淺議商業(yè)銀行全面預(yù)算管理

徐娜

摘要：隨著銀行業(yè)競爭越來越激烈，預(yù)算管理在商業(yè)銀行中的作用越來越重要。目前我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理仍存在較多的問題，本文從商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的作用、預(yù)算管理運(yùn)行體系中需要注意的問題和對策等方面進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；全面預(yù)算管理；體系；發(fā)展

隨著我國利率市場化的推進(jìn)和國際金融市場體制改革的深化，商業(yè)銀行的競爭越來越激烈。商業(yè)銀行依靠傳統(tǒng)的利差收入越來越窄。商業(yè)銀行對財務(wù)管理的要求越來越高，作為財務(wù)管理中最重要的全面預(yù)算管理，商業(yè)銀行推行全面預(yù)算管理對提高商業(yè)銀行的管理水平與競爭力具有重要的推動作用。

一、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是為促使商業(yè)銀行各項(xiàng)經(jīng)營活動圍繞股東價值最大化目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)性管理活動，是現(xiàn)代商業(yè)銀行最重要的財務(wù)管理模式，是商業(yè)銀行將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和具體化的過程。預(yù)算管理是按照商業(yè)銀行制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解，下達(dá)到各個部門，是一項(xiàng)涉及商業(yè)銀行全面經(jīng)營管理，全員參與、全過程控制的系統(tǒng)的管理活動，縱向上從員工到企業(yè)高層、橫向上從分支機(jī)構(gòu)到職能部門之間的系統(tǒng)整合平臺。通過建立科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同銀行經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行管理控制，并對實(shí)現(xiàn)的績效進(jìn)行考評與激勵的管理體系。通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考評等業(yè)務(wù)流程，明確界定了各個管理層次的權(quán)限和責(zé)任，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2.全面預(yù)算管理的作用和功能

預(yù)算管理促使商業(yè)銀行各項(xiàng)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)一致實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，為股東價值最大化目標(biāo)服務(wù)，提高商業(yè)銀行管理水平。主要包括：（1）有助于完善公司的治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制；（2）為管理者提供行為導(dǎo)向，具有幫助決策的功能；（3）有助于增進(jìn)全行溝通、協(xié)同能力，增強(qiáng)全行凝聚力；（4）完善商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化內(nèi)部控制；

預(yù)算管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以預(yù)算目標(biāo)為核心、以人為本、以資源配置為保障，對實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略有重要作用，功能包括：（1）戰(zhàn)略細(xì)化功能。商業(yè)銀行預(yù)算通過鏈接長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，將管理層意圖轉(zhuǎn)化為全行的具體的經(jīng)營活動。（2）經(jīng)營控制功能。通過預(yù)算的編制、分解下達(dá)，明確各機(jī)構(gòu)、部門在預(yù)算執(zhí)行中的權(quán)利和義務(wù)。通過對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)測和分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)調(diào)控措施，引導(dǎo)各項(xiàng)經(jīng)營活動按預(yù)定軌道運(yùn)行。（3）業(yè)績評價功能。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，對各機(jī)構(gòu)、部門、條線、員工等進(jìn)行多維度業(yè)績評價。（4）資源配置功能。為確保經(jīng)營活動正常進(jìn)行，配置相適應(yīng)的人力、物力、財力等基礎(chǔ)資源配給。根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果，以經(jīng)營資源配置作為激勵手段，引導(dǎo)資源向高收益產(chǎn)品、業(yè)務(wù)傾斜，促進(jìn)資源優(yōu)化配置。

二、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理內(nèi)容

全面預(yù)算管理是集現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、責(zé)任預(yù)算、措施預(yù)算于一體的綜合性預(yù)算體系。

1.業(yè)務(wù)預(yù)算管理。通過測定存貸款等業(yè)務(wù)規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)量等業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，是整個預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容一般可分為存款業(yè)務(wù)預(yù)算管理、貸款業(yè)務(wù)預(yù)算管理、中間業(yè)務(wù)預(yù)算管理以及不良貸款控制等內(nèi)容。

2.財務(wù)預(yù)算管理。財務(wù)預(yù)算管理是對預(yù)算期內(nèi)財務(wù)收支情況進(jìn)行規(guī)劃并在業(yè)務(wù)開展過程中進(jìn)行控制的過程，是在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算管理是整個預(yù)算管理體系的核心，主要包括利潤預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算等內(nèi)容。

3.責(zé)任預(yù)算管理。責(zé)任預(yù)算管理是將預(yù)算落實(shí)分解給特定的責(zé)任主體的過程。明確各級機(jī)構(gòu)、部門和員工在預(yù)算執(zhí)行過程中權(quán)利和義務(wù)，將商業(yè)銀行的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化的過程。分解預(yù)算指標(biāo)的過程中應(yīng)利用“可控邊際貢獻(xiàn)”作為考核的依據(jù)。

4.措施預(yù)算管理。措施預(yù)算管理是各級機(jī)構(gòu)、部門順利完成預(yù)算的保障。措施預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施具有重要作用。通過制定科學(xué)合理的激勵約束機(jī)制來協(xié)調(diào)全行上下的經(jīng)營活動，這關(guān)系著預(yù)算管理的成敗。措施預(yù)算的執(zhí)行過程也是財務(wù)資源的分配過程，其核心就是通過科學(xué)的激勵手段，將經(jīng)營資源向高收益產(chǎn)品傾斜，促進(jìn)資源優(yōu)化配置。

三、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系運(yùn)行中需注意問題

1.預(yù)算管理的戰(zhàn)略位置有待提高。預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具和重要內(nèi)容，通過預(yù)算管理，可以將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各責(zé)任單位的具體行為，從而順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。而商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)只成為少數(shù)高層管理者關(guān)注的對象，各級機(jī)構(gòu)較關(guān)注年度預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，較少關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這很難成為全體人員的共同意志。

2.預(yù)算管理的激勵作用發(fā)揮受限。預(yù)算管理具有事前激勵功能和事后激勵作用。明確的預(yù)算指標(biāo)可以使執(zhí)行者在執(zhí)行前了解指標(biāo)與獎勵之間的密切關(guān)系，激勵員工努力工作，提高工作效率。將預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，可以對員工實(shí)施公正的獎懲，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。預(yù)算管理的激勵作用沒有很好的發(fā)揮，主要原因是目前激勵機(jī)制不健全、不科學(xué)，未能將預(yù)算指標(biāo)與收入掛鉤，缺少長期激勵機(jī)制，未能發(fā)揮員工的能動性。激勵依據(jù)不完善，指標(biāo)體系比較簡單，預(yù)算管理在考核過程中重結(jié)果、輕內(nèi)控，指標(biāo)體系重短期指標(biāo)而忽視長期指標(biāo)，導(dǎo)致銀行經(jīng)營短期化，使預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)績考核過程中的作用受到影響。

3.風(fēng)險預(yù)算總體水平有待于提高，銀行是經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)，特別是來自政策層面、資金層面的風(fēng)險更為突出。但商業(yè)銀行風(fēng)險預(yù)算水平較弱，穩(wěn)定的貸款風(fēng)險分散機(jī)制、信貸風(fēng)險的實(shí)時監(jiān)控體系還不夠完善，預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)警機(jī)制還需要加強(qiáng)。

4.預(yù)算指標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果偏差較大。

預(yù)算是對預(yù)測的一種反映，是對未來的規(guī)劃。在編制預(yù)算時如果關(guān)鍵性指標(biāo)的假設(shè)不成立，或者在預(yù)算執(zhí)行期間有重大偶然因素發(fā)生，都會造成預(yù)算指標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)重大偏差。

5.預(yù)算編制死板，虛報預(yù)算、討價還價和信息不對稱現(xiàn)象普遍存在。目前，我國商業(yè)銀行預(yù)算管理大都采用預(yù)算增量法，即在上一年度預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)上，增加或減少預(yù)算。由于市場環(huán)境、金融環(huán)境、政策制度等不斷變化，采用增量預(yù)算存在較多不合理，可能導(dǎo)致虛高的成本不斷累積。由于信息不透明，各機(jī)構(gòu)在編制預(yù)算時經(jīng)常會偏向于對自身有利的方向編制預(yù)算。由于各機(jī)構(gòu)所處的地域不同，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境不同，各機(jī)構(gòu)的信息在銀行內(nèi)部的分布也不均勻，而總行在核定預(yù)算時很難把握信息的真實(shí)性，因此虛報預(yù)算、討價還價以及信息封鎖普遍存在于預(yù)算管理過程中，由此可能引發(fā)新的決策失誤。

6.預(yù)算目標(biāo)過于短期性和局部性?，F(xiàn)階段我國許多商業(yè)銀行僅在部門內(nèi)部實(shí)行預(yù)算管理，側(cè)重于費(fèi)用的預(yù)算，沒有實(shí)施全面預(yù)算管理，只是追求局部價值的最大化，忽略預(yù)算管理和戰(zhàn)略統(tǒng)一；部分商業(yè)銀行嚴(yán)重的忽視了中長期的經(jīng)營目標(biāo)，在制定預(yù)算目標(biāo)時一般僅以年度為單位，這必將導(dǎo)致我國商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的短期性和局部性。

四、商業(yè)銀行預(yù)算管理的發(fā)展對策

1.為提高預(yù)算管理的戰(zhàn)略地位，應(yīng)將預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，通過各類專項(xiàng)預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略分解并融入其中，使預(yù)算成為全面、全過程、全員參與的經(jīng)營行為。

2.為充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵功能，首先應(yīng)設(shè)計(jì)合理的薪酬預(yù)算體系，綜合考慮薪酬的結(jié)構(gòu)，與員工工作業(yè)績的聯(lián)系度，統(tǒng)籌兼顧長期激勵與短期激勵的關(guān)系等；其次應(yīng)建立科學(xué)的預(yù)算業(yè)績評價體系，建立以風(fēng)險調(diào)整的資本收益為核心的考核體系（RAROC），實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理和以經(jīng)濟(jì)增加值為核心指標(biāo)。

3.為提高商業(yè)銀行風(fēng)險管理水平，商業(yè)銀行在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)財務(wù)預(yù)算的同時必須提高風(fēng)險預(yù)算水平，建立穩(wěn)定的貸款風(fēng)險分散機(jī)制，完善信貸風(fēng)險實(shí)時監(jiān)控機(jī)制，加強(qiáng)經(jīng)營預(yù)警機(jī)制，推行全面風(fēng)險控制管理。

4.為減少預(yù)算的編制和執(zhí)行的偏離度，商業(yè)銀行在編制預(yù)算時，要認(rèn)真收集各種數(shù)據(jù)，以事實(shí)為依據(jù)，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和可靠性。每月跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行比較考評，并做出差異分析，適時進(jìn)行修正和調(diào)整，明確責(zé)任主體方向，以確保預(yù)算的指標(biāo)能順利完成。

5.為避免預(yù)算編制不合理、虛報預(yù)算、討價還價和信息不對稱等現(xiàn)象，商業(yè)銀行需要根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營情況，加上對市場的科學(xué)預(yù)測，來確定相關(guān)成本費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上采用零基預(yù)算法編制下一年度的預(yù)算。在信息充分透明的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境和歷史數(shù)據(jù)以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模等因素，綜合考慮編制各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。

6.為避免預(yù)算編制過于短期性和局部性，預(yù)算編制時應(yīng)將企業(yè)的全面預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，對商業(yè)銀行整個價值鏈進(jìn)行統(tǒng)一。

五、我國商業(yè)銀行預(yù)算管理目標(biāo)和方向

我國商業(yè)銀行應(yīng)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理指標(biāo)體系，以股東價值最大化為企業(yè)目標(biāo)，建立科學(xué)的業(yè)績評價體系，借助平衡計(jì)分卡，推進(jìn)規(guī)模型部門預(yù)算向價值型部門預(yù)算過渡。

1.建立科學(xué)的預(yù)算業(yè)績評價體系

預(yù)算業(yè)績評價體系應(yīng)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。預(yù)算業(yè)績評價體系應(yīng)該逐步建立起經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和風(fēng)險調(diào)整的資本收益為核心的考核體系（ RAROC） ，充分體現(xiàn)價值最大化的管理目標(biāo)，解決凈利潤等指標(biāo)不能準(zhǔn)確衡量風(fēng)險與收益平衡基礎(chǔ)上的價值貢獻(xiàn)問題，真實(shí)、準(zhǔn)確地反映分支行的經(jīng)營績效；

2.借助平衡計(jì)分卡，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)銀行預(yù)算

平衡計(jì)分卡可以將商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一整套相互聯(lián)系、相互平衡的目標(biāo)和指標(biāo)體系。銀行預(yù)算管理框架借助平衡計(jì)分卡的綜合平衡功能，可以有效分解和溝通其戰(zhàn)略， 使之與戰(zhàn)略相適應(yīng)， 推動企業(yè)向戰(zhàn)略集中組織轉(zhuǎn)變。

3.實(shí)現(xiàn)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算的有效銜接。中長期發(fā)展規(guī)劃是商業(yè)銀行未來3 到5 年的戰(zhàn)略目標(biāo)，是制定年度預(yù)算的重要依據(jù)，年度預(yù)算是將中長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體化的年度行動方案。應(yīng)將年度預(yù)算和中長期規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌平衡，確保業(yè)務(wù)、風(fēng)險、資本等業(yè)務(wù)與財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。

4.積極推進(jìn)規(guī)模型部門預(yù)算向價值型部門預(yù)算過渡。目前我國商業(yè)銀行并未把各機(jī)構(gòu)、各部門視為利潤中心，對機(jī)構(gòu)和部門下達(dá)預(yù)算僅僅是簡單的規(guī)模指標(biāo)，未構(gòu)建以財務(wù)預(yù)算為核心的完整預(yù)算體系。全面預(yù)算管理應(yīng)借助管理會計(jì)系統(tǒng)，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP）、成本分?jǐn)?、?jīng)濟(jì)增加值作為業(yè)績考評的依據(jù)，逐步將規(guī)模型的預(yù)算向價值型的預(yù)算過渡。

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