困阻供電企業(yè)執(zhí)行力的因素及對(duì)策

陳玉

摘 要：電力的公益性與高危性決定了供電企業(yè)在經(jīng)營(yíng)電能，謀求企業(yè)效益與發(fā)展的同時(shí)，必須把服務(wù)放在首位，否則公眾的壓力，法律的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)失去供電企業(yè)立足之本。加之供電企業(yè)壟斷經(jīng)營(yíng)的客觀現(xiàn)實(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系十分龐大，組織層次多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，加之精細(xì)化、集約化管理要求，對(duì)供電企業(yè)執(zhí)行力提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：困阻 執(zhí)行力 對(duì)策

一、供電企業(yè)執(zhí)行力缺失的現(xiàn)象及危害

一直以來(lái)供電企業(yè)十分注重執(zhí)行力建設(shè)，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，努力培養(yǎng)執(zhí)行文化，品牌與口碑成正比，企業(yè)獲益其中。但是縱觀基層供電企業(yè)情況，還是有一些不足，執(zhí)行力的缺失主要表現(xiàn)在：

⑴少數(shù)員工政治敏銳性差，對(duì)企業(yè)的大事、決策及各項(xiàng)中心任務(wù)不關(guān)心，不學(xué)、不看、不聽(tīng)、不懂；⑵少數(shù)員工大局意識(shí)欠缺，法治觀點(diǎn)淡薄，把小團(tuán)體或個(gè)人利益凌架于組織之上；⑶部分員工工作作風(fēng)不實(shí)，對(duì)上級(jí)的要求不是正確對(duì)待，敷衍了事，不求實(shí)效；⑷部分員工習(xí)慣于經(jīng)驗(yàn)辦事，把規(guī)章制度置于腦后，埋下各種隱患；⑸少數(shù)員工執(zhí)行能力欠缺。雖能積極應(yīng)對(duì)所有任務(wù)，但工作抓不住重點(diǎn)，見(jiàn)不到效果。

供電企業(yè)缺乏執(zhí)行力其后果是嚴(yán)重的。①當(dāng)上下步調(diào)不一致時(shí)，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)聲譽(yù)，阻礙企業(yè)發(fā)展；②企業(yè)創(chuàng)新能力下降，難以將創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，失去競(jìng)爭(zhēng)能力；③企業(yè)的安全生產(chǎn)有所限制，得不到保障，成本增加，直接影響經(jīng)濟(jì)效益；④企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)力低下，員工消極怠工，一旦形成惡性循環(huán)，將對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成威脅。

二、造成供電企業(yè)執(zhí)行力缺失的因素

2.1決策層人為因素

⑴工作目標(biāo)指令不明確。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的硬指標(biāo)，易明確；精神上的軟指標(biāo)是上級(jí)從宏觀高度、層面提要求，無(wú)法明確，易產(chǎn)生不確定因素，執(zhí)行后易產(chǎn)生偏差。

⑵機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。歷史遺留問(wèn)題導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，部分基層單位一方面人員閑置，另一方面結(jié)構(gòu)性缺員嚴(yán)重，技能型人才匱乏，工作效率不高。

2.2管理層的人為因素

⑴工作任務(wù)輕重不分。面對(duì)當(dāng)前工作任務(wù)多、標(biāo)準(zhǔn)高、壓力大的現(xiàn)狀，沒(méi)有做好工作計(jì)劃，抓不到關(guān)鍵點(diǎn)、重點(diǎn)以及先后順序、輕重緩急。

⑵跟蹤不到位。在執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題跟蹤不到位或不及時(shí)，或?qū)ο录?jí)反應(yīng)的問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)溝通，予以解決。

⑶考核機(jī)制不健全。供電企業(yè)無(wú)論是管理層還是執(zhí)行層，許多崗位沒(méi)有量化的或規(guī)范化的考核內(nèi)容，因操作性不強(qiáng)而失去考核意義。

2.3執(zhí)行層的人為因素

⑴人力資源補(bǔ)充不足。供電企業(yè)限制了“入口關(guān)”，各專(zhuān)業(yè)的招生名額有限，而現(xiàn)有職工老齡化趨勢(shì)日重，對(duì)新知識(shí)、新技術(shù)的學(xué)習(xí)力較弱，沒(méi)有合適的人做合適的事情，缺乏應(yīng)有人才。

⑵人員培訓(xùn)不到位。企業(yè)加大了培訓(xùn)投入，但培訓(xùn)效果不佳。既因機(jī)制體制導(dǎo)致員工學(xué)習(xí)力不足，而且培訓(xùn)缺乏針對(duì)性。

⑶職業(yè)操守不到位。員工工作無(wú)激情，缺乏創(chuàng)造力。而且供電企業(yè)多年的內(nèi)部聯(lián)姻，很多員工家屬分布在企業(yè)的不同單位、部門(mén)，很容易出現(xiàn)攀比心態(tài)，易消極觀望。

2.4客觀非人為因素

⑴職責(zé)不清楚。在基層，一人多崗，一崗多責(zé)，能者多勞，不能不勞，苦樂(lè)不均的現(xiàn)象較為普遍。長(zhǎng)此以往，負(fù)荷過(guò)重的員工，難以保證每項(xiàng)工作能夠圓滿。

⑵標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。什么樣的結(jié)果才是合格和滿意的，因無(wú)考核標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著時(shí)間的推移，很多要求、標(biāo)準(zhǔn)又有了新的變化，因未及時(shí)完善、整合，使員工在執(zhí)行過(guò)程中感到困惑。

⑶團(tuán)隊(duì)合作不力。團(tuán)隊(duì)之間雖然能夠執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)或流程，但長(zhǎng)期缺乏有效溝通和協(xié)調(diào)，當(dāng)責(zé)任和利益發(fā)生沖突時(shí)，部門(mén)之間會(huì)本能的自我保護(hù)，降低團(tuán)隊(duì)的合力。

三、建議及對(duì)策：

解決這些癥結(jié)，筆者認(rèn)為：柔性的文化管理+剛性的規(guī)章制度約束=提高企業(yè)執(zhí)行力有效途徑。

3.1文化軟實(shí)力催生執(zhí)行力

提升文化“教化力”。以國(guó)家電網(wǎng)公司“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、貢獻(xiàn)”核心價(jià)值觀為導(dǎo)向，通過(guò)制度建設(shè)、執(zhí)行、宣傳、教育等形式，弘揚(yáng)、激勵(lì)那些遵守和積極維護(hù)企業(yè)價(jià)值觀的人和事，打擊懲治破壞企業(yè)價(jià)值觀的言行，潛移默化，把員工思想逐步統(tǒng)一到企業(yè)價(jià)值觀上來(lái)。把模范的價(jià)值準(zhǔn)則賦予員工。塑造員工認(rèn)同的模范英雄人物。

提升領(lǐng)導(dǎo)的親和力。做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要實(shí)施情感管理，通過(guò)情感聯(lián)系和溝通、以尊重、信任為基礎(chǔ)，體現(xiàn)人本情懷，營(yíng)造和諧融洽的環(huán)境氛圍來(lái)加強(qiáng)管理。通過(guò)加強(qiáng)人性化管理來(lái)提高員工對(duì)精神待遇的滿意度。用心傾聽(tīng)下屬提出的建議，以探討的態(tài)度指出問(wèn)題所在。賦予員工一定的管理和控制自己工作自主權(quán)，滿足員工的心理需求。柔性的領(lǐng)導(dǎo)力，可以是一句贊美、一聲祝福、一個(gè)細(xì)節(jié)。

提升員工忠誠(chéng)度。打造誠(chéng)信文化，用共同愿景凝聚人，將誠(chéng)信作為企業(yè)文化的靈魂。作為企業(yè)，要想贏得員工的信任，就要確立并身體力行“真誠(chéng)待人，誠(chéng)實(shí)做事”的宗旨。

3.2制度約束力構(gòu)筑執(zhí)行力基石

提升制度的可執(zhí)行性。供電企業(yè)發(fā)展多年，擁有較為完整的制度、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)，多數(shù)情況下，不是沒(méi)有制度，而是制度太多，且隨著時(shí)間的推移，社會(huì)對(duì)供電企業(yè)要求的日趨變化，很多制度沒(méi)有得到及時(shí)的修編與調(diào)整，導(dǎo)致部分制度有重疊，甚至相抵觸，且重罰輕獎(jiǎng)，打消員工積極性。因此，應(yīng)及時(shí)修編制度，確保制度的完整性、及時(shí)性、科學(xué)性。

提升制度的約束性。制度的約束力應(yīng)來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一種是消極約束，也就是制度嚴(yán)肅性，講求的是事后處理。另一種是積極約束，這才有最根本、最持久的。企業(yè)中懶惰者消極怠工者總占少數(shù)，而“按部就班”者卻大有人在。應(yīng)著眼于員工、落腳于員工，最大限度調(diào)動(dòng)職工積極性。

3.3推進(jìn)績(jī)效管理突破執(zhí)行力“瓶頸”

制造危機(jī)感。供電企業(yè)員工收入較一般社會(huì)水平高，因?yàn)閲?guó)企性質(zhì)，“大鍋飯”的現(xiàn)象依然存在。因此，應(yīng)推進(jìn)績(jī)效管理，將績(jī)效與本人的工資、獎(jiǎng)金掛鉤，制造危機(jī)感，從根本上打破分配不公，讓能做事的員工多得，做得好的員工多得。調(diào)動(dòng)大多數(shù)員工的積極性，消除大部分員工觀望心理，使他們自覺(jué)動(dòng)起來(lái)。對(duì)少部分落后員工敲響警鐘，迫使他們動(dòng)起來(lái)。人人追求卓越的績(jī)效。

培養(yǎng)幸福感。推進(jìn)績(jī)效管理，其根本目的應(yīng)該是惠及員工，實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)又好、又快發(fā)展，實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)文明、物資、精神的成果共享。因此，要多方向的開(kāi)辟管理、技術(shù)、技能職業(yè)發(fā)展通道，全面拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，樹(shù)立“通道不一樣，一樣可成才”、“條條大道通成功”等崗位技能成才觀念，引導(dǎo)員工愛(ài)崗敬業(yè)、崗位成才，提高自身工作的績(jī)效，培養(yǎng)我是供電人的幸福感。