淺談企業(yè)基層管理人員在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系中的作用

婁凱 高瑩瑩

摘要：近年來，我國勞動爭議明顯呈多發(fā)態(tài)勢，已經(jīng)不能單靠勞動爭議仲裁或者勞動監(jiān)察查處來解決，因此尋求企業(yè)內(nèi)部的化解渠道是構(gòu)建和諧勞動關(guān)系的有效途徑。以蘇州高新區(qū)為例，闡述了目前企業(yè)勞動關(guān)系的現(xiàn)狀及主要問題，分析和探討了企業(yè)勞動爭議的影響因素，在此基礎(chǔ)上提出了要充分發(fā)揮基層管理人員在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系中的作用，最終達(dá)到減少勞動爭議，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：勞動爭議；基層管理人員；勞動關(guān)系

勞動關(guān)系是最基本的社會關(guān)系之一，勞動關(guān)系是否和諧直接關(guān)系到整個社會是否和諧。由于勞資雙方在重大利益關(guān)系上存在著矛盾，常常會引發(fā)勞資糾紛甚至勞資沖突。因此如何構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系成為人們普遍關(guān)心的重大問題。眾多國內(nèi)學(xué)者圍繞如何改善我國企業(yè)勞動關(guān)系提出了許多對策和建議。鈕友寧認(rèn)為要充分發(fā)揮工會在協(xié)調(diào)勞動關(guān)系和化解勞資矛盾中的作用[1]。劉妍、周中之提出了通過廣泛深刻的道德調(diào)整的路徑來規(guī)范和協(xié)調(diào)勞動關(guān)系，而不僅僅通過強有力的法律調(diào)整[2]。張明文就如何發(fā)揮勞動保障監(jiān)察在建立和諧勞動關(guān)系中的作用等方面做了深入的研究和探討[3]。

上述研究雖很有價值，但大多停留在理論分析，而事實上企業(yè)勞動關(guān)系逐步走向市場化、復(fù)雜化，因此單一的理論分析難以充分揭示勞動關(guān)系的內(nèi)在規(guī)律，事實上需要提供更為豐富的具體操作意義的解決路徑，但現(xiàn)有相關(guān)研究較為缺乏?；诖?，本文力圖從造成企業(yè)勞動關(guān)系緊張的原因入手，分析造成目前企業(yè)勞動關(guān)系緊張的各種影響因素，在此基礎(chǔ)上，對蘇州高新區(qū)2009-2012年期間勞資糾紛進(jìn)行實證研究，最后提出相應(yīng)結(jié)論與建議。

一、目前企業(yè)勞動關(guān)系的現(xiàn)狀及主要問題

從現(xiàn)實情境看，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)引進(jìn)了越來越多的因循市場交易邏輯，將員工僅僅視為雇傭勞動力，企業(yè)和員工之間在根本利益上是對立的。筆者對蘇州高新區(qū)企業(yè)近年來勞動爭議情況作了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果如圖1、2所示：

圖1 2009-2012年蘇州高新區(qū)勞動爭議數(shù)量

圖2 2012年蘇州高新區(qū)勞動爭議類型

由上圖可以看出，隨著計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變，就業(yè)方式、分配形式日趨多樣化，勞動關(guān)系也日趨復(fù)雜化，蘇州高新區(qū)勞動爭議逐年呈多發(fā)態(tài)勢，不斷暴露出新的矛盾和問題，這些矛盾和問題集中地體現(xiàn)在勞動合同制度、工資報酬、社會保險等方面。上圖表示，2012年蘇州高新區(qū)勞動爭議中勞動合同解除類占比重最大，具體地講，一是部分用人單位特別是非公有制企業(yè)不訂立勞動合同。有的用人單位簽了勞動合同并不履行，用人單位不與勞動者簽訂書面勞動合同，使得雙方是否存在勞動關(guān)系都難以確認(rèn)；二是勞動合同管理制度不健全。當(dāng)前，隨著以勞動合同為基礎(chǔ)的用工制度的確立，勞動用工管理任務(wù)越來越重，勞動用工管理的面和量都有明顯的增多。非公有制企業(yè)人員流動大，而企業(yè)的隨意解雇行為普遍；三是勞動合同短期化趨勢明顯，影響了勞動關(guān)系的和諧穩(wěn)定。在激烈的市場競爭條件下，崗位頻繁創(chuàng)造或消失，不穩(wěn)定性增強，用工方式更加靈活、期限趨短，勞動合同短期化現(xiàn)象較為突出，不利于保護(hù)勞動者的合法權(quán)益；四是有的用人單位利用試用期騙用廉價勞動力。近年來許多用人單位通過設(shè)定較長時間的試用期來規(guī)避對職工應(yīng)盡的法定責(zé)任，按照現(xiàn)行法律規(guī)定，職工在試用期內(nèi)達(dá)不到錄用條件，用人單位可以隨時解除勞動合同，并且不用支付經(jīng)濟補償金。有的生產(chǎn)經(jīng)營季節(jié)性強的中小型企業(yè)，在生產(chǎn)旺季大量招用員工，試用期結(jié)束前，以勞動者達(dá)不到錄用條件為由解除勞動合同。另外，用人單位還利用試用期不給職工參加社會保險的方式變相盤剝勞動者[4]。

二、影響企業(yè)勞動爭議產(chǎn)生的原因分析

1.企業(yè)與員工之間缺乏相互信任

勞動關(guān)系氛圍作為員工對企業(yè)勞動關(guān)系狀況的心理感知，能夠?qū)趧雨P(guān)系研究從傳統(tǒng)的制度分析領(lǐng)域引入到組織行為的領(lǐng)域，在20世紀(jì)80年代以后受到了越來越多的關(guān)注。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，勞動關(guān)系氛圍能夠顯著影響缺勤、離職、生產(chǎn)率、勞動爭議等結(jié)果。目前全球化、經(jīng)濟和社會的轉(zhuǎn)型導(dǎo)致員工價值觀變得愈加多元化，基于個人主義或利己主義的行為模式不斷增多。企業(yè)和員工的這兩種變化趨勢綜合在一起，導(dǎo)致企業(yè)和員工之間的信賴程度越來越低。當(dāng)勞動爭議甚至是集體行動發(fā)生以后，即便是通過協(xié)商、調(diào)解、仲裁等程序解決了問題，增長了工資或改善了勞動條件，員工尤其是集體行動的組織者可能會擔(dān)心企業(yè)的報復(fù)，并不能保證之后在工作態(tài)度或行為上的改進(jìn)。因此，制度建設(shè)雖然能夠減少、解決勞動爭議或集體行動，但并不能解決員工與企業(yè)之間的信任缺失問題，仍難以保證高效的生產(chǎn)[5]。

2.企業(yè)員工缺乏意見表達(dá)

員工沉默對于企業(yè)百害而無一利，具體表現(xiàn)在：其一，員工掌握企業(yè)大量的一手信息，沉默阻斷了這些信息的傳遞，同時使得組織缺乏負(fù)面的反饋，容易使管理者誤將員工沉默當(dāng)成組織的和諧；其二，員工的沉默不利于健康的組織氛圍的形成，阻礙了人與人之間的信息和情感交流，不利于形成健康的組織氛圍；其三，由于員工保留對組織的觀點和信息，可能使得組織喪失了很多的創(chuàng)新機會，對組織的學(xué)習(xí)過程有嚴(yán)重的影響。對于員工個人而言，直接結(jié)果是影響著員工與組織的關(guān)系，最為典型的就是員工的流失率升高和組織忠誠度降低；另一方面，員工沉默意味著沒有被重視、感到缺乏控制以及認(rèn)知失調(diào)，并進(jìn)一步降低工作動機和工作滿意感，產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病，以及各種形式的工作倦怠。

3.企業(yè)缺乏經(jīng)驗豐富的基層管理人員

所謂的基層管理人員，是相對于高層管理人員與中層管理人員而言的。在一個單位，通常是指在生產(chǎn)、教學(xué)、科研一線，承擔(dān)管理任務(wù)的人員，如學(xué)科帶頭人、班主任、車間主任、班組長、領(lǐng)班、工頭等。這些基層管理人員起著保證各項任務(wù)在基層全面落實的重要作用，同時承擔(dān)著基本的管理職能，如督促指導(dǎo)員工按規(guī)定完成任務(wù)；溝通協(xié)調(diào)上下級的關(guān)系；配合中高層管理人員擬定各項計劃并組織實施；控制各項業(yè)務(wù)工作并使之按程序按規(guī)格正常地開展和進(jìn)行；以身作則，給其他一線員工以表率；安慰鼓勵下屬，從而使之產(chǎn)生敬業(yè)精神；對產(chǎn)品質(zhì)量和員工工作表現(xiàn)做出公正評價并以此作為對員工進(jìn)行獎、罰、升、降的原始數(shù)據(jù)和依據(jù)?；鶎庸芾砣藛T如果充分實現(xiàn)了上述管理職能，對一個企業(yè)的勞動關(guān)系氛圍將起到積極的影響，相反，如果是一個不勝任、缺乏經(jīng)驗和管理技能的基層管理人員，則會起到毀滅性的作用。西門子公司有一句名言：只要管理層能知道員工怎么想，那西門子就能成為一家偉大的公司。由此可見，如果管理層能夠充分了解員工的想法，企業(yè)勞動爭議事件會大量減少，這就需要充分發(fā)揮基層管理人員的作用，基層管理人員在這方面有著得天獨厚的優(yōu)勢條件，他們來自基層，同基層有共同語言，企業(yè)的管理層要充分利用和調(diào)動這一點，透過他們了解來自基層的聲音，從而破解員工沉默。

三、構(gòu)建企業(yè)和諧勞動關(guān)系的對策思考

（一）充分發(fā)揮基層管理人員在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系中的作用

1.基層管理人員是企業(yè)文化管理層的終端體現(xiàn)

一個“成功”的企業(yè)文化勢必對員工的價值觀、行為方式產(chǎn)生極其深遠(yuǎn)的影響，有時一些資深員工的身上會帶有明顯的企業(yè)文化的“烙印”?；鶎庸芾砣藛T作為企業(yè)管理層的終端，持續(xù)向企業(yè)的神經(jīng)末梢——大量的一線操作員工傳導(dǎo)和輸送著企業(yè)的文化。在傳導(dǎo)中，他們對與企業(yè)文化的領(lǐng)會和管理水平，對于員工的幸福感、工作滿意度以及勞資糾紛的產(chǎn)生都起著重要的作用。

2.基層管理人員能有效增強企業(yè)內(nèi)部信任

研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部信任能夠顯著影響員工的工作滿意感，增進(jìn)員工的情感承諾和組織支持感，會促進(jìn)員工的組織公民行為和創(chuàng)新行為，減少離職意圖，會直接或間接對員工工作績效產(chǎn)生顯著影響。企業(yè)內(nèi)部信任能夠潤滑員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間以及員工和企業(yè)之間的關(guān)系，對企業(yè)管理和企業(yè)績效有著很好的推動作用。我們發(fā)現(xiàn)，充分發(fā)揮基層管理人員的作用能有效增強企業(yè)內(nèi)部信任。首先，基層管理人員很多都是從一線操作員工中晉升的，有著共同的工作環(huán)境與經(jīng)歷，他們對于一線員工的感受也最為了解；其次，車間的基層管理人員普遍文化層次不高，但優(yōu)勢就在于與一線員工的文化層次、生活背景都極為相似，能夠在同一語境下溝通，有助于迅速地達(dá)成了解；第三，中國的地域文化特征明顯，很多基層管理人員與一線員工同為“老鄉(xiāng)”，在情感上有極大的認(rèn)同感。

（二）有效發(fā)揮基層管理人員在構(gòu)建和諧勞動關(guān)系中的積極作用

1.企業(yè)為基層管理人員建立合理的晉升機制

如何更好地調(diào)動基層管理人員的積極性，要充分考慮到身為一個企業(yè)員工的本身需求，無疑除了勞動報酬與員工福利外，短期內(nèi)的晉升與長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃是員工最關(guān)心的問題。晉升機制與職業(yè)生涯管理息息相關(guān)，前者是滿足員工短期目標(biāo)，后者是員工長期的職業(yè)規(guī)劃。

在制定這方面的機制時，需要幫助員工把組織和個人的需求結(jié)合起來，恰當(dāng)?shù)卮_定其長短期職業(yè)目標(biāo)及其進(jìn)展?fàn)顩r的判斷方法，同時，還應(yīng)確保設(shè)立的目標(biāo)是具體可實現(xiàn)且富有挑戰(zhàn)性的，并承諾協(xié)助員工實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。其次是制度上的考慮，要注意細(xì)節(jié)，結(jié)合企業(yè)自身特點，確保公平與合理性。如設(shè)置職位，確定崗位職責(zé)，并建立崗位說明書。崗位職責(zé)即崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍。當(dāng)員工個人自身技能、綜合能力達(dá)到另一個層級的時候，應(yīng)給予合理的晉升，這中間，公平的考核制度尤為重要。同時，職務(wù)晉升后，相應(yīng)的權(quán)力、職責(zé)、勞動報酬都要有所調(diào)整，這個過程中企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地幫助員工。

2.企業(yè)為基層管理人員量身定做培訓(xùn)制度

剛從基層崗位被提升為一線管理人員往往會面臨一些問題，如與下屬關(guān)系緊張，不知道怎么管理下屬。有的因為打不破情面，不敢管，有的因為敢管，而下屬不執(zhí)行或者消極對待?；鶎庸芾砣藛T基本上都是從一線員工提拔起來的，以前大家是同事，一起為了完成某項工作而努力，可以一起玩鬧和抱怨，可是現(xiàn)在變成了上司，而周圍的同事可能從心里并不認(rèn)為從知識、技能、素質(zhì)上面高于他們，就會有抵觸。

因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對基層管理人員的培訓(xùn)制度。首先技能培訓(xùn)是必不可少的，基層管理人員來自于基層，立足于根本的是技術(shù)，這也是從員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃角度出發(fā)考慮；其次是管理知識的培訓(xùn)，迅速補充管理知識對新晉的基層管理人員來說是十分有必要的。從晉升渠道來說，不是所有的技術(shù)人員都能成功地轉(zhuǎn)變成為一名管理者，因為一名管理者除了具備最基本的技術(shù)能力即專業(yè)技能外，還需要具備一名管理者所必需的知識、技能、素質(zhì)和意愿，包括組織能力、協(xié)調(diào)能力、語言表達(dá)能力、大局意識等等。這些能力，一是天賦，二是訓(xùn)練所得。企業(yè)應(yīng)有針對性地幫助基層管理人員補充這一類管理知識和能力，以應(yīng)對開展管理工作所需要用到的情況。

當(dāng)然，基層管理人員自身也要注重工作方式方法的調(diào)整，自身有追求進(jìn)步的內(nèi)在需求，能夠以身作則、嚴(yán)于律己；第三是心理培訓(xùn)，新晉基層管理人員需要盡快調(diào)整心態(tài)以便更好地配合中高層領(lǐng)導(dǎo)開展工作，這是最重要的，也是開展工作的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有計劃地幫助他們，使其心里明白，現(xiàn)在的職位已經(jīng)和以前有了當(dāng)然的區(qū)別，已從一個純粹的執(zhí)行者、同級同事的同盟者，變成了具有一定權(quán)限、職責(zé)和義務(wù)的基層管理者、一名上司。要接受不能再和以前的同事保持天然的同盟關(guān)系的現(xiàn)狀，與以前的同事是一種管理與被管理、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的角色定位，不能再和他們一起對工作完沒完成、完成的質(zhì)量好與不好抱持無所謂的態(tài)度，也不能和他們一起抱怨上司的不公、公司的不好。要有比以前更強大一點的內(nèi)心才能應(yīng)對。

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