基于需要層次理論的知識(shí)型員工激勵(lì)策略分析

○吳 永

（山東省臨沂市水利勘測(cè)設(shè)計(jì)院 山東 臨沂 276000）

一、引言

全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)與員工之間的信任下降，企業(yè)的知識(shí)型員工流動(dòng)頻繁問(wèn)題嚴(yán)峻。面臨嚴(yán)峻形勢(shì)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，切實(shí)抓好人力資源管理，是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的必要條件。如何有效地激勵(lì)知識(shí)型員工已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心問(wèn)題。因此，根據(jù)知識(shí)型員工的需求特征，建立一套具有引導(dǎo)性、合理性、明確性的有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)，也是一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任。本文在需要層次理論的基礎(chǔ)上，分析知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，并為水利企業(yè)提出滿足知識(shí)型員工需要并激勵(lì)知識(shí)型員工的策略。

二、知識(shí)型員工的概念

美國(guó)管理大師德魯克已預(yù)見(jiàn)到知識(shí)的生產(chǎn)和轉(zhuǎn)讓將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要產(chǎn)業(yè)，知識(shí)生產(chǎn)率的大小將成為衡量生產(chǎn)力、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)成就的關(guān)鍵，并較早地提出和使用了“知識(shí)型員工”的概念。德魯克是將知識(shí)型員工描述為掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)或信息工作的第一人。知識(shí)型員工也稱知識(shí)工作者，與非知識(shí)型員工相比，在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面有著很多的特殊性。知識(shí)型員工有較高的個(gè)人素質(zhì)和專業(yè)特長(zhǎng)，高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)，并有較高的創(chuàng)造性和自主性。

學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比在著作《管理知識(shí)員工》中這樣描述知識(shí)型員工，即那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)為產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。這種描述擴(kuò)展了企業(yè)的知識(shí)型員工的涵蓋面，知識(shí)型員工還包括獲得一定學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和銷售人員等多種類型的員工。

學(xué)者伍德瑞夫指出，知識(shí)型員工是指那些擁有知識(shí)并且能運(yùn)用自己掌握的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性工作的人。他認(rèn)為知識(shí)只是為創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)，但并不等于創(chuàng)新本身。知識(shí)型員工與擁有高學(xué)歷的知識(shí)分子是存在差別的，知識(shí)分子雖擁有豐富的文化知識(shí)，但他們可能并不一定能從事運(yùn)用知識(shí)和提高生產(chǎn)率的工作，而知識(shí)型員工不同，他們能使用知識(shí)創(chuàng)造出新產(chǎn)品或新成績(jī)。這個(gè)界定強(qiáng)調(diào)了知識(shí)的運(yùn)用性和創(chuàng)造性，以此為依據(jù)，將創(chuàng)新作為知識(shí)型員工最重要的特征，企業(yè)中的知識(shí)型員工的涵蓋面將縮小，一般包括技術(shù)骨干、優(yōu)秀的研發(fā)人員和策劃人員等。

作為國(guó)際著名咨詢公司的安盛咨詢公司，也開(kāi)展了大量關(guān)于知識(shí)型員工的研究，通過(guò)調(diào)研得到了知識(shí)型員工的工作績(jī)效、員工激勵(lì)對(duì)社會(huì)具有深遠(yuǎn)的影響。安盛公司對(duì)知識(shí)型員工做了以下界定：知識(shí)型員工是通過(guò)智力輸入、創(chuàng)造力以及權(quán)威來(lái)完成工作的，主要包括企業(yè)專業(yè)人員、具有較強(qiáng)專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員以及中高層管理人員。

綜合以上專家學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工的界定，本文將知識(shí)型員工概括為：那些主要通過(guò)腦力勞動(dòng)，使自己掌握的知識(shí)具有生產(chǎn)力特點(diǎn)，能運(yùn)用知識(shí)與技術(shù)提高生產(chǎn)率，善于在學(xué)習(xí)、積累、更新和運(yùn)用知識(shí)的過(guò)程中進(jìn)行工作創(chuàng)新的員工。

三、知識(shí)型員工的需要

馬斯洛于1943年在其《人類動(dòng)機(jī)理論》一文中將需求層次理論劃分為生理需要、安全需要、愛(ài)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有好幾個(gè)需要，但每個(gè)時(shí)期支配個(gè)體行為的只有一個(gè)需要，它對(duì)個(gè)體的行為起著決定性作用，其他的只有一種輔助性功能。激勵(lì)理論主要以需要層次理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為人的行為是由尚未滿足的需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為的。對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的激勵(lì)就應(yīng)該首先看知識(shí)型員工的需要。知識(shí)型員工的這些特征，導(dǎo)致了其具有相應(yīng)的需求，根據(jù)馬斯洛的五個(gè)需要層次的理論，知識(shí)型員工的需求應(yīng)該主要集中在尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要這兩個(gè)高層次的需要上。

知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆普大量的實(shí)證研究結(jié)果表明，知識(shí)型員工注重的主要有四個(gè)因素，分別是個(gè)體成長(zhǎng)（34%），工作自主（31%），業(yè)務(wù)成就（28%）和金錢(qián)財(cái)富（7%）。瑪漢·坦姆普的研究發(fā)現(xiàn)，知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求。他們要求給予自主權(quán)，是指能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；與成長(zhǎng)、自主和成就相比，金錢(qián)的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對(duì)次要地位。

安盛公司與澳大利亞管理研究院在分析澳大利亞、美國(guó)和日本多個(gè)行業(yè)的878名員工（其中包括159名知識(shí)型員工）后列出了名列前五位的知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，分別是：報(bào)酬，工作的性質(zhì)，提升，與同事的關(guān)系，影響決策。

我國(guó)的張望軍和彭劍峰在對(duì)深圳華為技術(shù)有限公司、深圳潤(rùn)訊通信發(fā)展公司、中國(guó)公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化工程總體研究中心的130名研發(fā)人員實(shí)施“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵(lì)要素調(diào)查問(wèn)卷”，同時(shí)以深圳天音通信發(fā)展有限公司的140名移動(dòng)電話銷售和客戶服務(wù)人員為對(duì)照組進(jìn)行的比較研究中得出中國(guó)知識(shí)型員工需求的前五位是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)（31.87%），個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展（23.92%），有挑戰(zhàn)性的工作（10.13%），公司的前途（7.99%），有保障和穩(wěn)定的工作（6.53%）。

從以上研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)知識(shí)型員工的需求與國(guó)外知識(shí)型員工的需求存在一定的差異。在我國(guó)，在物質(zhì)財(cái)富還比較匱乏的知識(shí)型員工中工作報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)還占有比較大的比重，但他們一旦擁有一定的金錢(qián)財(cái)富，需求結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)生一定的變化，這或許是由他們自身的特點(diǎn)決定的。但是，這種差異性恰恰也說(shuō)明了管理心理學(xué)本土化研究的重要性。

四、知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

需要層次理論在知識(shí)型員工的激勵(lì)過(guò)程中可以起到物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)同步發(fā)展。目前國(guó)內(nèi)水利企業(yè)激勵(lì)制度的普遍特點(diǎn)是：重精神獎(jiǎng)勵(lì)、輕物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，很多企業(yè)的辦法都是用獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)狀、證書(shū)之類的精神獎(jiǎng)勵(lì)，很少有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)?？偨o人一種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)好像就是低級(jí)、庸俗的行為，其實(shí)不然，人首先要滿足基本的物質(zhì)需求，其次才能進(jìn)行必要的高層次精神需求。由于各個(gè)企業(yè)的生命周期、市場(chǎng)環(huán)境、組織和技術(shù)創(chuàng)新水平、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、人員結(jié)構(gòu)等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識(shí)型員工管理實(shí)踐不可能創(chuàng)造出一個(gè)嚴(yán)格統(tǒng)一的范式。但是總體而言，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，使得人的個(gè)性和創(chuàng)造性得到了充分的發(fā)揮，人在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的主體地位得到了空前的強(qiáng)化。

1、報(bào)酬激勵(lì)。報(bào)酬激勵(lì)是指包括內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬在內(nèi)的廣義的激勵(lì)策略，內(nèi)在報(bào)酬包括職權(quán)和機(jī)會(huì)等方面，外在報(bào)酬包括工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)等。報(bào)酬激勵(lì)側(cè)重價(jià)值鏈管理，運(yùn)用多種價(jià)值分配形式滿足員工的混合式需求，建立面向未來(lái)的人力資源投資機(jī)制。報(bào)酬激勵(lì)可以采用價(jià)值鏈管理，在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了原先的事后獎(jiǎng)酬的范式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制，側(cè)重價(jià)值鏈的循環(huán)和優(yōu)化。首先進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造要素的分析，肯定知識(shí)在組織價(jià)值創(chuàng)造的核心地位，承認(rèn)知識(shí)型員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用。遵循二八法則，承認(rèn)20%的核心員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價(jià)值。針對(duì)單個(gè)員工價(jià)值評(píng)價(jià)問(wèn)題，應(yīng)建立起知識(shí)型員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系和任職資格標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值分配充分向知識(shí)型員工傾斜，同時(shí)為知識(shí)型員工提供多元的價(jià)值分配形式，包括職權(quán)的分配、機(jī)會(huì)的分配、工資的分配、獎(jiǎng)金的分配、福利的分配、股權(quán)的分配等等，滿足知識(shí)型員工的綜合需求。報(bào)酬激勵(lì)突出內(nèi)部報(bào)酬的作用，營(yíng)建新的“人力資源投資機(jī)制”，強(qiáng)調(diào)責(zé)任、參與決策、個(gè)人成長(zhǎng)、工作自由度等對(duì)知識(shí)型的激勵(lì)作用。

2、文化激勵(lì)。文化激勵(lì)以知識(shí)型員工和企業(yè)的關(guān)系的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為前提，積極構(gòu)建知識(shí)型員工創(chuàng)造個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺(tái)。文化激勵(lì)采用自主與協(xié)作并存的方式，以勞動(dòng)契約和心理契約作為調(diào)節(jié)知識(shí)型員工與企業(yè)之間的紐帶，造就學(xué)習(xí)組織。首先必須培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和和企業(yè)的凝聚力，“強(qiáng)化入力資源管理體系的綜合運(yùn)作能力，使得企業(yè)既能尊重個(gè)性，又能團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力培育和創(chuàng)造出一種強(qiáng)烈的、長(zhǎng)期服務(wù)意愿的合作型企業(yè)文化”。其次以勞動(dòng)契約和心理契約作為調(diào)節(jié)知識(shí)型員工和企業(yè)關(guān)系的紐帶：一方面要根據(jù)市場(chǎng)法則確定契約員工與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系；另一方面，又要求企業(yè)與員工一道樹(shù)立共同愿景。只有建立強(qiáng)有力的愿景與核心價(jià)值觀，并且愿景是由知識(shí)型員工參與建立并得到他們認(rèn)同的，愿景才可能打動(dòng)知識(shí)型員工的內(nèi)心，激發(fā)他們的成就動(dòng)機(jī)，盡量把管理與滿足員工的期望相結(jié)合，維持和強(qiáng)化心理契約的作用。在員工對(duì)組織的心理期望和組織對(duì)員工的心理期望之間達(dá)成一種“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任網(wǎng)絡(luò)。造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個(gè)人，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并提升知識(shí)型員工的個(gè)人素質(zhì)。

3、組織激勵(lì)。組織激勵(lì)需要建立知識(shí)工作支持系統(tǒng)和創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，圍繞知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。企業(yè)迎接高品質(zhì)、快捷服務(wù)和所有顧客都滿意的挑戰(zhàn)的最好的辦法是通過(guò)激勵(lì)員工的聯(lián)合與協(xié)作努力，團(tuán)隊(duì)工作的概念代表了組織工作方式的最基本變化。通過(guò)授權(quán)，將一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（Self-management team，自我管理式團(tuán)隊(duì)）的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括象惠普、施樂(lè)、通用汽車等國(guó)際知名的企業(yè)均采用了SMT組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度。SMT的組織形式改變了過(guò)去依靠管理、監(jiān)控、指示、命令等刻板的管理形式，使知識(shí)型員工的個(gè)性和創(chuàng)造性得到了極大的發(fā)揮，同時(shí)順應(yīng)了現(xiàn)代管理“點(diǎn)燃人性光輝、回歸生命價(jià)值，共創(chuàng)繁榮幸?！钡娜吮局髁x管理趨勢(shì)，在順應(yīng)人性、尊重人格、激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神方面起到了積極的作用。換句話說(shuō)，它仍有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高個(gè)人的積極性。當(dāng)然，工作任務(wù)對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)、技能的多樣化要求是實(shí)施SMT的重要條件，同時(shí)SMT還要求團(tuán)隊(duì)中的知識(shí)型員工不僅要有強(qiáng)烈的責(zé)任感，而且還應(yīng)具備相當(dāng)高的人際關(guān)系技能，另外，它還需要管理者有超凡的指導(dǎo)、建議、授權(quán)技能等等。

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