上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化研究——以廈門市上市公司為例

柴曉光

(集美大學(xué)誠毅學(xué)院，福建廈門361009)

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，良好的薪酬制度可以有效約束高級經(jīng)理人的行為，并激勵(lì)高級經(jīng)理人的行為與股東目標(biāo)相一致。在西方發(fā)達(dá)國家，上市公司高管的薪酬機(jī)制已非常完善，而我國上市公司高管薪酬機(jī)制尚不完善，無法滿足企業(yè)向更高層次發(fā)展的內(nèi)在要求，因此完善我國高管薪酬體系迫在眉睫。目前，許多上市公司都提出了相應(yīng)的方案，但仍存在激勵(lì)過度或者激勵(lì)不足的問題，因此，研究上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)，探討其中存在的問題，提出相應(yīng)對策，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、高管及薪酬概述

高管，亦稱企業(yè)經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人等，是指掌握企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)，并且直接對公司經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的經(jīng)營管理人員，是委托代理理論中的高級代理人。在具體的理論研究中，對這種“高級代理人”一般多界定為高層管理人員。

薪酬是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來預(yù)期收益的資本，是用來交換勞動者勞動的一種手段、薪酬作為企業(yè)生產(chǎn)成本，是資本的投入，企業(yè)期望獲得一定的資本回報(bào)。一般情況下，薪酬分為三個(gè)部分:一是固定薪酬，主要是基本工資，以及固定發(fā)放的所有以現(xiàn)金形式支付的各種津貼;二是以短期激勵(lì)為主的薪酬，主要是根據(jù)短期業(yè)績完成的情況，發(fā)放的獎勵(lì)薪酬，如年終獎金等;三是以長期激勵(lì)為主的薪酬，是指與股東實(shí)際回報(bào)聯(lián)系緊密的指標(biāo)所決定的收益，在較長期內(nèi)獲得收益，主要指股票期權(quán)。從另一個(gè)角度看，高管薪酬分為貨幣性和非貨幣性，貨幣性是指以金錢為激勵(lì)方式，一般固定薪酬、短期激勵(lì)、長期激勵(lì)都為貨幣性薪酬，非貨幣性薪酬主要指家庭醫(yī)療保險(xiǎn)、高級俱樂部會員等可以滿足高管社交需要的非貨幣化福利。

三、高管薪酬與高管激勵(lì)的關(guān)系

根據(jù)委托代理理論，股東與公司高管之間存在委托代理關(guān)系，即雙方當(dāng)事人一方授權(quán)，而另一方根據(jù)授權(quán)者的愿望和利益處理既定事務(wù)。但是在實(shí)務(wù)中代理人不可能總是為了委托人的利益最大化而行動，股東希望他們自己投入的資本能夠增值，而高管有時(shí)為了自己的利益可能會進(jìn)行過度投資，并且股東與代理人之間的信息是不對稱的，基于此在1976年兩位管理學(xué)家詹森和梅克林定義了“代理成本”，具體到公司經(jīng)營管理實(shí)踐中表現(xiàn)為股東對管理者進(jìn)行激勵(lì)和監(jiān)控而產(chǎn)生的監(jiān)督成本，則可以理解為股東支付給高管人員的薪酬。

公司股東為了保護(hù)自己的利益，就必須對管理者進(jìn)行有效的激勵(lì)和監(jiān)督，必須設(shè)置適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)機(jī)制以激發(fā)管理人員的積極性，使代理成本最小化，而這也是企業(yè)高管薪酬管理所關(guān)注的問題。

20世紀(jì)80年代以前，美國高管的薪酬大多采用基本工資+獎金，由于獎金屬于短期激勵(lì)措施，不能使高管人員真正從股東和公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看問題，于是與股東長遠(yuǎn)價(jià)值相聯(lián)系的長期激勵(lì)方式應(yīng)運(yùn)而生。

隨著長期激勵(lì)的增加，高管的積極性也隨之增加，由于長期激勵(lì)并不是固定的，它是根據(jù)高管對于公司的貢獻(xiàn)等發(fā)放的，所以長期激勵(lì)對于高管能夠起到很好的激勵(lì)作用。

根據(jù)馬斯洛需求理論，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨笕缃疱X得到滿足后，其對高管的激勵(lì)作用將降低，因此對于高管要加強(qiáng)非貨幣化福利，這樣可以更好地激勵(lì)高管。

四、我國上市公司高管薪酬的現(xiàn)狀—基于廈門上市公司的分析

(一)高管薪酬與企業(yè)業(yè)績顯著相關(guān)

以企業(yè)的總資產(chǎn)和凈利潤兩個(gè)指標(biāo)來觀察高管薪酬與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性。經(jīng)比較發(fā)現(xiàn)，國有上市公司高管薪酬顯示出與企業(yè)的總資產(chǎn)有較強(qiáng)的相關(guān)性特征。筆者選取資產(chǎn)規(guī)模為大、中、小三個(gè)有代表性的廈門市國有上市公司為例說明。建發(fā)股份作為廈門頭號的上市公司，其總資產(chǎn)達(dá)到600億，而廈門信達(dá)總資產(chǎn)只有54億，建發(fā)股份總經(jīng)理的薪酬也遠(yuǎn)高于廈門信達(dá)總經(jīng)理的薪酬，見表1:

表1 廈門市國有企業(yè)高管薪酬與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的關(guān)系單位:人民幣

而非國有上市公司高管年薪與公司凈利潤之間有較強(qiáng)的相關(guān)關(guān)系，并呈現(xiàn)出一定的線性關(guān)系。本文選擇凈利潤不同的廈門市幾家非國有上市公司為例說明，建研集團(tuán)和金達(dá)威的凈利潤超過1億元，而銀潤投資和安妮股份的凈利潤不到1000萬或剛達(dá)到1000萬，建研集團(tuán)和金達(dá)威總經(jīng)理的年薪遠(yuǎn)大于銀潤投資和安妮股份總經(jīng)理的年薪，如表2所示:

表2 廈門市非國有企業(yè)高管薪酬與企業(yè)凈利潤的關(guān)系單位:人民幣

從表1、表2可以看出，國有上市公司高管薪酬主要與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，企業(yè)規(guī)模越大，高管薪酬相對越高;而非國有上市公司更加關(guān)注利潤指標(biāo)，公司凈利潤越高，高管薪酬也就越高。

(二)高管薪酬與企業(yè)所處行業(yè)的關(guān)系分析

礦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)的高管薪酬普遍高于一般制造業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)特殊性，再加上近來年國家出臺的城鎮(zhèn)化政策使得房地產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)獲得的利潤遠(yuǎn)高于其他一般制造業(yè)，因此房地產(chǎn)公司高管薪酬也很高，建發(fā)股份作為廈門房地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，其總經(jīng)理的年薪有200多萬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同為國企制造業(yè)企業(yè)的廈工股份和金龍汽車，其總經(jīng)理年薪僅為50多萬。還有礦業(yè)性上市公司如廈門鎢業(yè)、盛屯礦業(yè)由于正處于高速發(fā)展時(shí)期，而自然資源相對短缺，這就使得資源性企業(yè)總經(jīng)理的薪酬也高于一般制造業(yè)企業(yè)合興包裝、科華恒盛等。

(三)高管薪酬與企業(yè)性質(zhì)的關(guān)系分析

以2012年為例，在廈門的27家上市公司中，總經(jīng)理的年薪超過100萬元的有4家，分別為建發(fā)股份、廈門鎢業(yè)、法拉電子、象嶼股份，這4家都為國有上市公司。在其他23家公司中，國有企業(yè)高管的平均工資也比非國有企業(yè)高管的平均工資高，再加上國企在年報(bào)中沒有披露的隱形福利，國有上市公司高管薪酬較民營上市公司高很多。

(四)民營企業(yè)相對國有企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)方面會更為活躍

從企業(yè)控股性質(zhì)來看，有披露股權(quán)激勵(lì)方案的廈門上市公司中全部為民營企業(yè)，數(shù)量僅為4家(僅占到15%)，分別為美亞栢科、三五互聯(lián)、科華恒盛、新華都，而國有企業(yè)一家沒有，主要原因在于國有上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)在激勵(lì)工具選擇、激勵(lì)額度、激勵(lì)對象收益、業(yè)績考核和備案流程等各方面受到政府更多的監(jiān)管與約束，因而其實(shí)施難度更大。

五、基于廈門上市公司高管薪酬的問題分析

(一)高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理

近年來，廈門上市公司的高管薪酬體系雖然已經(jīng)初步建立，但是薪酬結(jié)構(gòu)仍然不完善。目前廈門上市公司高管薪酬基本有兩部分:一是基本年薪也叫基本工資;二是績效獎金;都是以短期激勵(lì)為主，缺乏長期激勵(lì)。短期激勵(lì)導(dǎo)致高管公司管理行為具有短期性，不利于上市公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和競爭力的提高。我國上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施規(guī)模很小，上市公司中高管薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵(lì)薪酬所占比例不到40%，在廈門僅有4家上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，并且股權(quán)激勵(lì)所占的比重也很小，而這個(gè)數(shù)據(jù)在發(fā)達(dá)國家上市公司中達(dá)到60%，即使是已經(jīng)實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，在股權(quán)激勵(lì)的種類及管理制度上仍然不完善，與發(fā)達(dá)國家還有很大差距。

(二)缺乏合理完善的綜合業(yè)績評價(jià)體系

雖然董事會根據(jù)績效評價(jià)體系來制定高管薪酬，但目前廈門上市公司對高管的考核流于形式，廈門上市公司的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尤其是國企主要以收入、利潤指標(biāo)為主，以至于高管想方設(shè)法在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上下功夫，可能會做出與公司長久發(fā)展相反的決策。實(shí)際情況中，短期的利潤并不能反映高管對公司治理的好壞，因此建立綜合反映公司業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系已迫在眉睫。

六、優(yōu)化高管薪酬的建議

(一)合理搭配高管薪酬中的長短期激勵(lì)比例

上市公司高管薪酬的合理搭配與對高管的激勵(lì)效果密切相關(guān)，高管人員薪酬的激勵(lì)方式主要是固定薪酬+短期激勵(lì)+長期激勵(lì)。固定薪酬是對高管能力的肯定評價(jià)，是對其經(jīng)營能力的認(rèn)可，短期激勵(lì)是對其發(fā)揮能力所達(dá)到效果的認(rèn)可;長期激勵(lì)是高管對公司5年或以上長遠(yuǎn)價(jià)值貢獻(xiàn)的評價(jià)。如果只有固定的年薪而沒有長短期激勵(lì)，或者只有長短期激勵(lì)沒有固定年薪，都不能夠?qū)Ω吖墚a(chǎn)生較大的激勵(lì)效果，只有三種激勵(lì)措施聯(lián)合起來且合理搭配才能對高管產(chǎn)生較大的激勵(lì)效果。20世紀(jì)80年代美國上市公司高管人員的薪酬構(gòu)成中，固定年薪占總薪酬的70%，短期激勵(lì)薪酬占20%多，長期激勵(lì)薪酬的比重很小，不能夠促使高管真正從股東和長期的角度提升公司的價(jià)值。21世紀(jì)，隨著公司治理的完善，長期激勵(lì)方式大大改變了美國公司高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，長期激勵(lì)占高管人員總薪酬的60%，基本薪酬占20%，短期激勵(lì)占20%。

在對我國上市公司高管薪酬的搭配中，長期激勵(lì)應(yīng)該占大部分，增強(qiáng)長期激勵(lì)占總薪酬比例是重要的改進(jìn)方向，企業(yè)高管應(yīng)該有合理的薪酬結(jié)構(gòu)比例，按照美國等發(fā)達(dá)國家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，長期激勵(lì)占薪酬結(jié)構(gòu)的比例應(yīng)該在60%左右，把大量的短期年度獎金激勵(lì)轉(zhuǎn)為更為長期的激勵(lì)，并增加與股東利益一致的業(yè)績指標(biāo)。

(二)合理安排高管的非貨幣性薪酬

目前薪酬范圍已從單純金錢擴(kuò)大到物質(zhì)及其他非貨幣福利，因此要合理安排高管的貨幣與非貨幣薪酬。應(yīng)該為極少數(shù)高管設(shè)計(jì)特殊的非貨幣性福利，如家庭醫(yī)療保險(xiǎn)、高級俱樂部會員等，還應(yīng)該為其提供社會交際的平臺，為其報(bào)銷額外的學(xué)習(xí)費(fèi)用以及提供豐厚的養(yǎng)老金等。根據(jù)馬斯洛需求理論，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨笕缃疱X得到滿足后，其對高管的激勵(lì)作用將降低，因此要加強(qiáng)對高管非貨幣化福利，這樣可以更好地激勵(lì)高管。合理的非貨幣化福利對于高管有著良好的激勵(lì)作用，高管的養(yǎng)老金計(jì)劃也會使得高管更加專注于公司、股東的長遠(yuǎn)利益，可有效地對高管的短期行為進(jìn)行約束。

(三)合理安排對高管的股權(quán)激勵(lì)

沒有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的上市公司應(yīng)逐步建立和完善股權(quán)激勵(lì)制度，以規(guī)避企業(yè)高管的短視行為。激勵(lì)現(xiàn)有人才主要是針對創(chuàng)業(yè)元老以及核心骨干，衡量歷史業(yè)績貢獻(xiàn)，以優(yōu)惠的授予價(jià)格進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，保證創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，增強(qiáng)公司持續(xù)發(fā)展的能力。激勵(lì)外引人才，主要是對未來新引進(jìn)人才，以及內(nèi)部新升任高管進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)授予，以有效的激勵(lì)機(jī)制吸引和留住人才，提高公司在人才市場的競爭力。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也可設(shè)計(jì)“滾動半開放式”方案，通過設(shè)定一定的篩選條件，使核心骨干人員不斷努力，成為符合條件的激勵(lì)對象，體現(xiàn)激勵(lì)計(jì)劃的動態(tài)延展性，通過設(shè)置多次股權(quán)激勵(lì)授予來實(shí)現(xiàn)。

七、結(jié)論

當(dāng)前我國上市公司高管薪酬激勵(lì)存在著激勵(lì)不足和激勵(lì)不當(dāng)現(xiàn)象，正在實(shí)施中的年薪制和股票期權(quán)計(jì)劃也有著諸多不盡如人意的地方，有必要對我國現(xiàn)有的上市公司高管薪酬體系進(jìn)行完善，加大對高管的激勵(lì)力度;優(yōu)化薪酬組合，增加長期激勵(lì)的比重，將高管的利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來;完善業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn);加快建立和完善股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。具體到高管薪酬方案設(shè)計(jì)上，并不存在著一個(gè)萬能的模式，上市公司應(yīng)從自身的規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展周期以及體制等方面出發(fā)，選擇一種最適合自身特點(diǎn)的高管薪酬模式。

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