淺談施工企業(yè)提高工程項目經(jīng)濟效益途徑

崔志強

【摘 要】本文主要探討了如何提高施工企業(yè)的工程項目經(jīng)濟效益的一些方法，首先把好工程投標報價關(guān)和把好工程質(zhì)量關(guān)，然后提出了成本控制策略，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；成本控制；經(jīng)濟效益；工程質(zhì)量

前言

施工企業(yè)項目工程的施工管理是一個系統(tǒng)的過程，貫穿了施工項目的整個過程，從最開始的施工計劃和籌備到中期施工的具體步驟都是項目管理的一部分，最后施工完成后的驗收也是非常重要的部分，在整個工程的成本控制上來說，施工的管理也是成本計劃的重要要求，如果不能在管理的各個環(huán)節(jié)做好預算就會大大的影響整個施工環(huán)節(jié)的成本的預算，因此也會對工程項目的經(jīng)濟效益產(chǎn)生非常巨大的影響。經(jīng)濟效益是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，沒有經(jīng)濟效益，就沒有足夠的現(xiàn)金流入，企業(yè)的發(fā)展就會萎縮，參與市場競爭的能力就會削弱，擴大再生產(chǎn)的能力就會減弱。產(chǎn)生這些問題的原因很多，既有主觀的，又有客觀的。針對如何提高企業(yè)經(jīng)濟效益，筆者結(jié)合工作實際，談一下個人的思路與建議。

1.把好工程投標報價關(guān)

投標報價是工程施工的開始，報價不準，就會使工程項目出現(xiàn)先天性不足，施工期間很難彌補回來。這就要求企業(yè)在對所投標的工程編制標書時，對建設單位的資信評估不能少，現(xiàn)場考察不能走過場、流形式，編制標書時不能漏項和缺項，所采用的各種費用標準必須切合實際，這樣做出標書的標價才能切近實際標底。另外，為了確保中標，可根據(jù)本單位的實際情況確定降低金額的范圍，在確保本單位利益不受影響的情況下進行一定比例的降低，但不能盲目降價，攀比降價，而不能為了中標而降價，要做到心中有數(shù)，這樣才不會使企業(yè)為了眼前的利益而蒙受巨大損失。同時，還要做到信譽低的工程不投，資金不落實的工程不投，巨額墊資的工程不投，項目相關(guān)手續(xù)不全的工程不投，經(jīng)濟效益預測不佳的不投，防止工程一開始隱藏虧損隱患。

2.把好工程質(zhì)量關(guān)

“百年大計，質(zhì)量為本”，質(zhì)量是企業(yè)的生命，可以這樣說，一個施工企業(yè)能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地并取得良好的經(jīng)濟效益，一個關(guān)鍵的因素在于工程質(zhì)量的好壞。這就要求企業(yè)在工程施工過程中必須狠抓工程質(zhì)量，減少質(zhì)量成本（是指企業(yè)為保證和提高工程質(zhì)量而支付的一切費用，以及因未達到質(zhì)量標準而發(fā)生的一切損失，包括 ：預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本四部分），防止返工或返修的現(xiàn)象發(fā)生，因為返工或返修所發(fā)生的費用在標書中是沒有的，這部分屬于額外支出，返工和返修無形中加大了企業(yè)的成本，影響了企業(yè)的效益。

3.把好工程成本分解關(guān)

成本分解的目的是為企業(yè)提高經(jīng)濟效益服務的。給項目負責人核定一個經(jīng)營目標和開支標準，做到事前有預測、事中有檢查、事后有考核，避免盲目開支的現(xiàn)象發(fā)生，只要各項支出不超出開支標準，企業(yè)年度總體經(jīng)營目標才會圓滿實現(xiàn)。具體做法是 ：對中標的工程，在開工之前進行成本分解，將中標合同清單中各種工程量的單價與駐地市場價格進行對比，確定該單項工程施工中人工費、材料費、機械使用費、間接費用的最低單價，以此計算出該工程的邊際利潤，用邊際利潤減去項目部本級需開支的費用，就是項目部最終實現(xiàn)的利潤。這樣進行層層分解后，工程才能開工。在施工過程中，還要落實到具體責任單位和責任人，并根據(jù)工程進展情況，進行中期盈虧分析，隨時檢查各項成本費用開支是否合理，是否有超前開支的現(xiàn)象存在，對與工程進度不一致的開支要及時查明原因，進行糾正，確保各項支出控制在規(guī)定的開支范圍之內(nèi)。

4.把好工程成本管理關(guān)

成本是影響企業(yè)效益的最主要因素，也是最為敏感的經(jīng)營杠桿，其管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞以及企業(yè)的生存與發(fā)展。工程直接成本主要有人工費、材料費、機械使用費、間接費用和其他直接費構(gòu)成。要降低成本就必須加強對這些費用的管理。

4.1對人工費的管理

因為在一切生產(chǎn)活動過程中，人是最活動的生產(chǎn)要素，沒有人的勞動，一切社會生產(chǎn)都是不可能的，充分發(fā)揮勞動者在生產(chǎn)中的主動性和積極性，不斷提高勞動生產(chǎn)率，是生產(chǎn)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展和效益得以提高的保證。人工費是固定的，要降低人工費的支出，就必須想法精簡機構(gòu)、減少層次、合并職能、壓縮費用，提高勞動生產(chǎn)率，使勞動生產(chǎn)率增長速度高于人工工資增長速度。這就要求企業(yè)合理配備人員，人盡其才，才盡其能，優(yōu)化結(jié)構(gòu)組合，做好對員工的培訓工作，提高其業(yè)務素質(zhì)和技能，增加熟練工人數(shù)量，減少非生產(chǎn)人員數(shù)量，這樣做不僅可以提高工程質(zhì)量、縮短工期，而且可以提高勞動生產(chǎn)率、降低成本。

4.2對材料費的管理

材料費是工程成本的主要組成部分，對施工企業(yè)來說，材料費約占整個工程成本的50% ～ 60%，這就要求企業(yè)在材料采購、保管和使用過程中必須加強管理，減少損失和浪費。在采購過程中要做到集中采購，同時庫存不宜過大，這樣可以減少資金占用，降低資金使用成本。對采購回來的材料必須建立健全保管和領(lǐng)用制度，改變重采購、輕管理的做法，要象管理貨幣資金一樣管理材料，因為材料是貨幣資金的轉(zhuǎn)化，力爭使材料的采購成本、管理成本和短缺成本最低。要建立最佳儲存量，確定最佳采購量，設定最佳采購間隔期。

4.3對機械使用費的管理

機械是提高勞動生產(chǎn)率和工程質(zhì)量的有效途徑，是衡量企業(yè)施工能力的重要標志。這就要求企業(yè)在固定資產(chǎn)管理中，合理調(diào)整固定資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)和布局，增加生產(chǎn)用固定資產(chǎn)數(shù)量，壓縮和減少非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)數(shù)量。根據(jù)工程需要可購置一些技術(shù)含量高、生產(chǎn)能力強、耐用時間長的大型機械和設備，增強企業(yè)的競爭實力，同時也要改變對設備重用輕管的做法，尤其是對于大型機械和設備，必須制定出切實可行的管理制度，由專人負責管理，定期維修保養(yǎng)，提高使用年限，充分發(fā)揮使用效率。對于使用次數(shù)少的機械和設備，可采用租賃的辦法，不必購置，以免造成閑置、占用資金，增加維修保養(yǎng)支出。

4.4對間接費用的管理

間接費用也是工程直接成本的重要組成部分，施工管理費又是間接費用的主要組成部分，加強對其的管理也是提高企業(yè)效益的主要途徑。這就要求企業(yè)必須精簡管理機構(gòu)和壓縮管理人員，提高辦事效率。對于施工管理費，按成本分解核定一個數(shù)額，由項目部包干使用。項目部對核定的施工管理費再進行分解，如 ：將辦公費直接發(fā)給個人，平時不再報銷 ；將水電費、車輛修理費包干到責任部門，節(jié)約獎勵，超支不補等，做到“千斤重擔人人拋、個個肩上有指標”，充分發(fā)揮大家對工作齊抓共管的積極性。

5.把好工程項目負責人選用關(guān)

工程項目中標后，經(jīng)營結(jié)果如何與項目負責人管理的好壞有直接關(guān)系，從某種意義上講，找一個好的項目負責人，比找一個好的項目更重要。沒有非常特殊的情況，項目負責人不能中途更換，確實需要中途更換的，要認真做好已完和未完工程量的盤點、成本的考核、債權(quán)債務的清理和辦理完整的交接手續(xù)，搞好離任審計，劃清責任界限，防止遺留問題發(fā)生。

總之，提高企業(yè)經(jīng)濟效益不是一個簡單的問題，需要各方面全體人員的共同努力，任何一個環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)問題。只有領(lǐng)導高度知識，各部門共同配合，業(yè)務人員密切協(xié)作，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標才能實現(xiàn)。

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