推進(jìn)企業(yè)管理與文化建設(shè)

化東

七冶作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的建筑施工企業(yè)，在改制重組后，在新的管理體制建立中，在面臨諸多傳統(tǒng)管理模式亟待改變，更切實(shí)際地按市場發(fā)展需要進(jìn)行管理對接等方面，做了許多積極的探索。尤其是在理順母子公司管理關(guān)系、調(diào)整和完善項(xiàng)目施工管理方式、構(gòu)建企業(yè)文化體系等方面，努力做了一些嘗試。

一、理順母子公司利、權(quán)、責(zé)關(guān)系

理順“三者”關(guān)系，是達(dá)到“三力”目的的基本條件。而三者當(dāng)中首要的應(yīng)是利益關(guān)系。即：理順母子公司之間的利益分配條件。為此，公司通過經(jīng)營分析會(huì)、專題討論會(huì)等多種形式，征集、起草并建立了《七冶經(jīng)營管理辦‘法》，從制度上明確了利益歸屬關(guān)系。從而為在新的組織機(jī)構(gòu)框架下，更好地行使兩級(jí)公司權(quán)限及履行相應(yīng)職責(zé)奠定了基礎(chǔ)。

在新機(jī)構(gòu)框架下運(yùn)行的兩級(jí)公司都具有“負(fù)擔(dān)輕、人員精、體制活”的良好環(huán)境，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了母子公司體制，真正做到分權(quán)管理、分灶吃飯，沒有了捆綁的壓力。母子公司制，構(gòu)成了多個(gè)平行法人實(shí)體，為子公司的發(fā)展提供更大發(fā)展的平臺(tái)，也對企業(yè)內(nèi)部“權(quán)力管理”觀念帶來了很大挑戰(zhàn)。過去那種以權(quán)管理的方式將被淡化，代之以追求投資回報(bào)為目的的新型管理框架。因此，除了投資關(guān)系外，母子公司之間的關(guān)系，在經(jīng)營活動(dòng)中是平等的合作關(guān)系。在這種關(guān)系定位的基礎(chǔ)上，子公司在七冶直管項(xiàng)目中，將以分包方的平等合作的身份關(guān)系，參與項(xiàng)目施工。從而打破了傳統(tǒng)的捆綁經(jīng)營模式，淡化了行政管理觀念，讓“權(quán)利”與“責(zé)任”對等，子公司同樣承擔(dān)起了企業(yè)生存發(fā)展的重任。

做實(shí)母子公司經(jīng)濟(jì)實(shí)體，強(qiáng)化子公司作為獨(dú)立法人應(yīng)承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任和享有的權(quán)益，是七冶集約化經(jīng)營，實(shí)行市場運(yùn)作和實(shí)時(shí)監(jiān)控必須遵循的原則。公司總部不再大包大攬，不束縛子公司獨(dú)立自主發(fā)展。堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化，指導(dǎo)子公司做好發(fā)展計(jì)劃、開發(fā)項(xiàng)目等工作；防止和減少投資失誤或者盲目擔(dān)保造成的損失而負(fù)連帶責(zé)任，為公司擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，開展多元化經(jīng)營奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

通過理順管理關(guān)系而建立起規(guī)范的制度，進(jìn)一步明確了經(jīng)營管理的職責(zé)，做到了考核監(jiān)督有序。這一辦法的核心內(nèi)容就是：將各子公司在一級(jí)項(xiàng)目部所參與和完成的施工產(chǎn)值均納入該公司進(jìn)行考核，總部產(chǎn)值為借助社會(huì)資源所創(chuàng)造的自營產(chǎn)值，一級(jí)項(xiàng)目部（分公司）所用子公司人員（未列入承包范疇）應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用，費(fèi)用由總公司根據(jù)市場核定后，由項(xiàng)目部、分公司按月支付給派人單位。能專項(xiàng)分包的工程堅(jiān)決對子公司進(jìn)行分包。通過這些工作的制度化和規(guī)范化，就進(jìn)一步明晰了公司總部以投資人的角色，重點(diǎn)實(shí)施和完善對子公司利潤、產(chǎn)值、資產(chǎn)增值的考核與監(jiān)督。

二、以項(xiàng)目為紐帶提高管理水平

對七冶來說，項(xiàng)目是公司之本、管理之重、效益之源，項(xiàng)目管理的好壞，直接關(guān)系到公司的經(jīng)濟(jì)效益、品牌、聲譽(yù)乃至興衰成敗。因此，提高公司整體管理水平，必須以項(xiàng)目為紐帶，通過加強(qiáng)項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)七冶生產(chǎn)力的提高。在這方面，我們重點(diǎn)做了以下調(diào)整。

一是對機(jī)關(guān)職能管理部門進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)整，明確機(jī)關(guān)職能管理職責(zé)，建立健全科學(xué)規(guī)范的信息化系統(tǒng)及相關(guān)監(jiān)督考核制度，從項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和完成五個(gè)方面做好資料的收集、分析與指導(dǎo)；做好項(xiàng)目定位、實(shí)施范圍、工作計(jì)劃、變更管理、風(fēng)險(xiǎn)分析與控制、交付等項(xiàng)目管理核心內(nèi)容，優(yōu)化項(xiàng)目管理。

二是嚴(yán)格簽訂好項(xiàng)目責(zé)任書。一份責(zé)任書是公司與項(xiàng)目部（尤其是項(xiàng)目經(jīng)理）“利、權(quán)、責(zé)”的契約，也是項(xiàng)目最終評(píng)價(jià)績效激勵(lì)的依據(jù)。項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目部根據(jù)公司簽訂的責(zé)任書，制定出適合本項(xiàng)目實(shí)施的具體辦法，作為整個(gè)項(xiàng)目控制成本的目標(biāo)。責(zé)任書中各項(xiàng)指標(biāo)的確定，是簽訂雙方經(jīng)過充分協(xié)商，相關(guān)部門充分討論，努力達(dá)到嚴(yán)謹(jǐn)、客觀，保證項(xiàng)目責(zé)任書的公平公正。公司依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況還建立了季度成本分析制度，對項(xiàng)目成本適時(shí)進(jìn)行管理和控制。在績效激勵(lì)的同時(shí)，還推行了虧損項(xiàng)目問責(zé)制，建立虧損項(xiàng)目預(yù)警制度，定期匯報(bào)虧損情況，并將虧損項(xiàng)目提交專題會(huì)議進(jìn)行討論。

三是強(qiáng)化過程控制，做好項(xiàng)目收尾、結(jié)算等各項(xiàng)工作。為降低項(xiàng)目經(jīng)營中存在的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)抓好資金控制，完善收支兩條線，大宗材料集中采購，做好分包隊(duì)伍的選擇管理，并承擔(dān)起資金支付與保證責(zé)任。圍繞項(xiàng)目管理全過程，著重加強(qiáng)項(xiàng)目管理過程中，控制隱性墊資的資金風(fēng)險(xiǎn)，并由公司加強(qiáng)對竣工項(xiàng)目結(jié)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。在加強(qiáng)工程款回收管理中，明確項(xiàng)目經(jīng)理為工程款回收第一責(zé)任人，對項(xiàng)目考核實(shí)行“資金、成本、質(zhì)量”三否決，并對應(yīng)考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而達(dá)到有效控制。

三、多種形式構(gòu)建七冶文化體系促管理

一是將文化建設(shè)融入企業(yè)管理之中。公司在加強(qiáng)機(jī)構(gòu)建設(shè)中，對原有部門職能進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，成立了黨建與企業(yè)文化部，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、推動(dòng)公司的企業(yè)文化建設(shè)工作，研究部署企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃，確定公司企業(yè)文化理念系統(tǒng)的基本要素，為構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的運(yùn)行體系，提供了戰(zhàn)略性的指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督保障。通過專有部門牽頭，各管理部門的相互配合，使企業(yè)文化滲透至企業(yè)的各項(xiàng)管理程序和工作流程。因此，無論是在組織職工技術(shù)比武、勞動(dòng)競賽、項(xiàng)目建設(shè)和評(píng)先創(chuàng)優(yōu)中，還是在經(jīng)營分析、黨建檢查、干部考核中，都充分體現(xiàn)了企業(yè)文化在干部職工意念中的作用。

二是將企業(yè)文化與思想政治工作相結(jié)合，通過有形和無形兩種形式，培育企業(yè)職工共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，對職工的行為進(jìn)行有效的管理，促進(jìn)發(fā)展。有形就是將干部職工中的文化因素加工提煉，形成一定時(shí)期內(nèi)的思想準(zhǔn)則，編印成手冊和資料進(jìn)行廣泛宣傳，將指導(dǎo)方針、警句、總結(jié)等加工為理念，上墻壁、進(jìn)工地。此外，公司還先后編印了《四屆項(xiàng)目管理工作會(huì)（資料匯編）》《七冶規(guī)章制度匯編》《風(fēng)雨兼程50年》《中層干部談管理》等專業(yè)書籍以及《員工手冊》《女工作品選》等各類文化書籍。無形就是將聽到的、職工反映出來的、工作檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，通過研究，運(yùn)用會(huì)議、研討、制度和思想工作等手段，落實(shí)問題，解開包袱，化解矛盾，從而保證管理工作的正常運(yùn)行。公司也正是將這兩種有效形式相互結(jié)合，提出了建設(shè)“政通人和、富足安康新七冶”的發(fā)展目標(biāo)，并建立起了以“勇于擔(dān)當(dāng)、樂于奉獻(xiàn)”為中心的核心價(jià)值體系，提出了“人才強(qiáng)企、科技興企、創(chuàng)新壯企”的發(fā)展戰(zhàn)略，樹立“以業(yè)績論英雄，促七冶共發(fā)展”的文化氛圍和榮譽(yù)觀。

三是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的責(zé)任。站在公司發(fā)展的新起點(diǎn)上，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須首先在思想觀念上有新的轉(zhuǎn)變和新的突破。為此，公司通過多種方式著重加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的思想教育：一是樹立變革、變化、創(chuàng)新的理念，增強(qiáng)機(jī)遇意識(shí)、發(fā)展意識(shí)、憂患意識(shí)，以“等不起”的緊迫感、“慢不得”的危機(jī)感、“坐不住”的責(zé)任感，著力解決好企業(yè)發(fā)展中面臨的最直接、最現(xiàn)實(shí)的問題。二是轉(zhuǎn)變觀念，要順勢、借勢、造勢，看準(zhǔn)問題，培養(yǎng)敢于大膽嘗試的氣魄。著眼結(jié)合、著手探索、著力成果，鼓勵(lì)實(shí)踐、允許失敗。創(chuàng)業(yè)需要“鼓勵(lì)嘗試期”，領(lǐng)導(dǎo)干部要能允許職工犯錯(cuò)，不設(shè)置太多阻礙，不過于要求完美，做好指導(dǎo)糾錯(cuò)工作。三是要認(rèn)識(shí)到，在謀略發(fā)展、深化轉(zhuǎn)型，選準(zhǔn)突破口方面，要多用時(shí)思考，多做功課，形成良好工作氛圍。四是要改變“官本位”思想，勤調(diào)研、善分析、多學(xué)習(xí)，客觀對待每一項(xiàng)問題，能聽進(jìn)建議、常自醒不足，敢于放權(quán)給能做事的人。五是出臺(tái)了《七冶精神文明與企業(yè)文化創(chuàng)建工作指導(dǎo)意見》，形成長效機(jī)制。同時(shí)還開辟了“中層干部談管理”“黨委書記話黨建”專欄，形成促進(jìn)機(jī)制。通過領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)當(dāng)企業(yè)文化的引領(lǐng)者，不僅有力地推動(dòng)了企業(yè)文化建設(shè)，還直接把公司的發(fā)展意圖和謀略，變成為廣大職工共有的自覺行為。

（作者單位：七冶建設(shè)有限責(zé)任公司）