如何從200萬(wàn)到2個(gè)億：一家傳統(tǒng)零售商艱難觸電啟示錄

王靜靜

【導(dǎo)讀】傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型O2O或者電商已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)最大的零售連鎖巨頭國(guó)美和蘇寧已經(jīng)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在電商領(lǐng)域大踏步前進(jìn)。而更多的傳統(tǒng)零售與百貨商要么不知道怎么做，要么還猶豫不前，但面對(duì)傳統(tǒng)百貨業(yè)的寒冬，從去年開(kāi)始，各大品牌紛紛宣布關(guān)店：李寧 2012 年上半年關(guān)閉了 1200 家店鋪，匹克前三季度關(guān)閉了1067 家，中國(guó)動(dòng)向全年關(guān)店 569 家，特步迄今關(guān)了超過(guò) 200 家，361 度最少有96 家。安踏也沒(méi)有幸免，2012 年，它的系列店鋪共 8075 家，較 2011 年少了 590 家。今天服裝行業(yè)的6大公司，361、特步、中國(guó)動(dòng)向等總庫(kù)存達(dá)到了37.21億元。這些曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)線的傳統(tǒng)零售商紛紛遭遇危機(jī)，思變成為他們新的主題。而擁抱互聯(lián)網(wǎng)成為一種大勢(shì)所趨，但是，這個(gè)擁抱并不輕松，主流觀點(diǎn)認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)觸電主要面臨著以下幾個(gè)核心的問(wèn)題：

體制的困境。尤其是零售商之中的百貨業(yè)受限于傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)和地產(chǎn)模式，不愿意放棄現(xiàn)有的利益。同時(shí)做電商會(huì)涉及到內(nèi)部采購(gòu)體系與電商體系的沖突，這是傳統(tǒng)百貨業(yè)不堪之重。

人才的困境。同樣受限于原有的薪酬價(jià)格因素以及行業(yè)環(huán)境的影響，并不能夠吸引到足夠多的優(yōu)秀的電商人才加入傳統(tǒng)百貨，同時(shí)招來(lái)的電商人才與公司的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)人才的磨合也成為導(dǎo)致人員留不長(zhǎng)流失的因素。

線上線下互博的困境。由于現(xiàn)階段的中國(guó)電商還是以價(jià)格戰(zhàn)為導(dǎo)向，所以，線下的價(jià)格與線上價(jià)格不同步的情況還是會(huì)大量存在，雖然蘇寧實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)，但是跟進(jìn)的并不多。

傳統(tǒng)百貨業(yè)思維的困境：對(duì)于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壯士斷腕的決心，這些百貨業(yè)并沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，雖然大家廣泛看好未來(lái)百貨業(yè)電商化的前景，但在目前的寒冬之下，并沒(méi)有看到太多亮點(diǎn)。

面對(duì)以上的種種困境，早期開(kāi)始嘗試的一些傳統(tǒng)零售商，通過(guò)B2C和O2O玩法有了新的思維，來(lái)自北京的上品折扣是一家從事線下折扣商品的零售店，從2008年開(kāi)始就利用O2O與電商結(jié)合的方式進(jìn)行了對(duì)這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的再改造與變革。2009年開(kāi)始上線電商平臺(tái)，一年銷售數(shù)百萬(wàn)元到目前通過(guò)電商銷售達(dá)到2億的規(guī)模，進(jìn)行的探索取得初步的成功。日前，i黑馬網(wǎng)記者對(duì)話上品折扣創(chuàng)始人李炎，一位曾經(jīng)的中國(guó)花樣滑冰國(guó)家隊(duì)運(yùn)動(dòng)員。通過(guò)他的講述，我們可以一起一窺這家傳統(tǒng)零售商面對(duì)傳統(tǒng)零售商與百貨商的困境進(jìn)行的探索與嘗試，以下為上品折扣創(chuàng)始人李炎自述：

起步：順勢(shì)而為

上品2000年建立。1997年金融風(fēng)暴后，市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)生了很大的波動(dòng)。品牌商產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)和庫(kù)存存在很大問(wèn)題。我當(dāng)時(shí)做供應(yīng)鏈和產(chǎn)品，感受得比較明顯。我考慮到在當(dāng)時(shí)大的環(huán)境下時(shí)尚類的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)更激烈，產(chǎn)品推出或者迭代速度會(huì)越來(lái)越快，就形成了一種需求，供應(yīng)鏈上要把產(chǎn)品快速地消化掉，要把新產(chǎn)品和舊產(chǎn)品做區(qū)分化的處理。之后策劃了兩年，兩千年的時(shí)候有了我們的第一家店，專門(mén)賣(mài)折扣產(chǎn)品。也比較切合市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，所以業(yè)績(jī)還不錯(cuò)。當(dāng)時(shí)主要是賣(mài)寶獅龍，百麗，天奴，偏向于中高端。

我們摸索了兩三年，針對(duì)傳統(tǒng)百貨業(yè)的單店運(yùn)營(yíng)模式的弊端，摸索出了一個(gè)職業(yè)化的管理模式，叫做中央采購(gòu)體系，在管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，我們每間店的產(chǎn)品配置都不一樣，但是整體管理體系是中央集權(quán)的管理體系。這個(gè)架構(gòu)，我們更多地借鑒了大賣(mài)場(chǎng)的管理理念，更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的規(guī)劃，統(tǒng)一的采購(gòu)，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈的管理和服務(wù)。2007、2008年的時(shí)候，上品已經(jīng)步入良性成長(zhǎng)的軌道，然后有兩種選擇，一種是快速開(kāi)店，快速?gòu)?fù)制，另一種是從2006至2008年電商起來(lái)了做不做電商。早前淘寶購(gòu)物還只是潮流，小眾消費(fèi)，并不是主流的消費(fèi)，但是在2006至2008年的時(shí)候，我們就非常清晰的認(rèn)識(shí)到，這樣的變化這已經(jīng)不是小眾，而是大眾在消費(fèi)渠道上的變化，我們本身就是渠道商，對(duì)于新的渠道，我們是肯定要有前瞻性考量的，要有危機(jī)意識(shí)。而且當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)價(jià)格敏感度極高，而我們當(dāng)時(shí)就是折扣店，我們當(dāng)時(shí)的門(mén)店產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)的需求非常匹配，價(jià)格很低，折扣很低。于是公司在2008年開(kāi)始嘗試做電子商務(wù)。

初期：粗放式做法

初期做法很粗放：一開(kāi)始我們并沒(méi)有數(shù)據(jù)化。我們當(dāng)時(shí)就從門(mén)店選一些商品，請(qǐng)兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的銷售人員，到門(mén)店拍一些照片，然后掛到網(wǎng)上，淘寶店一旦有訂單來(lái)了，然后通過(guò)旺旺交流，這個(gè)商品有嗎，現(xiàn)場(chǎng)有一個(gè)主管拿著對(duì)講機(jī)問(wèn)李寧多少號(hào)，多少錢(qián)，有沒(méi)有貨，要確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)有沒(méi)有貨，有，然后交錢(qián)，下訂單。當(dāng)時(shí)做的還不錯(cuò)，在淘寶店上每個(gè)月有三四十萬(wàn)流水。不過(guò)對(duì)我們來(lái)說(shuō)，就是小打小鬧。但我們通過(guò)這個(gè)，感受到互聯(lián)網(wǎng)的交易已經(jīng)是一種趨勢(shì)，于是我們下定決心做電商，所以后期就決定全面做數(shù)據(jù)化管理。當(dāng)時(shí)我們沒(méi)有數(shù)據(jù)化管理，我們商場(chǎng)的每一件商品我們是賣(mài)完才知道。這件事對(duì)我們的考驗(yàn)很大，所以基于數(shù)據(jù)化管理又打造了上品自己的網(wǎng)站。

當(dāng)時(shí)之所以下這個(gè)決心在于我們認(rèn)為這件事是必須做的，早做總比晚做強(qiáng)；另外，商品數(shù)據(jù)化就算沒(méi)有電商沖擊，也是應(yīng)該認(rèn)真做的事。數(shù)據(jù)化后我們每一間店，商品數(shù)據(jù)都要先錄入后臺(tái)的系統(tǒng)中，拍好照片，然后在現(xiàn)場(chǎng)售賣(mài)的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行售賣(mài)。除此之外當(dāng)時(shí)我們做了一個(gè)比較大的決策，不另設(shè)配送中心，我們只做門(mén)店。也就是公司組織配送，但是商品都來(lái)自于門(mén)店，門(mén)店就是倉(cāng)，直接從門(mén)店發(fā)貨。之后考慮到長(zhǎng)期在淘寶做不是長(zhǎng)久之計(jì)，于是在09年又上線了自己的網(wǎng)站。

中盤(pán)：困境與困惑

開(kāi)始做電商，尤其是我們傳統(tǒng)行業(yè)做電商會(huì)存在以下的困惑：

首先是人才的困惑。這個(gè)困惑所有人都有。我們從一開(kāi)始，我就認(rèn)為必須要融合，原有的傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)和我們從外面請(qǐng)來(lái)的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)需要融合。特別是老的團(tuán)隊(duì)，采購(gòu)的，現(xiàn)場(chǎng)的人員要學(xué)會(huì)電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，和如何匹配電子商務(wù)的需求。這方面我們走過(guò)一個(gè)比較矛盾和艱苦的過(guò)程。

其次是團(tuán)隊(duì)之間的矛盾與碰撞：軟件開(kāi)發(fā)的技術(shù)人員，和互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，和我們傳統(tǒng)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，思想差異行為方式非常大，如何把這些人整合在一起，達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)，形成一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)的成果。是個(gè)大難題。

再次是團(tuán)隊(duì)利益如何的分配：任何公司，任何變革都會(huì)有利益沖突。如果單獨(dú)考慮這個(gè)利益沖突的問(wèn)題，是很容易失敗的。我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)比較合理的方式。由于我們的銷售額是由門(mén)店出貨的，所以，由哪個(gè)門(mén)店出貨我們很早之前就建立了一套完整的映射，保證相對(duì)公平。至于電商團(tuán)隊(duì)利益的保證。還是以出貨為原則。比如說(shuō)，我們有一個(gè)硬指標(biāo)，以誰(shuí)先付錢(qián)來(lái)獲得商品。商品放在購(gòu)物車?yán)?，?shí)體門(mén)店呢，開(kāi)完小票的人去其它店轉(zhuǎn)也不交錢(qián)。我們的原則就是先收誰(shuí)的錢(qián)，商品就是誰(shuí)的。

另外就是營(yíng)運(yùn)體系的沖突。我們公司09年上線，那年的電子商務(wù)網(wǎng)站交易額才三百多萬(wàn)，但通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷有點(diǎn)擊率來(lái)了。但怎么樣完成一張訂單，需要采購(gòu)，門(mén)店運(yùn)營(yíng)，物流，客服一體化的配合才能完成一張訂單。初期的時(shí)候很不好，相互之間不理解，比如揀貨速度慢，包裝標(biāo)準(zhǔn)不完善，然后電子商務(wù)的客服和實(shí)體門(mén)店的客服標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，這都是現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)。然后電商說(shuō)要賣(mài)這類產(chǎn)品，門(mén)店說(shuō)提供不了，肯定會(huì)有很多這樣的問(wèn)題。

最后，如何獲取流量。流量是所有電子商務(wù)公司最困惑的問(wèn)題。首先，我們是費(fèi)用控制在一定的范圍之內(nèi)。二是，我們認(rèn)可的是循序漸進(jìn)，而不是爆發(fā)式的過(guò)程。我的認(rèn)識(shí)是不管實(shí)體還是互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)，都要回到行業(yè)的本質(zhì)特征來(lái)做這個(gè)事情。大家通常用的方法，我們都會(huì)用，也有其他我們能夠想到的其他變通的方式，比如說(shuō)我們會(huì)把實(shí)體門(mén)店的會(huì)員導(dǎo)到網(wǎng)上。有些階段會(huì)基于實(shí)體門(mén)店的會(huì)員做一些網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，我們?cè)诰€上線下的互動(dòng)這個(gè)環(huán)節(jié)做了很多次嘗試，效果也都不錯(cuò)。

面對(duì)以上的一些困境和困難的思考，我又請(qǐng)來(lái)了IBM做咨詢，對(duì)管理架構(gòu)，KPI進(jìn)行共同目標(biāo)的梳理，整個(gè)體制就融合得更好了。這個(gè)過(guò)程中，我們的采購(gòu)市場(chǎng)和門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系，伴隨著整個(gè)電子商務(wù)需求做了很多的調(diào)整。這個(gè)是最明顯的，比如門(mén)店的運(yùn)營(yíng)，原先根本不關(guān)注網(wǎng)上的訂單來(lái)了兩張訂單，然后門(mén)店還得配送得把貨送到配送站再發(fā)出去。這個(gè)過(guò)程中，包裝要提高到什么水平，還得和物流做交接很煩的，還不如客人來(lái)了，我推銷下多賣(mài)點(diǎn)貨呢。但后來(lái)隨著電子商務(wù)的增長(zhǎng)卻特別開(kāi)心。最典型的一個(gè)例子是門(mén)店10點(diǎn)關(guān)門(mén)，第二天早上9店開(kāi)門(mén)，一打開(kāi)pad，一個(gè)品牌出兩千塊的網(wǎng)上銷售。因?yàn)榱闶蹣I(yè)都是看提成的嘛。一個(gè)門(mén)店一天就賣(mài)五千塊，結(jié)果一早上就有了兩千塊的銷售來(lái)了。

而解決了以上的這一系列的困惑之后，上品折扣在09年的幾百萬(wàn)銷售額之后跨越到了現(xiàn)在一年接近兩個(gè)億的銷售額。

未來(lái)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)做好電商核心：理解危機(jī)根源、決策高度、發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)百貨業(yè)要想做好電商先要理解傳統(tǒng)百貨業(yè)于零售業(yè)危機(jī)根源：一是市場(chǎng)在變化，即所謂電子商務(wù)的沖擊，和購(gòu)物中心化，消費(fèi)者更強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)。二是，百貨業(yè)自身內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的能力，中國(guó)百貨業(yè)更像二房東像地產(chǎn)商。真正具備商品經(jīng)營(yíng)和調(diào)控能力的比較少。本質(zhì)性差異就是，門(mén)店售賣(mài)的商品不能全面控制，甚至不知道庫(kù)存，也不能控制每件商品的單價(jià)，更不了解每個(gè)購(gòu)物者消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)物特征。這是傳統(tǒng)零售商普遍問(wèn)題，實(shí)際上他們是缺乏商品的經(jīng)營(yíng)能力的。所以，這個(gè)時(shí)候需要擁抱電商實(shí)現(xiàn)全面數(shù)據(jù)化管理。

另外傳統(tǒng)百貨業(yè)做電子商務(wù)最大的挑戰(zhàn)在于解決人的問(wèn)題和決策高度的問(wèn)題：就是說(shuō)你做電子商務(wù)究竟擺在企業(yè)的哪個(gè)位置或者高度上，這很重要。包括人的問(wèn)題也是這樣，當(dāng)你把它真正擺在企業(yè)的核心位置上時(shí)，和你只把做成事業(yè)部，或者獨(dú)立的這個(gè)狀態(tài)是不一樣的。

要善于發(fā)揮傳統(tǒng)零售商的優(yōu)勢(shì)：其實(shí)中國(guó)的情況我不知道，但是每年北美市場(chǎng)上的電商報(bào)告上，前一百名互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)的公司，98家都是傳統(tǒng)零售商出身。我覺(jué)得任何行業(yè)都有本質(zhì)特征。不管是互聯(lián)網(wǎng)，還是實(shí)體，都有一個(gè)本質(zhì)特征都是售賣(mài)商品。最后大家pk的一定是售賣(mài)商品，最有效，速度最快，成本最低，路徑最短。至于為什么零售商做電商更勝一籌，這個(gè)就在于北美零售商的經(jīng)營(yíng)鏈條更成熟。國(guó)外的零售以采購(gòu)為基因，它的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)就一直強(qiáng)調(diào)以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路。所以它是靠充分了解消費(fèi)者需求之后，按照消費(fèi)者需求來(lái)做訂單化的管理。然后基于訂單來(lái)做消費(fèi)者非常精準(zhǔn)的營(yíng)銷，這是我們要學(xué)習(xí)的。

但是雖然上品折扣的探索取得了初步的成功，卻并不是沒(méi)有挑戰(zhàn)與危機(jī)，筆者認(rèn)為，這家已經(jīng)取得初步嘗試成功的傳統(tǒng)零售渠道并不是沒(méi)有挑戰(zhàn)：

1 如何應(yīng)對(duì)品牌上自建電商平臺(tái)的沖擊？目前類似美特斯邦威等品牌除了發(fā)力自己的電商領(lǐng)域之外，也在天貓等大渠道大力拓展電商，這個(gè)會(huì)否對(duì)上品構(gòu)成沖擊？

2 折扣類的產(chǎn)品本質(zhì)上依賴于價(jià)格，用戶的忠誠(chéng)與粘性該如何的維持？

3 未來(lái)當(dāng)上品的銷售額突破更大的規(guī)模，現(xiàn)有的電商運(yùn)營(yíng)體系，尤其是門(mén)店的發(fā)貨服務(wù)質(zhì)量能否同步跟進(jìn)？

這幾個(gè)困境也是這家初步嘗試探索成功的零售服務(wù)商不得不思考的問(wèn)題，而這些問(wèn)題也是其他想要轉(zhuǎn)型擁抱互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)零售商也不得不同樣思索的問(wèn)題。