如何平穩(wěn)更換經(jīng)銷商

劉倒

企業(yè)做品牌、投費(fèi)用，最大的目的就是完成指標(biāo)，創(chuàng)造利潤(rùn)。對(duì)于長(zhǎng)期沒(méi)有完成指標(biāo)的經(jīng)銷商是繼續(xù)合作還是Game Over，是一個(gè)大難題。總結(jié)一下，對(duì)于以下幾種經(jīng)銷商，應(yīng)該徹底Game Over！

需慎重考慮的幾種經(jīng)銷商

1.大而無(wú)當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商。

經(jīng)銷商太大，并不一定是好事。你想做的是商超，他最牛的地方卻是流通，那經(jīng)銷商再?gòu)?qiáng)的網(wǎng)絡(luò)、渠道，可能也并不適合。

另外，經(jīng)銷商的品牌太多，你的生意占比如果太低，也會(huì)造成客戶的不重視。很多經(jīng)銷商給業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)只是所有品牌出貨量總和，為了完成業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)員習(xí)慣挑最容易達(dá)成的流通品牌去沖銷量。所以即使這個(gè)經(jīng)銷商勢(shì)力很龐大，一旦不適合，你還是會(huì)水深火熱。

2.自身定位不清的經(jīng)銷商。

廠家為什么要找一個(gè)經(jīng)銷商，而不是一個(gè)物流商？因?yàn)槭袌?chǎng)是大家的，廠家提供產(chǎn)品、政策，經(jīng)銷商提供當(dāng)?shù)氐姆?wù)，比如鋪貨、賣場(chǎng)客情等等，你來(lái)我往，親密無(wú)間。但偏偏有些客戶對(duì)自己定位不清，主動(dòng)把自己降低為物流商的身份。

談新品？廠家自己去談。鋪貨？廠家自己去談?；顒?dòng)？廠家自己去談。費(fèi)用？廠家先報(bào)給我，我再給賣場(chǎng)。市場(chǎng)做得好，都是我的功勞，市場(chǎng)沒(méi)有做好，都是廠家人員不行。這樣的客戶還真不少。這種思路如何做大做強(qiáng)？慢慢就會(huì)被市場(chǎng)淘汰了。

3.堅(jiān)決站在廠家對(duì)立面，把廠家束之高閣的經(jīng)銷商。

還有一種極端經(jīng)銷商，他們以為要把渠道牢牢掌握在自己手上，于是啥都不讓廠家人員動(dòng)手，并教育自己的業(yè)務(wù)員“把廠家人員透明化、傻瓜化”。他們?cè)诟鱾€(gè)流程設(shè)置關(guān)卡，讓廠家人員無(wú)法開(kāi)展工作，尤其在賣場(chǎng)合同、費(fèi)用方面遮遮掩掩、欲語(yǔ)還休，人為增加溝通難度。這種客戶，極度欠缺合作精神，市場(chǎng)沒(méi)做好也就不足為奇了。

4.信譽(yù)太差的經(jīng)銷商。

拖欠廠家款項(xiàng)、拖欠第三方員工工資，經(jīng)常沖貨、倒貨、亂價(jià)，這些都是致命傷，原則問(wèn)題不能讓步。

5.資金太少，既無(wú)法保證自己的利潤(rùn)，又無(wú)法支撐品牌成長(zhǎng)的經(jīng)銷商。

快消品利潤(rùn)率不高，知名品牌不足10%很常見(jiàn)。偏偏有些客戶高估自己實(shí)力，硬接太多品牌，造成資金流十分緊張，只好不斷去銀行借貸?，F(xiàn)在銀行利息也不低，扣除各種成本，經(jīng)銷商基本沒(méi)有多少賺頭。每到訂單日時(shí)，廠家都替經(jīng)銷商捏一把汗。一個(gè)長(zhǎng)期賺不到錢的經(jīng)銷商會(huì)讓市場(chǎng)缺乏信心。

還有一種是自有資金又少，還無(wú)法進(jìn)行銀行貸款的客戶，那就更加危險(xiǎn)。這種客戶要不就去借高利貸，要不就是縮小生意規(guī)模，如果你的品牌剛好在這種公司，趕緊另謀出路。

6.啥都不干，只知道整天大嘆“生意不好做”的經(jīng)銷商。

很多品牌與經(jīng)銷商合作初就確定了各項(xiàng)目標(biāo)，比如要覆蓋所有商超渠道，商超渠道搞定之后就要到縣份或鄉(xiāng)下再拓展等。偏偏有些客戶對(duì)這些指標(biāo)視而不見(jiàn)，鋪貨率低不說(shuō)，還宣稱是和賣場(chǎng)在“博弈”，有時(shí)候一博弈就是一年，導(dǎo)致品牌生意份額急速下滑，庫(kù)存高筑，廠家苦不堪言。而經(jīng)銷商除了大嘆“店大欺客、生意不好做”之外，卻也拿不出有效解決方案，讓廠家心灰意冷。

綜上所述，似乎很多客戶都要調(diào)整。廠家和經(jīng)銷商合作就像結(jié)婚一樣，一旦結(jié)婚就不要輕易提離婚，離婚不一定是經(jīng)銷商的錯(cuò)，也有可能雙方“性格不合”。轉(zhuǎn)經(jīng)銷商是很慎重的市場(chǎng)行為，不到萬(wàn)不得已，一般不建議更換，因?yàn)檗D(zhuǎn)一個(gè)經(jīng)銷商，市場(chǎng)至少需要半年的消化和交接，耽誤生意不說(shuō)，甚至讓很多品牌元?dú)獯髠?，市?chǎng)份額不升反降，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁虛而入，東山難再起。生意越大，經(jīng)銷商越大，轉(zhuǎn)換的難度就越大。所以在選擇經(jīng)銷商之初就要非常慎重，一旦更換，更要擦亮眼睛。

轉(zhuǎn)經(jīng)銷商注意事項(xiàng)

1.謀定而后動(dòng)，先扶持后更換。

就像公司裁人一樣，新員工的管理成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)老員工。所以更換經(jīng)銷商前，務(wù)必深思熟慮，是否真的必須要做出這個(gè)根本性的改變？

最直觀的就是經(jīng)銷商長(zhǎng)期沒(méi)有完成指標(biāo)，那就要分析一下，為什么沒(méi)有達(dá)成指標(biāo)？如果經(jīng)銷商各方面都做到了，該覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)都覆蓋了，該分銷的單品都分銷了，活動(dòng)也執(zhí)行了，終端形象也得到提升了，為什么指標(biāo)還是沒(méi)有完成？

如果經(jīng)銷商是因?yàn)椴焕斫鈴S家政策導(dǎo)致的不合作，廠家代表就要反省，是否自己溝通或培訓(xùn)不到位，是否有必要多做幾次溝通？廠家代表水平良莠不齊，人生閱歷也未必比經(jīng)銷商多，雙方雖是合作伙伴，很多時(shí)候也是利益的對(duì)立面。所以，當(dāng)廠家代表溝通不暢的時(shí)候，甚至可以求助公司大區(qū)經(jīng)理等進(jìn)行深入交流，也許談笑間，一切矛盾就灰飛煙滅了。

如果是經(jīng)銷商執(zhí)行力太差，就要看經(jīng)銷商是主觀原因還是客觀原因。如果只是客觀原因，缺少一定的人力物力，那可以用數(shù)據(jù)告訴經(jīng)銷商必須在品牌上有所投入。如果這個(gè)客戶值得栽培，廠家又有靈活的政策支持，建議廠家干脆自己投人、投費(fèi)用去協(xié)助客戶做好市場(chǎng)。這樣廠家對(duì)市場(chǎng)的把控度也更好一些，同時(shí)也可以幫助客戶成長(zhǎng)，這樣培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)銷商也會(huì)有較大的忠誠(chéng)度。

記住，千萬(wàn)別在最慘的時(shí)候換客戶。別等到最慘的時(shí)候找備胎，平時(shí)就可以多認(rèn)識(shí)一些客戶。經(jīng)銷商的圈子很小，可以先從側(cè)面了解信息，找到符合公司要求的經(jīng)銷商。一旦更換事實(shí)確定，再做下一步的準(zhǔn)備，否則很容易造成不必要的誤會(huì)，增加后期客戶轉(zhuǎn)換難度。

某品牌在M城銷售長(zhǎng)期停滯不前，新任區(qū)域經(jīng)理上任后，沒(méi)有認(rèn)真分析市場(chǎng)，沒(méi)有從品牌運(yùn)作上找問(wèn)題，想當(dāng)然地認(rèn)為指標(biāo)沒(méi)有達(dá)成就是經(jīng)銷商的錯(cuò)，于是大刀闊斧砍掉舊客戶。由于該品牌在M城屬于發(fā)展的低谷期，所以很難有好客戶可以挑選，勉強(qiáng)和新客戶簽約。但半年內(nèi)，市場(chǎng)出現(xiàn)了同樣的問(wèn)題，新客戶甚至比舊客戶更難搞，區(qū)域經(jīng)理后晦不迭。

2.給客戶一個(gè)緩沖期，以理服人。

既然動(dòng)了更換經(jīng)銷商的念頭，一方面要及時(shí)和客戶分析溝通，別把責(zé)任全部推到客戶身上，也別把話說(shuō)死，真誠(chéng)地和客戶溝通公司目前遇到的困境。比如銷售不達(dá)標(biāo)、鋪貨不達(dá)標(biāo)、活動(dòng)跟進(jìn)不到位等等，怎么辦？怎么解決？先聽(tīng)客戶怎么說(shuō)。說(shuō)分手很傷感情，尤其是由廠家提出，更容易讓經(jīng)銷商產(chǎn)生抗拒情緒，甚至憤怒。所以問(wèn)題應(yīng)由廠家提出，對(duì)策由經(jīng)銷商來(lái)想。既然你對(duì)品牌還有感情，那鋪貨不達(dá)標(biāo)怎么辦？加入、加政策？承諾多久達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?；顒?dòng)跟進(jìn)不到位怎么辦？好，廠家給一份季度活動(dòng)方案，報(bào)給商超，該落實(shí)的地堆、促銷都必須執(zhí)行到位，明確分工，三個(gè)月后咱們看看成效怎么樣。

緩沖期相當(dāng)于給大家一個(gè)機(jī)會(huì)，或許在這三個(gè)月中，廠家和經(jīng)銷商能找到更多契合點(diǎn)，那咱們就繼續(xù)合作下去。如果三個(gè)月后還是老樣子，那咱們就買賣不成仁義在，經(jīng)銷商或許也會(huì)接受這個(gè)事實(shí)，分手吧，后期工作該怎么處理就怎么處理。

z品牌的經(jīng)銷商是當(dāng)?shù)乩洗螅?jīng)常隨自己心情辦事，不服從廠家管理。區(qū)域經(jīng)理對(duì)此相當(dāng)惱火，到處告訴別人準(zhǔn)備炒了經(jīng)銷商。消息傳到客戶耳朵里，客戶大動(dòng)肝火，你小子不仁，就別怪我不義，索性不進(jìn)貨了，并放話出來(lái)，誰(shuí)敢接z牌，他就低價(jià)擾亂市場(chǎng)，渠道都聽(tīng)我的，到底誰(shuí)怕誰(shuí)還不知道呢！最后搞得區(qū)域經(jīng)理措手不及，換也不是，不換也不是，孤立無(wú)援等著被業(yè)界笑話。

3.賬目要理清。

有些廠家與經(jīng)銷商的合作是先款后貨，那就不存在經(jīng)銷商欠款的問(wèn)題，主要是搞清楚賣場(chǎng)費(fèi)用是否清楚、二級(jí)客戶賬目是否理清即可。如果是先貨后款的客戶，就要及時(shí)追回欠款，在合作后期，最好也減少發(fā)貨，避免不必要的呆賬、爛賬。

M牌經(jīng)銷商在知道廠家動(dòng)了換經(jīng)銷商的念頭后，反而用信用額度大批量壓貨，結(jié)果導(dǎo)致賬目清理時(shí)，欠款、庫(kù)存高筑，給更換經(jīng)銷商帶來(lái)很大的難度。對(duì)此，廠家人員應(yīng)認(rèn)真審核訂單，并及時(shí)告知相關(guān)人員卡單或者不發(fā)貨。欠錢的都是老大，千萬(wàn)別被債主掐住脖子。

4.熟悉經(jīng)銷商下游客戶。

在更換經(jīng)銷商之前，必須事先了解經(jīng)銷商的下游客戶，包括商超采購(gòu)、二級(jí)批發(fā)商和其他終端客戶。廠家代表要有意識(shí)地拜訪、接觸現(xiàn)有經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，維護(hù)廠家與下游客戶之間的關(guān)系。更換客戶后如果產(chǎn)品要繼續(xù)在這個(gè)市場(chǎng)上銷售，就必須運(yùn)用這些渠道。廠家代表有義務(wù)培養(yǎng)終端對(duì)廠家和產(chǎn)品的忠誠(chéng)度，從而最大限度地減少經(jīng)銷商更迭所帶來(lái)的損失。

5.制定新客戶合作計(jì)劃。

更換新客戶后的全年市場(chǎng)計(jì)劃，包括廣告投入計(jì)劃、費(fèi)用投入計(jì)劃、人員計(jì)劃、陳列改善計(jì)劃以及每月指標(biāo)等。廠家代表應(yīng)熟悉公司貿(mào)易條款，協(xié)助新客戶快速熟悉產(chǎn)品、熟悉公司，快速成長(zhǎng)。

w牌在沒(méi)有更換經(jīng)銷商前，廠家人員就經(jīng)常陪同經(jīng)銷商業(yè)務(wù)拜訪門店，并主動(dòng)與下游客戶聯(lián)系，增進(jìn)了解。經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員怕事多，除了對(duì)賬外基本把所有業(yè)務(wù)交給廠家人員。幾年后w牌更換經(jīng)銷商，幾乎沒(méi)有驚動(dòng)下游客戶，平穩(wěn)過(guò)渡。與新客戶的溝通中，出于對(duì)市場(chǎng)的了解，區(qū)域經(jīng)理制定出完整的年度計(jì)劃。新經(jīng)銷商也迅速進(jìn)入角色，市場(chǎng)的交接過(guò)程縮短，增強(qiáng)了新客戶信心，推動(dòng)了生意發(fā)展。

除了以上幾條，更換經(jīng)銷商時(shí)，廠家代表還需要注意以下三個(gè)事項(xiàng)：

1.賣場(chǎng)合同條款：轉(zhuǎn)經(jīng)銷商同時(shí)也需要轉(zhuǎn)合同條款，如果跟著經(jīng)銷商的大合同簽的話，至少也要了解返點(diǎn)、新品費(fèi)、陳列費(fèi)這些信息。和備胎客戶談判時(shí)，需要帶上這些數(shù)據(jù)和各賣場(chǎng)銷售情況一起說(shuō)明。對(duì)于節(jié)慶費(fèi)、店慶費(fèi)等費(fèi)用的承擔(dān)方式及結(jié)算方式也必須交待清楚，以免后期扯不清。

2.轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用確認(rèn)：轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用和進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用都是一筆極大的開(kāi)支，新舊客戶及廠家代表需事先確認(rèn)費(fèi)用問(wèn)題，這也是轉(zhuǎn)場(chǎng)開(kāi)始的第一步。

3.庫(kù)存、貨款轉(zhuǎn)移：庫(kù)存包括倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存、社會(huì)庫(kù)存和臨期殘次品庫(kù)存。在轉(zhuǎn)客戶前，最好能對(duì)所有庫(kù)存進(jìn)行清晰地盤點(diǎn)，尤其是庫(kù)齡的統(tǒng)計(jì)，提前做好庫(kù)存消化計(jì)劃。可以通過(guò)折扣促銷或者利用公司政策以舊換新、舊品退貨等手段，盡量降低庫(kù)存，讓新客戶輕裝上陣。庫(kù)存轉(zhuǎn)移的貨款支付也是非常重要的一環(huán)，新舊客戶必須對(duì)各類庫(kù)存盤點(diǎn)表及貨款支付協(xié)議簽好書(shū)面合同，避免后期糾紛。

俗話說(shuō)“買賣不成仁義在”。誰(shuí)都想看到白頭偕老，但緣分已盡，那就好聚好散。廠家人員對(duì)經(jīng)銷商要曉之以情、動(dòng)之以理。其實(shí)經(jīng)銷商也是明白人，只是為了自己的利益不愿做妥協(xié)罷了。廠家人員要做好這方面的溝通，軟硬兼施，盡量將雙方的損失降至最低，讓這個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程平穩(wěn)、友好。