯發(fā)展雙通道的學(xué)習(xí)藍(lán)圖，是由不同的養(yǎng)成體系有機(jī)結(jié)合在一起的。不同的養(yǎng)成體系要結(jié)合員工各階段的成長(zhǎng)特點(diǎn)。當(dāng)新員工進(jìn)入公司時(shí)，無(wú)論是從企業(yè)的期望還是個(gè)人自身要求的角度，都需要完成一個(gè)轉(zhuǎn)變：從一個(gè)讀書人變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)人。作為一個(gè)新員工，進(jìn)入公司的第一年對(duì)其產(chǎn)業(yè)人素養(yǎng)的養(yǎng)成是非常重要的一個(gè)階段，因此保持一定的訓(xùn)練密集度是必要的。專業(yè)人養(yǎng)成是基于專業(yè)勝任力的，相關(guān)人員具備從事一定領(lǐng)域的工作或者可以處理好特定行業(yè)事項(xiàng)的能力。“管理者養(yǎng)成”培訓(xùn)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，幫助員工從一個(gè)專業(yè)技術(shù)人員，提升為專業(yè)型的管理者。管理者養(yǎng)成是基于領(lǐng)導(dǎo)力模型的，根據(jù)不同的成長(zhǎng)階段和職務(wù)升遷，進(jìn)行不同等級(jí)（一、二、三級(jí)）的“管理者養(yǎng)成”培訓(xùn)。

（四）戰(zhàn)略性人才激勵(lì)與保留

從當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀來(lái)看，通過(guò)運(yùn)用激勵(lì)性的優(yōu)化機(jī)制，充分激發(fā)員工的工作積極性及潛能，最大限度的吸引人才、留住人才，發(fā)揮人才的效用，才能保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從激勵(lì)方式上來(lái)看，主要有兩大類：物質(zhì)激勵(lì)以及非物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)以薪酬激勵(lì)為主，而非物質(zhì)激勵(lì)則包括了榮譽(yù)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等內(nèi)容。物質(zhì)激勵(lì)：薪酬激勵(lì)，包含貨幣薪酬及非貨幣薪酬。非貨幣薪酬激勵(lì)主要是指員工福利。員工福利的目的主要是用于保障員工健康、安全及家庭需要等員工需求。包含醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金。非物質(zhì)激勵(lì)包含員工以工作需要和個(gè)人能力及表現(xiàn)而被晉升；優(yōu)秀員工評(píng)比；對(duì)員工進(jìn)行各類培訓(xùn)，為員工提供個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)[5]。

三、戰(zhàn)略性人力資源運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型

（一）戰(zhàn)略性人力資源目標(biāo)與方向

傳統(tǒng)的人力資源管理認(rèn)為“人”是與物質(zhì)資源、資本并列的一種重要資源；HR的主要任務(wù)是是響應(yīng)組織的需要，建立員工聘用、考核、薪酬等制度，根據(jù)業(yè)務(wù)部門要求配置人員、安排員工培訓(xùn)等；以部門績(jī)效為導(dǎo)向，在組織變革中，主動(dòng)調(diào)整以適應(yīng)變化，是戰(zhàn)略決策的信息提供者，扮演戰(zhàn)略輔助者和執(zhí)行者雙重角色。戰(zhàn)略人力資源管理以人為本，認(rèn)為“人”是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略資源，注重人力資本投資和知識(shí)管理。HR的主要任務(wù)是參與戰(zhàn)略決策，圍繞公司戰(zhàn)略展開(kāi)人力資源規(guī)劃、招聘選拔、績(jī)效考核、薪酬管理、培訓(xùn)等，活動(dòng)均為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供動(dòng)力和支持。以企業(yè)績(jī)效為導(dǎo)向，在組織變革中，領(lǐng)導(dǎo)、推動(dòng)變革，是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者，與企業(yè)戰(zhàn)略存在一體化聯(lián)系，扮演戰(zhàn)略決策參與者、變革推動(dòng)者和戰(zhàn)略執(zhí)行者等多重角色。以上，可以看出，傳統(tǒng)的人力資源管理目標(biāo)主要是服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略性人力資源管理的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅起服務(wù)的作用，更多的對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐和促進(jìn)的作用。

（二）戰(zhàn)略性人力資源運(yùn)營(yíng)模式

要保證人力資源管理對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的服務(wù)、支撐和促進(jìn)的作用，HR的運(yùn)營(yíng)模式也應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的方向是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整方向以及自身能力提升的需求，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略充分發(fā)揮支撐的作用。

根據(jù)對(duì)優(yōu)秀企業(yè)的對(duì)標(biāo)分析，未來(lái)企業(yè)的人力資源運(yùn)營(yíng)模式會(huì)進(jìn)一步優(yōu)化，形成專業(yè)技術(shù)中心（CoEs），人力資源戰(zhàn)略伙伴（HRBP）和共享服務(wù)中心（SSCs）三維的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。首先是在保持后臺(tái)部門不變基礎(chǔ)上，建立CoEs。HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。

其次強(qiáng)化HRBP的戰(zhàn)略伙伴功能。更為有效推動(dòng)各組織的變革，為業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)發(fā)展和變革所需專業(yè)技能的支持，并對(duì)組織流程改善提出建議；以扮演顧問(wèn)和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

同時(shí)，創(chuàng)建按區(qū)域運(yùn)成立行的共享服務(wù)中心。未來(lái)根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心的整合和面向全球。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。

參考文獻(xiàn)

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