會計(jì)集中核算制班組經(jīng)濟(jì)核算淺探

大慶油田礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部 田玉芹 湖北潤達(dá)稅務(wù)有限責(zé)任公司 殷 銘

大慶油田礦區(qū)事業(yè)部自2007年成立以來，一直實(shí)行會計(jì)集中核算，實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能相分離，從而使會計(jì)核算更加統(tǒng)一規(guī)范，財(cái)務(wù)管理更加系統(tǒng)完整。通過強(qiáng)化班組經(jīng)濟(jì)核算，為會計(jì)集中核算提供真實(shí)準(zhǔn)確的第一手經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)資料，并以此為契機(jī)來帶動財(cái)務(wù)管理水平的提高，本文擬就如何做好會計(jì)集中核算方式下的班組經(jīng)濟(jì)核算工作談一點(diǎn)心得體會。

一是班組經(jīng)濟(jì)核算工作開展。（1）轉(zhuǎn)變觀念——全員參與，人企合一。其一，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念。要求單位領(lǐng)導(dǎo)高度重視，下決心推行，從政策上給預(yù)支持，使班組經(jīng)濟(jì)核算順暢運(yùn)行。其二，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員觀念。由于實(shí)行會計(jì)集中核算，使基層財(cái)務(wù)人員從原來的會計(jì)核算工作中脫離出來，這就要求財(cái)務(wù)人員進(jìn)行從核算職能向管理職能的轉(zhuǎn)變，把更多的精力轉(zhuǎn)移到班組經(jīng)濟(jì)核算工作中，全面參與單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，掌握包括生產(chǎn)等相關(guān)技術(shù)、知識，真正做到強(qiáng)化成本管理，同時(shí)為會計(jì)集中核算服好務(wù)，提供真實(shí)準(zhǔn)確的第一手經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)資料。其三，轉(zhuǎn)變班組職工觀念。班組職工是企業(yè)效益的直接創(chuàng)造者，深入推行班組經(jīng)濟(jì)核算工作要想見到實(shí)效，必須調(diào)動廣大職工的積極性和主動性，真正樹立起勤儉節(jié)約、愛企如家的思想，從節(jié)約“一滴水、一度電、一滴油”做起，養(yǎng)成時(shí)時(shí)厲行節(jié)約，處處降本增效的良好習(xí)慣。讓職工期望的與企業(yè)保持一致，做到人企合一，同甘共苦。在具體操作過程中要建立長效機(jī)制，因?yàn)槁毠さ乃枷朕D(zhuǎn)變不是朝夕的事情，可以通過骨干帶動全面、職工代表座談、進(jìn)行面對面的溝通等形式進(jìn)行。（2）夯實(shí)基礎(chǔ)——明確重點(diǎn)，規(guī)范運(yùn)行。其一，明確班組經(jīng)濟(jì)核算內(nèi)容。本著干什么、管什么、算什么的原則，把班組能夠摸得見看得著的可控重點(diǎn)成本費(fèi)用做為班組經(jīng)濟(jì)核算內(nèi)容。物業(yè)集團(tuán)以材料費(fèi)、燃料費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、修理費(fèi)、運(yùn)費(fèi)等可控成本費(fèi)用做為班組核算內(nèi)容，工資及附加費(fèi)、折舊等固定成本費(fèi)用留則在成員單位成本中心層面進(jìn)行控制。其二，明確班組經(jīng)濟(jì)核算方式。首先，明確經(jīng)濟(jì)核算責(zé)任。嚴(yán)格劃清各個(gè)成本中心的責(zé)任，平級成本中心之間各負(fù)其責(zé)；每一級成本中心按其可控成本向上一級成本中心負(fù)責(zé)；上級成本中心的責(zé)任不能由下一級成本中心負(fù)擔(dān)。由于管理層次分明，責(zé)任劃分到位，使每一個(gè)班組、管理處、成員單位、直屬中心直至集團(tuán)工作起來井然有序，盡職盡責(zé)，敢于負(fù)擔(dān)，為成本管理的順利進(jìn)行邁出了第一步。其次，明確核算統(tǒng)一樣式。規(guī)范各種成本消耗登記臺賬，以物業(yè)管理三公司為例，共建立了《材料消耗臺賬》、《燃料、動力消耗臺賬》等17種班組經(jīng)濟(jì)核算臺賬，主要從數(shù)量消耗方面進(jìn)行臺賬登記，并與創(chuàng)建“節(jié)約型”班組相結(jié)合，2007年對班組核算臺賬進(jìn)行了改進(jìn)。再次，明確臺賬記錄單位。公司機(jī)關(guān)、附屬單位、基層管理處及所屬班組分別登記班組經(jīng)濟(jì)核算臺賬，由會計(jì)人員及核算人員進(jìn)行登記。最后，明確臺賬記錄時(shí)間。公司機(jī)關(guān)、直屬單位按月登記，基層供熱管理處供暖期間按周登記、非供暖時(shí)間按月登記，物業(yè)管理處按月登記，供熱管理處班組供暖期間按日登記、非供暖期間按月登記，物業(yè)班組按月登記。（3）強(qiáng)化管理——真實(shí)可控，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。其一，做好預(yù)測工作，搶抓降本有利時(shí)機(jī)。事業(yè)部每年的成本預(yù)算指標(biāo)一般是在2月份下達(dá)，而每年的1～2月份正是供暖運(yùn)行期間，這也是降低成本的關(guān)鍵時(shí)期，在完成年終結(jié)算后，立即由財(cái)務(wù)牽頭，組織生產(chǎn)、經(jīng)營相關(guān)人員成立成本調(diào)查小組，利用5天的時(shí)間，對事業(yè)部機(jī)關(guān)、直屬單位、成員單位對成本、面積、外網(wǎng)等影響成本管理和控制的重要項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查總結(jié)，通過指標(biāo)核算、實(shí)地丈量、填寫調(diào)查表等方式，摸清底數(shù)。在此基礎(chǔ)上，與上一年實(shí)際消耗情況進(jìn)行對比，參照標(biāo)準(zhǔn)成本制定情況，對當(dāng)年重要成本項(xiàng)目如渣油、水、電、材料、熱量等進(jìn)行合理預(yù)測，本著成本既要逐年下降、又要有可操作性的原則，在1月中旬，把油、水、電、材料、熱量等消耗指標(biāo)下達(dá)到所屬單位，使其在生產(chǎn)運(yùn)行中有據(jù)可依，從而杜絕了年初不控制，年底控制不住的現(xiàn)象，做到了事前預(yù)測，主動出擊，緊緊抓住降低成本的有利時(shí)機(jī)，為全年降本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。其二，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，明確目標(biāo)落實(shí)責(zé)任。科學(xué)合理、細(xì)致均衡的分解預(yù)算指標(biāo)是班組經(jīng)濟(jì)核算工作的重要組成，在預(yù)算環(huán)節(jié)做了大量細(xì)致的工作。第一，成立預(yù)算小組。第二，做好定額制定工作，制定出科學(xué)合理的預(yù)算編制依據(jù)。第三，細(xì)分預(yù)算指標(biāo)。在分解過程中，做到“三個(gè)細(xì)分，一個(gè)細(xì)化”，即：細(xì)分成本，制定可控成本定額；細(xì)分定額，把可控成本層層分解；細(xì)分目標(biāo)，把成本實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行量化，落實(shí)到崗位；細(xì)化責(zé)任，實(shí)行全員成本管理責(zé)任制，把費(fèi)用指標(biāo)細(xì)化到管理處、班組及各個(gè)崗位，使得人人肩上有指標(biāo)，人人頭上有成本。其三，強(qiáng)化基礎(chǔ)核算，數(shù)據(jù)登記真實(shí)準(zhǔn)確。在成本管理的核算環(huán)節(jié)里，總體要求是：數(shù)據(jù)一要真實(shí)，二要及時(shí)，三要準(zhǔn)確，四要規(guī)范。具體工作中，第一，編制成本計(jì)算表，各管理處會計(jì)人員每月根據(jù)成本消耗臺賬，編制成本計(jì)算表，每月30日向成員單位財(cái)務(wù)資產(chǎn)部報(bào)送，計(jì)算表內(nèi)有賬面發(fā)生情況及已發(fā)生未進(jìn)賬情況，從數(shù)量和價(jià)值量兩方面真實(shí)顯現(xiàn)基層單位成本費(fèi)用實(shí)際發(fā)生情況，為成本單位及事業(yè)部會計(jì)集中核算及成本管理工作提供了翔實(shí)的第一手核算資料，從而避免了財(cái)務(wù)不結(jié)算成本費(fèi)用不能進(jìn)賬的矛盾，同時(shí)也為成本分析提供依據(jù)。第二，繪制油、水、電、熱量消耗曲線圖，并制作了圖板上墻，使得數(shù)據(jù)管理更加直觀，便于比較、分析。第三，定期檢查，隨機(jī)抽查。數(shù)據(jù)須真，方有實(shí)效，為此，事業(yè)部及成員單位財(cái)務(wù)人員與生產(chǎn)管理部門相結(jié)合，每月定期對基層班組核算臺賬進(jìn)行檢查，同時(shí)不定期的抽查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不符立即組織機(jī)關(guān)管理人員與管理處、班組相結(jié)合，反復(fù)論證，查找原因，進(jìn)行整改。在某次水費(fèi)消耗臺賬的檢查中，發(fā)現(xiàn)38#熱力站水消耗數(shù)量高，通過調(diào)查，是水表計(jì)量不準(zhǔn)，公司有關(guān)人員積極協(xié)調(diào)，及時(shí)解決了問題，避免了水的流失，控制了成本。其四，強(qiáng)化事中控制，實(shí)施經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方案。在成本管理中實(shí)行全過程控制，除預(yù)測、預(yù)算控制外，還加強(qiáng)了生產(chǎn)運(yùn)行過程中的控制，與生產(chǎn)部門相結(jié)合，按照設(shè)計(jì)熱指標(biāo)、渣油、煤最低發(fā)熱值、室外溫度等指標(biāo)每周制定出渣油、煤、水、電經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方案。使班組生產(chǎn)在預(yù)算指標(biāo)的先行控制下，執(zhí)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方案，從雙重意義上實(shí)現(xiàn)了班組經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，成本降低效果顯著。物業(yè)管理三公司2011年通過運(yùn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方案，剔出天氣影響因素，節(jié)約渣油1747噸、732萬元，煤4820噸、315萬元。（4）分析總結(jié)——揭示問題，促進(jìn)提高。有了事前、事中的控制，但如果沒有事后的分析、總結(jié)，班組經(jīng)濟(jì)核算工作就不會提高。因此，在成本分析工作中，注重實(shí)效，班組按旬、月進(jìn)行成本分析，對分析出的問題及時(shí)解決，避免或減少損失的發(fā)生。為了進(jìn)一步促進(jìn)成本管理水平的提高，把成本分析工作列入班組經(jīng)濟(jì)核算工作的重點(diǎn)，定期召開成本分析會，對成本分析的內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)范，每期分析在查找原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，要求必須制定切實(shí)可行的整改措施，并就整改的成效在下一期成本分析中予以反饋。為了使成本分析能更好地為降本增效服務(wù)，召開了《經(jīng)濟(jì)分析經(jīng)驗(yàn)交流會》，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)查找了不足，尤其是在治水、治電的管理方面，把好的經(jīng)驗(yàn)和管理辦法在集團(tuán)范圍內(nèi)加以推廣。隨著成本分析的不斷深入，帶動管理水平的不斷提高，使成本分析發(fā)揮了應(yīng)有的效用。（5）嚴(yán)格考核——公平公正，賞罰分明。嚴(yán)格考核，節(jié)獎超罰是搞好班組經(jīng)濟(jì)核算的工作的重要舉措。2011年，重新修訂了《班組經(jīng)濟(jì)核算考核辦法》，對預(yù)算執(zhí)行、核算質(zhì)量情況分別制定了考核細(xì)則，加大了獎懲力度，同時(shí)對修舊利費(fèi)制定了專題考核細(xì)則，加大了獎勵幅度，調(diào)動職工對修舊利費(fèi)工作的積極性，從根本上促進(jìn)材料費(fèi)的節(jié)約。在考核中，改變了以往的扣分制，對考核結(jié)果現(xiàn)場量化，直接計(jì)算出兌現(xiàn)金額，于獎金發(fā)放時(shí)兌現(xiàn)，使職工真正感受到成本差異和切身利益密切相關(guān)，形成“事事有人管，人人有事管”的激勵機(jī)制。各崗位工人都自覺將各項(xiàng)運(yùn)行參數(shù)調(diào)整到最佳狀態(tài)，促進(jìn)了各項(xiàng)工作水平的提高。

二是班組經(jīng)濟(jì)核算工作存在的問題。其一，全員理解重視程度不夠，作用發(fā)揮不盡人意。對班組經(jīng)濟(jì)核算的理解部分認(rèn)為只是登記個(gè)數(shù)字，沒有深刻領(lǐng)會其含義，在一定程度上存在流于形式的現(xiàn)象，作用發(fā)揮不盡人意。其二，核算成本項(xiàng)目覆蓋面不夠。在過去的班組經(jīng)濟(jì)核算只強(qiáng)調(diào)了可控生產(chǎn)變動成本項(xiàng)目，忽視了管理費(fèi)用等可控成本的核算。其三，開展經(jīng)濟(jì)核算單位不夠全面。班組經(jīng)濟(jì)核算在基層開展的效果顯著，在成員單位機(jī)關(guān)及事業(yè)部機(jī)關(guān)開展的不夠，班組經(jīng)濟(jì)核算體制需進(jìn)一步完善。其四，片面強(qiáng)調(diào)單項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，全局經(jīng)濟(jì)價(jià)值意識不強(qiáng)。班組只注重單項(xiàng)指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，沒有形成全局價(jià)值觀念，導(dǎo)致大損失換回小利益。

三是深入開展班組經(jīng)濟(jì)核算建議。其一，建立長效機(jī)制，對全員進(jìn)行長期宣傳教育，不斷進(jìn)行人員素質(zhì)培訓(xùn)。其二，把班組可控的變動成本項(xiàng)目全部納入班組進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，擴(kuò)大班組指標(biāo)核算范圍，加大班組經(jīng)濟(jì)核算力度。其三，在事業(yè)部、成員單位的機(jī)關(guān)層面設(shè)置核算班組，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。使班組經(jīng)濟(jì)核算全面應(yīng)用到集團(tuán)的各個(gè)部門單位，從而形成上下一致的班組經(jīng)濟(jì)核算體系，抓大不放小，通過班組經(jīng)濟(jì)核算，達(dá)到降低成本費(fèi)用支出目的，提高事業(yè)部財(cái)務(wù)管理水平。其四，把數(shù)量消耗、價(jià)值量消耗、成本項(xiàng)目有效統(tǒng)一起來，制定最佳經(jīng)濟(jì)核算方案。班組既要對成本能項(xiàng)目進(jìn)行數(shù)量消耗登記，同時(shí)也要進(jìn)行價(jià)值量計(jì)算，不能過分強(qiáng)調(diào)單一成本指標(biāo)的降低，綜合分析計(jì)算價(jià)值量，從而制定出最佳方案。