淺析電力行業(yè)預算考核指標的制定

宋夢浩

電力企業(yè)的特征決定了電力企業(yè)生產(chǎn)運行方式與其他企業(yè)有著本質(zhì)不同，相應的預算管理模式也有其自身的特點。對于一直強調(diào)平穩(wěn)運行的電力企業(yè)，建立一套合理的考核指標體系，可以促進企業(yè)突破現(xiàn)有管理理念的束縛，預算管理的執(zhí)行監(jiān)控、評價與不斷提高改進的理念才能在企業(yè)中找到立足點。

一、預算考核指標需具備的基本條件

1.可控性。下達的指標如超出被考核單位的管理權限或生產(chǎn)能力，則無法真正發(fā)揮預算管理的作用。

2.指導性。下達的預算考核指標要滿足本級次的管理需要，突出管理側重，指導被考核單位的生產(chǎn)經(jīng)營行為，從而促進企業(yè)提高生產(chǎn)效率。

3.簡潔性。在滿足需要的前提下要力求指標的簡潔清晰。避免重復設置，對經(jīng)營管理的關鍵項目下達考核指標，指標計算應盡量通過決算報表直接獲取。

4.完整性。考核指標應較全面、完整的反映企業(yè)經(jīng)營總體情況，下達指標應涵蓋占該企業(yè)大部分成本的主要產(chǎn)品，避免被考核單位為完成預算，將成本轉移至非考核產(chǎn)品成本中。

二、預算分解指標的制定

為確保全年各項預算考核指標的完成，企業(yè)需將各項指標進一步分解至下級企業(yè)或職能部門。根據(jù)需要，有些指標平行分解即可，如往來清欠、五項費用控制額等指標；有些指標需進一步轉換，如被考核利潤總額的二級單位對其下屬的三級單位如果按成本中心管理，則可以對生產(chǎn)單位下達成本控制額指標、對銷售部門下達收入指標等。

一般情況下，越是下級的單位下達的分解指標應越具體，但同時也應受經(jīng)營管理需要的控制。以前，電力企業(yè)對其所屬單位一般都按利潤中心管理，預算指標的確定方式是：集團機關與電廠采取內(nèi)部模擬核算銷售形式，即按其預算單位產(chǎn)品成本確定模擬核算價格，按其實際工作量定期結算，年末考核目標利潤。這種考核方式的特點是當實際工作量比預算增加時，下級單位具有一定的自主利用空間，可以靈活安排本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動?，F(xiàn)在上級單位大幅增加了電力企業(yè)的利潤指標。為確保指標完成，加強成本控制，電力企業(yè)將所屬電廠按成本中心管理，按照成本屬性分別下達預算指標。對燃料費、水費等變動成本，下達單位變動成本指標；對職工薪酬、修理費等固定成本下達成本費用控制額指標，從而把實際工作量比預算工作量新增部分的收益全部留在集團，提高企業(yè)的總體創(chuàng)效。

三、結合歷年考核指標變化探索電力企業(yè)的趨勢

利潤指標作為一項最重要的財務指標，貫穿于各年。資產(chǎn)收益、上級管理費一直以來作為下級單位的一項費用在報表中體現(xiàn)，但從本質(zhì)上說，也屬于企業(yè)創(chuàng)造的效益。因此，在這幾年引入了“經(jīng)營利潤”的概念，將資產(chǎn)收益、上級管理費計入，同時剔除營業(yè)外收入等非經(jīng)營性因素影響，能夠比較真實的反映企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營所得，指標設置更加合理。

往來清欠指標由“應收款項降低額”發(fā)展到“應收賬款周轉天數(shù)”、“以前年度應收款下降額”等五項指標，五項指標還進一步分解細化至多項小指標。五項費用指標從無到有，且金額逐年下降。從上述兩項指標的變化可以看出，現(xiàn)在電力企業(yè)將往來清欠管理及管理性支出控制作為近幾年的重點工作，管理要求及完成難度逐年加大。

存貨指標不適用于電力行業(yè)，主要原因：一是不同于加工制造、建筑施工等企業(yè)，發(fā)供電企業(yè)沒有在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、庫存商品等；二是原材料占生產(chǎn)成本的比重很低，一般在3%以下，影響很??；三是燃料雖然所占比重很大，當由于近幾年燃料成本不斷上漲，電力企業(yè)均千方百計增加煤炭等的購入量，增加庫存，此部分帶來的存貨增加對企業(yè)經(jīng)營有利。因為存貨指標不適用于電力行業(yè)，現(xiàn)在取消了對電力企業(yè)的存貨控制額考核指標。

單位成本指標各年變化較大，以前年度考核成本降低率，但從近兩年燃料、動力等各項生產(chǎn)資料價格大幅上漲，考核成本降低率已無意義?，F(xiàn)在下達單位成本控制額指標，為降低考核指標數(shù)量，僅考核單位發(fā)電成本、單位供電成本，不考核單位供熱成本，指標不“完整”。目前引入“單位綜合供能變動成本”的概念，其計算公式為：

單位綜合供能變動成本=

通過將全部供電量、供熱量轉換為標準煤量，計算供出每噸標準煤能量所消耗的生產(chǎn)成本，將多項單位成本指標合并為一項，有效解決了考核指標簡潔與完整的矛盾。

財務效績指標在實際應用中存在以下問題：一是與其他指標重復。以成本費用利潤率為例，其計算公式為：

由于已對主要產(chǎn)品下達了單位成本指標，企業(yè)總成本費用基本確定，同時利潤總額也已是一項考核指標，使成本費用利潤率與上述兩項指標設置重復；二是自主經(jīng)營權限低，指標不可控。以內(nèi)部綜合資產(chǎn)貢獻率指標為例，其計算公式為：

由于固定資產(chǎn)投資受上級單位管理控制，本層級無法決定年末的固定資產(chǎn)凈值，企業(yè)無法自主降低固定資產(chǎn)凈值，優(yōu)化本指標；三是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理不具有指導性。以流動資產(chǎn)周轉率為例，其計算公式為：

如前所述，已通過往來清欠指標確定應收款項余額，存貨不可控，而貨幣資金受經(jīng)營政策影響不能對外投資、借款，企業(yè)無法采取明確、具體的措施降低流動資產(chǎn)總額，對經(jīng)營管理不具有指導性。由此可以看出，財務比率指標作為企業(yè)效績評價的重要依據(jù)，可以定量的對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出對比分析和評判，但作為預算考核指標，不適用于權限受控的分公司企業(yè)。

總體上分析幾年來考核指標的變化，趨于科學、合理、有效，通過各項考核指標能夠較真實反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對企業(yè)加強管理，提高企業(yè)創(chuàng)效能力和可持續(xù)發(fā)展能力起到了積極的促進作用。

預算考核指標是預算管理體系的一個重要組成部分，如何科學、合理的分解經(jīng)營責任目標，形成企業(yè)內(nèi)部指標體系是一項復雜的系統(tǒng)工程，只有通過預算指標體系的協(xié)調(diào)、平衡，注重與生產(chǎn)運行和經(jīng)營績效的密切聯(lián)系，不斷修訂，才能促進被考核單位的經(jīng)營管理，實現(xiàn)人、財、物等各項資源要素的最佳配置，使之較全面地體現(xiàn)企業(yè)的責任與貢獻。