高校教師人格化管理策略的適用性分析

殷忠勇

摘要： 回顧認識了人格化管理理論的歷史演變與特征，并以此對高校教師管理適用人格化管理策略的可行性進行了分析，認為傳統(tǒng)管理策略的滯后、教師的人格特征和勞動特點決定了人格化管理的必要。從管理起點、過程、歸宿描述了人格化管理的思路與途徑，并提出要辯證認識人格化管理策略以及在教師管理實踐過程中要注意提升管理人員的素質。

關鍵詞： 高校教師；人格化；非人格化；管理策略

高校教師管理是高校行政管理的最為重要的工作之一，其基本內容包括教師的招聘、任用、評價等各個環(huán)節(jié)。在教學活動、科學研究、教書育人、自我成長等各項事務中，既有教師作為主體性角色的身影，同樣也包含著行政力量對教師實施科學、人本管理的思維、策略和方針。而高校教師的管理思維、策略和方針是與教師自身的人格、教師勞動的特點、高校的基本任務以及教師在完成這些任務過程中的地位、作用、實現(xiàn)形式等密切相關的。因此，高校教師的管理策略既要尊重高校教師的基本人格及其勞動特點，也要體現(xiàn)大學作為一種社會組織的基本效率。

一、 人格化管理理論的歷史演變與特征

人格化管理理論是在對人在生產勞動中的地位、作用以及人自身的價值和需求不斷認識、審視的基礎上提出、發(fā)展和逐步完善起來的，是對傳統(tǒng)管理理論中忽略、誤讀人性、人格的修正和重判。

傳統(tǒng)管理理論對人性和人格做了一種錯誤的假定，它將人視為消極因素對待，認為人天生懶惰、厭惡工作、以自我為中心、忽視組織的需要，所以對多數(shù)人必須使用強迫的手段，這時期代表性的管理理論便是“經濟人”假定原理和相應的X理論。后來，著名的霍桑實驗提出了“社會人”的概念和相應的人群關系理論，認為人不僅有經濟和物質需求，也有更為重要的社會需求，管理中要注重改善人際關系、鼓勵員工參與管理。

人格的內涵是不斷豐富發(fā)展著的，需求理論將自我實現(xiàn)視為最高層次。美國行為科學家麥格雷戈1957年在美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了著名的“X理論—Y理論”，他認為有關人的性質和人的行為的假設對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵。在適當?shù)臈l件下，人們能夠承擔責任，多數(shù)人愿意對工作負責，能夠實現(xiàn)自我管理和自我指揮，并有創(chuàng)造才能和主動精神，個人的追求與組織的需要并不矛盾，而且可以統(tǒng)一起來。

然而，至少在同一時空條件下，并不是所有人的需求層次都是一致的。人員素養(yǎng)、工作特點、人際關系、環(huán)境條件等方面的差異使得管理策略不可能完全相同，即便是同一個人，隨著年齡的增長、知識的增加、閱歷的豐富以及在一個具體組織中的地位和作用的改變，其基于人格的需求也會發(fā)生改變。薛恩考察到這一特征，提出了“復雜人”的概念，認為“不僅人們的需要與潛在欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的”[1]。

莫爾斯和洛希基于這樣的人性假設于1970年發(fā)表了《超Y理論》，認為人是懷著許多不同的需要加入到組織里的，組織形式和管理方法要與工作性質和人們的需要相適應，要綜合考慮，不能千篇一律，有些人適用X理論，需要正規(guī)化的組織機構和嚴格的規(guī)章制度加以約束，有些人適用Y理論，需要更多的自治、責任和發(fā)揮創(chuàng)造性的機會去實現(xiàn)尊重和自我實現(xiàn)的需要[1]。

隨著社會的發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)，上述管理理論的出發(fā)點還是將管理者與被管理者之間的關系設定在一個對立的前提下，只是對被管理者的人性假定、內涵、復雜性有著逐漸完善的認識。美國管理學家威廉·大內基于對日美兩國企業(yè)管理實踐的認識和研究提出Z理論，否定權威管理和人性管理而主張采用基于人格平等的人格化管理，這是人格化理論走向成熟的重要標志。Z理論既與依靠等級制度實行集權管理的X理論不同，也與實行人性管理的Y理論不同，它不是建立在人性基礎上，而是建立在人格平等基礎之上的。其基本觀點是企業(yè)對員工實行長期或終身雇傭制度，促進員工積極關心企業(yè)的利益和企業(yè)的發(fā)展；注重員工的培訓，培養(yǎng)員工適應工作環(huán)境需要；管理過程既要運用各種統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等控制手段，更要注意對員工的經驗和潛在能力進行誘導和激發(fā)；鼓勵員工參與企業(yè)決策，并由領導者承擔責任；上下級關系融洽等[1]。

二、 高校教師人格化管理策略的適用環(huán)境

（一） 傳統(tǒng)管理策略不能滿足高校教師的專業(yè)發(fā)展與成長需要

傳統(tǒng)的高校人力資源管理是一種“交易型”的管理[2]。所謂“交易型”管理是指管理者以利益獎懲為交換條件誘導被管理者從事工作的一種制度，這種管理制度以“經濟人”假設為前提，以物質刺激為激勵誘因去實施管理，本質上是一種非人格化的管理。德國社會學家馬克斯·韋伯對于組織管理的“非人格化”有過經典性的闡述，在其代表作《社會組織與經濟組織理論》中，他提出了“理想的行政組織體系”，他認為：在實行科層制的組織中，管理工作應該以法律、法規(guī)、條例和正式文件等來規(guī)范人的行為，人們在處理公務時只應考慮合法性、合理性以及有效性，而不得摻雜個人的情感、偏好等非理性的因素?！敖灰仔汀惫芾泶_實有利于刺激教師的進取欲望，激發(fā)教師的積極性和主動性，激勵教師的競爭意識，但它卻忽視了教師內在的、超越于物質利益之上的自我價值實現(xiàn)的精神層面，異化和抑制了教師的內在精神需求與專業(yè)發(fā)展的內部動機。這在一定程度上從內在精神層面制約了教師的專業(yè)發(fā)展，長此以往，會阻礙教師發(fā)展成為自我管理和自我激勵的人。

教師是大學立足與發(fā)展的根本。在當前我國高校培養(yǎng)創(chuàng)新性人才和建設創(chuàng)新型國家的過程中，高校教師承擔著重要的任務和使命，為完成這些任務，需要激發(fā)教師的內在責任與創(chuàng)造熱情，這就要求高校人事管理的職能和工作方式進行相應的改變。教師人格化管理策略要以培育和提升大學核心競爭力為中心，創(chuàng)造尊重教師的良好氛圍，尊重教師的個人尊嚴與自我價值，了解教師的愿望、要求、需要、意見，切實解決教師生活和工作中的困難和問題，激發(fā)教師參與學校規(guī)劃、決策和管理的大事，為教師搭建施展才能的科研、教學和生活的平臺，使教師自身發(fā)展與高校發(fā)展以及社會發(fā)展統(tǒng)一起來。

（二） 高校教師人格特征和勞動特點決定了人格化管理的重要性

從第一部分人格化管理理論的發(fā)展演變過程可以看出，人格化管理策略的適用群體還是需要有所甄別的，高校教師正是非常適宜的群體之一，這是由高校教師人格特征和勞動特點的特殊性決定的。

人格在《現(xiàn)代漢語詞典》中的解釋為：“個人的道德品質；人的性格、氣質、能力等特征的總和；人作為權力義務主體的資格?！憋@然，人格不僅表現(xiàn)為外在的道德人格，還包含反映人的內在特質的心理人格以及權責對應的法律人格。意大利詩人但丁曾說：“一個知識不全的人可以用道德去彌補，而一個道德不全的人卻難以用知識去彌補。”蘇聯(lián)教育家烏申斯基說：“在教育工作中，一切都應以教師的人格為依據(jù)。因為教育力量只能從人格的活的源泉中產生出來，任何規(guī)章制度，任何人為的機關，無論設想得多么巧妙，都不能代替教育事業(yè)中教師人格的力量?！币虼?，我們所講的教師人格，不僅具有心理學的內涵，就教師角色的社會職責和形象而言，還包含著道德與法律的內在要求。他們的人格特征不僅決定著自身的工作狀態(tài)和生活幸福感，更決定著高等教育的質量與效益。長期以來，高校教師社會角色的道德要求使得教師面臨著較大的工作和社會壓力，在要求與現(xiàn)實之間，有的教師在工作中甚至有產生雙重人格的傾向，這就需要我們在人格化管理過程中注重促進教師自身人格的健康發(fā)展。

高校教師的勞動特點與其自身人格、社會角色擔當、高校的基本職責及其對教師的考核和評價方式密切相關。在新的形勢和環(huán)境下，高校教師的勞動特點具有勞動對象的全面性和發(fā)展性、勞動工具的多樣性和復雜性、勞動過程的長期性和反復性、勞動形式的個體性和獨立性、勞動技巧的靈活性和創(chuàng)造性、勞動范疇的集體性和社會性、勞動信息的雙邊性和示范性、勞動價值的實效性和間接性等特征[3]。因此，管理對象和環(huán)境的復雜性決定了高校教師管理往往游走在人格化與非人格化之間，需要針對具體的事務采用不同的方法，管理既要追求共性，更要倡導個性。

對高校教師進行人格化管理就是根據(jù)教師的心理規(guī)律、學術規(guī)律、管理規(guī)律，通過營造尊重教師、關心教師、激勵教師的氛圍，改善教師人際關系，維護人的內在需要和動機，促使其主動創(chuàng)造和創(chuàng)新，在滿足自身需要和動機的同時，使其智慧、知識及創(chuàng)新研發(fā)能力長期服務于學生、高校和社會。對教師進行人格化管理不僅是科學規(guī)范地履行行政權力的體現(xiàn)，也是為教師群體更好地行使學術權力創(chuàng)造了良好的環(huán)境條件。

三、 當前高校教師人格化管理的思路與途徑

（一） 人格化管理起點：心理契約

心理契約由斯凱恩在《組織心理學》中最早提出，阿杰里斯在《理解組織行為》中將這一概念進一步深化。這種隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望即心理契約，它同樣決定著員工的態(tài)度和行為。

教師對高校這一社會組織的選擇本身，已經包含著將個人社會價值的實現(xiàn)和高校組織發(fā)展的可能性緊密聯(lián)系起來的希望；高校對教師個體的選擇，也意味著將組織發(fā)展的目標托付給個人的期待?？梢钥闯?，這種相互期望使得教師的個性和人格得到尊重，需求和動機得到滿足，高校的組織發(fā)展目標與教師個人的發(fā)展目標高度契合，教師不再游離于組織發(fā)展目標之外。

高校教師的人格特征和勞動特點決定了其對高等教育事業(yè)、對學科專業(yè)、對學校和學生往往具有深厚的情感和責任心，對新生事物具有強烈的好奇心和質疑精神，在工作過程中具備創(chuàng)新意識，并且具有高度的自主性。美國心理學家科曼認為，有效的領導行為應該把工作行為、關系行為和被領導者的成熟程度結合起來考慮。當下屬比較成熟時，能獨立進行工作，就不希望領導者過多地指示和約束。對于受過高等教育的人，同時又是情感成熟的人，領導者應該采用授權式領導方式，高校教師往往只希望“有限的社會感情上的支持”，厭惡指手畫腳、說三道四，在他們心目中，有效的領導就是允許他們自己決定如何工作[4]。所以，心理契約管理應該是高校人格化管理的起點和理念，這對于高校教師隊伍穩(wěn)定性的鞏固、積極性的鼓勵、創(chuàng)造性的激發(fā)都有著積極的意義和價值。

（二） 人格化管理過程：柔性與整合

柔性管理是相對于剛性管理的一個概念，其本身不是一種具體的管理方式，而是一種管理思維。多年來的教師激勵和管理都從組織行為學的角度進行，忽視了教師自身的情感需求和價值訴求，或者說只是將這些要求當做有效的管理方法選擇的一個有效變量。柔性管理關注教師的內心世界，以人性為前提、以感情為紐帶、以精神為寄托，在應對機械的政策、法令、規(guī)章、制度中形成對人的具體訴求的尊重，并體現(xiàn)了高校組織的反應能力與調整能力[5]?，F(xiàn)在形成的共識是，剛性管理形成基本秩序，柔性管理形成良好氛圍，將理性的關系情感化，實質上是對心理契約管理的一種延伸。

整合是相對于當前高?？茖又乒芾砘A上人力資源、信息資源、學術資源利用、傳播、分配機制不合理，各類資源較為分散，沒有形成合力甚至相互掣肘的情形提出的一種人格化管理策略，包括完善學術組織和非學術性組織、建立學習型教師組織、發(fā)展學術沙龍、構建學術創(chuàng)新團隊等，在這樣的整合過程中，各種資源得到有效的溝通與交流，教師的成長機會、情感需求、學術權力得到實現(xiàn)、滿足和保障。在此過程中，高校形成了一種特有的組織文化，引領組織健康地運行、發(fā)展。

此外，人格化管理具體的技術化手段也是必要的。如美國微軟公司通過建立電子郵件系統(tǒng)、平等的辦公室、無等級劃分的停車場、沒有時鐘的辦公大樓、適應天氣的工作方式、到處可見的高腳凳、快樂的周末等方式，吸引了一大批富有創(chuàng)造活力的人才，并形成了獨特的文化氛圍[6]。

（三） 人格化管理歸宿：變革評價與考核方式

高校教師評價與考核一直是高校管理的一項重要工作，其出發(fā)點一是為了激勵以提高組織效率；二是促進教師的職業(yè)發(fā)展，但其模式和指標也一直處于不斷地發(fā)展和爭議之中。近年來，個人考核與團隊考核、年度考核與聘期考核、目標考核與過程考核等考核方式的相結合，對于原有考核方法中機械生硬、急功近利、個人主義等現(xiàn)象有了較大地改善。

人格化的評價與考核方式首先需要轉變評估觀念，從尊重教師人格和勞動特點的角度出發(fā)，變獎懲性的評價與考核為發(fā)展性的評價與考核，尊重教師復雜的角色和職業(yè)體驗，區(qū)別不同學科、專業(yè)、單位、教學研究類型的教師的勞動差別，尊重學術自由和思想獨立以及教師的學術生命價值，直至引領教師本身超越評價和考核，即教師的勞動不再是謀生的需要，更是一種自我發(fā)展的內在要求[7]。

四、 運用高校教師人格化管理策略的注意要點

（一） 辯證認識人格化與非人格化管理策略

管理中的人格化與非人格化表面上看似很對立，但在具體實踐中卻可以相互補充、相互利用，做到對立而統(tǒng)一，關鍵的問題是在實踐中分清主次、適度結合。非人格化管理具有管理的一般性特點，人格化管理是對它的深化和發(fā)展。人格化管理主要是指管理者對被管理者從人格的角度出發(fā)，理解、尊重、關心、信任他們，使其潛在能量得到自覺充分的發(fā)揮。而非人格化管理是指憑借一種相對客觀的技術、數(shù)字和理性規(guī)則來實行管理，希望以此來克服管理過程中個人主觀因素和其他不確定因素的影響，本質上是為了去除人為因素對管理行為的影響，讓管理技術化、制度化、理性化的現(xiàn)代化管理機制。因此，即使針對同一管理對象，因為具體的管理任務和目標不同，二者之間不僅可能沒有矛盾而且還有可能是一致的。高校教師作為一個特殊的群體，其人格特征有異于其他群體，且其勞動的特點也有異于一般的勞動，所以，在實際操作中既不能以執(zhí)行制度為理由而否定人格化管理，也不能單純依靠人格化管理而廢除必要的規(guī)章制度。

不可否認，由于種種原因，當前高校學術道德和學風建設存在著嚴重的問題，在這樣的不信任文化環(huán)境中，非人格化的管理策略仍然適用，甚至還顯示出其極大的優(yōu)越性。人格化管理策略不能破壞了公平、公正的制度環(huán)境，要區(qū)別不同的事務，要把握時機、區(qū)別環(huán)境。就高校教師管理的實際而言，只有把人格化管理和非人格化管理二者辯證地統(tǒng)一起來，而不是割裂開來，才能最大限度地調動教師的積極性，解放教師的創(chuàng)造力。

（二） 提升管理人員人格化管理的水平

在教師管理的實踐過程中，看似制定了種種制度，對教師的行為做出了規(guī)范和界定，關于教師管理過程的一切問題似乎都能找到答案。但事實上，針對具體的某位老師，制度本身也可能存在缺陷，比如，教師因各種原因導致的基本教學工作量不足，教師攻讀更高一級學位的學校和專業(yè)，教師外出訪學進修的內容、形式，教師校外學術行為的規(guī)范管理，面對這樣的情形，如何采用人格化的方式就與管理者自身的素質聯(lián)系起來了。

“一個有能力組織有效集體工作，并被視為懂行和思想開放的行政主管人員，常能成功地在其學校中引進重大的質量上的改進。因此必須保證把學校的領導托付給合格的、尤其在管理方面受過特定培訓的專業(yè)人才?！盵8]從高校當前治理結構的實際來看，行政力量仍然在學校事業(yè)發(fā)展各項重大戰(zhàn)略、各類資源調配使用以及其他一些具體的事務過程中占據(jù)著重要的甚至是支配性、決定性的地位，因此，加強管理干部隊伍建設，提升人格化管理的意識和水平至為重要。在此過程中，要加強管理人員自身的修養(yǎng)，補充必要的知識，讓其了解教師個體的不同個性特征、不同成長階段的發(fā)展和評估策略，了解校史校情和學校組織發(fā)展戰(zhàn)略，等等。

參考文獻

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（責任編輯趙文青）