淺談NBA運(yùn)作機(jī)制對CBA發(fā)展的啟示

胡子成

中圖分類號：G841 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1009-9328（2013）09-000-02

摘要：NBA的純商業(yè)化運(yùn)作及嚴(yán)密的契約規(guī)定、完善的委托代理機(jī)制的設(shè)立是NBA從其誕生至今一直持續(xù)繁榮發(fā)展的最主要原因，本人通過管理體制及經(jīng)營機(jī)制方面的比較，總結(jié)了CBA已經(jīng)取得的成果，并總結(jié)出我國CBA發(fā)展中面臨的問題，進(jìn)而對CBA聯(lián)賽的發(fā)展提出了相應(yīng)的發(fā)展建議。

關(guān)鍵詞：NBA CBA 管理模式 經(jīng)營方式 建議

一、NBA與CBA的產(chǎn)生背景

1946年，時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮時(shí)期，因?yàn)閯倧膽?zhàn)爭的緊張氣氛中釋放，體育和娛樂成為消費(fèi)熱點(diǎn)，基于這種市場需求，十一家冰球館和體育館的老板們共同發(fā)起成立了一個叫做NAA組織，即美國籃球協(xié)會（Basketball Association of America），在1949-1950賽季，BAA吞并了NBL，改為現(xiàn)在的NBA，即美國國家籃球聯(lián)盟（National Basketball Association）。

1994年中國籃協(xié)通過與國際管理集團(tuán)（IMG）協(xié)商，組織一個主客場制的籃球聯(lián)賽，該聯(lián)賽被命名為CBA聯(lián)賽，該聯(lián)賽在創(chuàng)生后的六個賽季一直由國際管理集團(tuán)買斷了CBA的籃球聯(lián)賽經(jīng)營權(quán)，并由國際管理集團(tuán)負(fù)責(zé)全面的市場運(yùn)作。

二、NBA與CBA管理體制比較

NBA是一個龐大的商業(yè)公司，董事會是其最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由30支球隊(duì)的老板或其指定代表組成。NBA董事會和總裁是雇傭關(guān)系，董事會擁有決策權(quán)，總裁擁有最高行政權(quán)。重大決策一旦經(jīng)過董事會通過，各個球隊(duì)必須無條件執(zhí)行。

在NBA的組織結(jié)構(gòu)中共設(shè)有10個部門，分別是行政管理部、大型活動部、內(nèi)外聯(lián)絡(luò)部、財(cái)務(wù)、法律事務(wù)部、人力資源部、球隊(duì)服務(wù)部、球員培訓(xùn)部、籃球運(yùn)管部及保安部。各個部門分工明確，各司其職。

NBA聯(lián)盟負(fù)責(zé)總管聯(lián)賽的推廣，節(jié)目的制作及海外市場的開拓等，所有收入除一部分作為運(yùn)作費(fèi)用以外，其它均由俱樂部平均分配。各俱樂部只需負(fù)責(zé)經(jīng)營自己的球隊(duì)形象與球場、經(jīng)營與球迷的關(guān)系球賽票房及相關(guān)商品以發(fā)展主場優(yōu)勢即可。

我國的CBA由中國籃球管理中心統(tǒng)一管理，下設(shè)五個中層機(jī)構(gòu)，其中競賽部、運(yùn)動員管理部及經(jīng)濟(jì)開發(fā)部統(tǒng)管各籃球俱樂部。該三個部門在管理各籃球俱樂部的過程中，兼具決策者、管理者、經(jīng)營者三種身份，而各籃球俱樂部又屬于企業(yè)，這必然導(dǎo)致管理過程中出現(xiàn)強(qiáng)烈的行政指令色彩，但是卻又無法對各俱樂部形成有效的行政約束力和法律約束力。這就必然造成CBA整個系統(tǒng)在市場運(yùn)行過程中出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。

同時(shí)，由于籃管中心與籃協(xié)的一套班子、兩塊牌子的實(shí)質(zhì)，在管理體制上的明顯計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特質(zhì)，而各俱樂部的運(yùn)作方式又是完全的市場化，這必然又在一定程度上限制俱樂部的經(jīng)營空間，制約各俱樂部的積極性與主觀能動性的發(fā)揮。

三、NBA與CBA經(jīng)營機(jī)制比較

NBA擁有四條基本原則：1.球隊(duì)必須擁有一定規(guī)模的資產(chǎn)，職業(yè)聯(lián)盟必須有足夠的財(cái)力支撐；2.用高收入保證運(yùn)動員全身心投入訓(xùn)練和比賽，不為生計(jì)所困；3.一名選手只能為一家俱樂部效力并要簽訂嚴(yán)格合同；4.建立球員儲備制度。

從NBA的成立以及其原則可以看到：NBA是一個商業(yè)機(jī)構(gòu)，而不是政府機(jī)構(gòu)或者事業(yè)單位；NBA是股東的投資行為；NBA的聯(lián)賽經(jīng)營體制由俱樂部和聯(lián)盟組成，各俱樂部是以盈利為目的的企業(yè)法人，而聯(lián)盟是一個非營利性的商業(yè)組織。

如前所述，聯(lián)盟負(fù)責(zé)組織、推廣賽事，處理涉及俱樂部之間的公共事務(wù)，它是一個嚴(yán)密的契約，這個契約規(guī)定了聯(lián)盟和俱樂部的雙重經(jīng)營體制，聯(lián)盟和俱樂部各司其職，聯(lián)盟作為俱樂部的利益總匯，受俱樂部的委托授權(quán)為各俱樂部服務(wù)，聯(lián)盟總收入的51%均是用于返還各俱樂部用于支付球員工資等，各俱樂部又可以經(jīng)營門票銷售、場內(nèi)廣告、球衣廣告等。

CBA中，從資金來源來看，企業(yè)投入和俱樂部收入是我國CBA俱樂部的兩大主要來源，俱樂部的經(jīng)營收入不足支出，基本上處于虧損困境之中。從資金收入的類型來看，主要是門票、廣告、轉(zhuǎn)播費(fèi)和主場承辦費(fèi)組成，與NBA多渠道、多層次經(jīng)營相比，其差距是顯而易見的，在該四個經(jīng)營范圍之中，只有主場承辦費(fèi)是確定收入，由國際集團(tuán)贊助，其它都是自己分散解決，從轉(zhuǎn)播費(fèi)的現(xiàn)狀看，只有江蘇與遼寧等少數(shù)俱樂部與當(dāng)?shù)仉娨暸_簽訂了轉(zhuǎn)播合同，轉(zhuǎn)播收入與NBA的電視轉(zhuǎn)播費(fèi)相比，幾乎可以忽略不計(jì)。

四、NBA與CBA市場運(yùn)作策略比較

（一）合理均衡各支球隊(duì)實(shí)力方面

NBA每年進(jìn)行的選秀項(xiàng)目特別吸引消費(fèi)者眼球，參加選秀的選手，均是場上的佼佼者，為了公平及保證各支球隊(duì)的水平不至于過于懸殊，也為了增加比賽的精彩激烈性和可看性，“選秀”通常是由常規(guī)賽中成績最差的球隊(duì)優(yōu)先開始。這樣，NBA除了注入新鮮血液外，還保證了聯(lián)賽的總體水平，旗鼓相當(dāng)?shù)母傎悹I造了更多的新賣點(diǎn)。

我國的CBA方面，雖然籃管中心也按照NBA的模式制定了選秀和轉(zhuǎn)會制度，但各俱樂部的主力球員都是各俱樂部自己培養(yǎng)出來的，當(dāng)然也就不會讓好的球員轉(zhuǎn)回到其它俱樂部，這樣的結(jié)果就是導(dǎo)致強(qiáng)隊(duì)更強(qiáng)，弱隊(duì)更弱的不平衡局面，總體上看來是不利于聯(lián)賽的發(fā)展的。

（二）在與媒體合作方面

在某種程度上說NBA的成功依賴于各種媒體機(jī)構(gòu)的傳播功勞，通過與媒體建立良好、密切關(guān)系，傳播、制造NBA文化，并促進(jìn)了NBA文化的快速擴(kuò)張。

除了每天為世界各地的報(bào)紙、雜志、電視臺、廣播等各種媒體提供咨詢外，在比賽期間，會向世界各國發(fā)出采訪證，以40多種語言，通過電視播放至全球200多個國家。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，NBA建立了專門的網(wǎng)站，并且和其它不同語言的國家合作，建立其它語言的網(wǎng)站，如NBA中國等。

中國的藍(lán)管中心雖然也認(rèn)識到了媒體的宣傳作用，也建立了相應(yīng)的網(wǎng)站，但總體上比較來看，與NBA比較顯得信息匱乏，資料內(nèi)容不夠豐富。在學(xué)習(xí)NBA與媒體合作和利用媒體資源方面還有很長的路要走。

（三）在公共關(guān)系營銷方面

“當(dāng)今市場競爭是一種注意力的競爭，人心的競爭，傳播的競爭、關(guān)系的競爭。公共關(guān)系是提高形象競爭力的法寶，它運(yùn)用各種溝通的策略、傳播的手段、協(xié)調(diào)的方法，使?fàn)I銷進(jìn)入一種藝術(shù)化的境界?！盢BA充分應(yīng)用了這一營銷模式，在NBA各個俱樂部的球員和球隊(duì)都會經(jīng)常參加一些公益活動，通過電視媒體的宣傳使其所在城市的市民充分認(rèn)同他們，進(jìn)而把球員和球隊(duì)當(dāng)作城市的一部分，這在反過來又會給球隊(duì)和球員對城市產(chǎn)生歸屬感。

五、NBA運(yùn)作模式對CBA的啟示

（一）CBA的改變嘗試——關(guān)于北極星計(jì)劃

2004年，國家籃球協(xié)會常務(wù)副主席兼秘書長李元偉在會上宣讀了命名為“北極星計(jì)劃”的CBA近十年的發(fā)展計(jì)劃。北極星計(jì)劃將按照三個階段實(shí)施，即2005年至2008年為CBA能力建設(shè)階段，2009年至2012年為股份制運(yùn)作階段，2013至2015年為聯(lián)賽鞏固提高階段。“以后的CBA將取消聯(lián)賽總冠名的贊助方式。而與幾家大公司合作共同經(jīng)營此項(xiàng)大賽?！倍槍η騿T的收入最后如何確定問題，李元偉表示將來的聯(lián)賽隊(duì)員的總收入必須控制在聯(lián)賽收入的30%至33%之間，這樣只有在整個聯(lián)賽不斷進(jìn)步的前提下，球員的工資才能不斷提高。

北極星計(jì)劃嘗試學(xué)習(xí)NBA的成功模式，取消了升降級，開始南北分區(qū)，每場都設(shè)立獎金，在一定程度上避免了球隊(duì)為保級引發(fā)的購買球星、甚至打假球印發(fā)的俱樂部成本增加，同時(shí)又在一定程度上保證了球員收入的增加，這在一定程度上都保證了CBA聯(lián)賽在向好的方面發(fā)展。盡管如此，CBA聯(lián)賽的完善和發(fā)展還有很長的路要走。

（二）CBA聯(lián)賽進(jìn)一步改革的方向

1.CBA定位的轉(zhuǎn)型——競賽還是生意

我國的CBA，受社會經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期及“漸進(jìn)式”改革的影響，各俱樂部是脫胎于各省、市專業(yè)隊(duì)，因此，管理上的垂直決定了在很大程度上CBA仍然是一種競賽性質(zhì)，正是由于各種政府壟斷性管理，嚴(yán)重違背市場經(jīng)濟(jì)下的市場規(guī)則，并成為CBA職業(yè)化的阻礙，進(jìn)而制約了CBA的發(fā)展。

NBA從其產(chǎn)生之日起，就是應(yīng)社會上的體育和娛樂消費(fèi)的需要，因此其天生具有“生意”的性質(zhì)，這種特質(zhì)決定了其運(yùn)作上的純商業(yè)模式，完全按照市場規(guī)則來，一切運(yùn)作都是為了更好的滿足市場需要，從而更好的獲取經(jīng)濟(jì)利益，這又在客觀上提高了各俱樂部的積極性，進(jìn)而使NBA一直呈良性發(fā)展。

我國的CBA，改革方向首先就應(yīng)當(dāng)是去行政化而實(shí)行商業(yè)化，不將CBA看作競賽，這是一個定位上的轉(zhuǎn)變。

2.雙重委托代理制度的設(shè)立

NBA模式下，設(shè)立了雙重的委托代理體制，即俱樂部與俱樂部總經(jīng)理的委托代理關(guān)系與俱樂部與聯(lián)盟的委托代理關(guān)系的雙重代理關(guān)系，這既是職業(yè)化的需要，保證專業(yè)人辦專業(yè)事，又是權(quán)責(zé)分離的表現(xiàn)。聯(lián)盟的經(jīng)營活動是嚴(yán)格按照它所指定的契約來進(jìn)行，這個嚴(yán)密的契約規(guī)定實(shí)行俱樂部和聯(lián)盟雙重經(jīng)營體制，各俱樂部的公共事務(wù)和公共產(chǎn)品都是由聯(lián)盟全權(quán)管理，有效節(jié)約交易成本。這種完全依照契約進(jìn)行的商業(yè)行為，正應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前我國CBA去行政化改革和在市場經(jīng)濟(jì)條件下持續(xù)健康發(fā)展的需要。

3.俱樂部內(nèi)部公司治理機(jī)制的進(jìn)一步完善

目前我國對上市公司的公司治理機(jī)制有強(qiáng)制性規(guī)定，公司治理的完善除對公司本身的發(fā)展有利外，其透明度及法治化也是社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下對普通股東及社會公眾的負(fù)責(zé)人態(tài)度。

我國職業(yè)聯(lián)賽法人治理結(jié)構(gòu)及產(chǎn)權(quán)關(guān)系的完善可實(shí)現(xiàn)職業(yè)聯(lián)賽所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，規(guī)范職業(yè)聯(lián)賽產(chǎn)權(quán)主體的各種權(quán)益，這樣的專業(yè)化管理業(yè)必然能夠保證職業(yè)聯(lián)賽的運(yùn)轉(zhuǎn)效益。

4.大力引進(jìn)體育產(chǎn)業(yè)相關(guān)專業(yè)人才

由于我國CBA沒有聯(lián)盟專門負(fù)責(zé)球賽的推廣和運(yùn)作，而各俱樂部中真正懂得體育管理、營銷策劃的專業(yè)人才又比較少，很多是其它行業(yè)轉(zhuǎn)行過來，這也就大大影響了CBA市場開發(fā)運(yùn)作的速度，因此可以考慮在中國現(xiàn)有的國情和CBA市場發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)，可以向社會公開招聘專業(yè)人才，也可以把現(xiàn)有的俱樂部和聯(lián)賽管理者送到NBA或?qū)I(yè)院校去學(xué)習(xí)，在擁有了大批相關(guān)體育產(chǎn)業(yè)的管理、開發(fā)人才后，再加上相關(guān)法規(guī)、制度的落實(shí)，CBA的發(fā)展才有可能結(jié)束目前無序和散亂的現(xiàn)狀。

5.完善球員后備人才的培養(yǎng)

可以考慮規(guī)定一個經(jīng)費(fèi)比例，用來專門建設(shè)各俱樂部的后備人才，保證后備人才能夠心無旁騖的走自己的職業(yè)道路，不能為了追求短期目標(biāo)而拔苗助長，也不能因?yàn)橘Y金問題而迫使很多優(yōu)秀的球員最終放棄籃球職業(yè)。

在中國現(xiàn)有的模式下，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立?？?，加強(qiáng)對CUBA的投入和合作，是CUBA成為整個CBA聯(lián)盟的二線球員培養(yǎng)基地，

6.著力開發(fā)潛在市場

中國有著13億人口，喜歡籃球的人數(shù)的絕對值也相對龐大，目前，很多人都在看NBA并追逐自己喜歡的球星，潛在的市場，包括購買NBA產(chǎn)品的市場很大。CBA應(yīng)當(dāng)拓寬球市的經(jīng)營渠道，挖掘市場潛力，開發(fā)廣告、門票、電視轉(zhuǎn)播等本體產(chǎn)業(yè)，同時(shí)要加強(qiáng)以電視為主要媒介的媒體的密切合作，創(chuàng)造多渠道、多層次的宣傳促銷，提高關(guān)注度，并逐漸形成CBA文化。另外，在理念上和觀念上要有所突破，特別是在長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下長期形成的發(fā)展起來的傳統(tǒng)理論和體育營銷觀念要更新，管理者必須轉(zhuǎn)變固有思維，一切以市場為導(dǎo)向，只有賺錢了才能保證投入的積極性，才能有實(shí)力去和媒體合作，進(jìn)而形成一種積極向上的良性循環(huán)。

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