JSBC集團文化人才職位管理問題及改進策略分析

■王康

JSBC集團文化人才職位管理問題及改進策略分析

■王康

作為江蘇省在全國率先成立的四大文化集團之一，JSBC集團承擔重要的公共文化服務功能，其人員構成中有著大量文化創(chuàng)意、生產(chǎn)及傳播方面的專業(yè)技術人才（約占比15%，以下簡稱文化人才）。此類人才大多熱衷業(yè)務工作，對公平、自由和自身成長及價值實現(xiàn)有著較高的訴求，對其傳統(tǒng)的職位管理依靠專業(yè)技術職務體系。但是隨著JSBC集團業(yè)務迅速擴充、新人的快速成長、現(xiàn)代薪酬考核體系的引入，僅靠專業(yè)技術職務管理體系已不能適應文化人才隊伍發(fā)展的需要，需要進一步打破固有觀念，針對現(xiàn)實問題，創(chuàng)新職位管理辦法，創(chuàng)造文化人才發(fā)展的新機制。

一.JSBC集團文化人才職位管理中的典型問題

1.人才縱向發(fā)展層級較少

從縱向看，JSBC集團目前的職位層級較少，平均晉升時間較長。中層管理干部分3個層級，科級管理崗位分2個層級，而普通員工不設級別，員工晉升一級的平均時間為5年，晉升比例為20%。而根據(jù)集團十二五規(guī)劃，隨著業(yè)務布局的拓展，5年內人才隊伍將由目前的4000多人增至7000人，新增從事編劇導演、舞美燈光、影視包裝、后期制作等文化藝術工作的人員多為80、90后大學生，視野開闊、進步成長快、個人發(fā)展意愿強烈，目前的層級設置滿足不了人才隊伍發(fā)展的需要。

2.人才橫向發(fā)展通道過窄

從橫向看，JSBC集團雖然已經(jīng)建立了分類職位管理思路，但目前的非管理通道晉升主要體現(xiàn)在解決個別優(yōu)秀人才的發(fā)展問題，針對文化人才的職位通道建設仍然以管理崗位為主，業(yè)務崗位晉升通路缺少。由于缺少在自身業(yè)務上的發(fā)展路徑，加上管理崗位的薪酬吸引，很多優(yōu)秀文化人才能選擇的更多是轉型為管理干部，形成“業(yè)務精則仕”的風氣。以管理為主的晉升通道造成不能用人之長的風險，而有限的管理崗位也造成了員工晉升的擁堵，不利于發(fā)揮人才的積極性。

3.不同通道上同等級人才的整體薪酬水平失衡

在構建現(xiàn)代人力資源管理體系的過程中，JSBC集團已經(jīng)在部分非管理崗位設置了對應的業(yè)務職位層級，為精于業(yè)務、無興趣從事管理工作的人才提供職務晉升通路，解決了部分資深員工的晉升問題。但由于所處行業(yè)長期事業(yè)化管理的思維局限，“官本位”思想仍然十分嚴重，管理通道和業(yè)務通道同等級員工的整體薪酬差距明顯。一方面管理通道的平均薪酬大大高于同職級業(yè)務通道人員；一方面管理干部實行目標責任年薪制，而同級業(yè)務人才實行基本薪酬加根據(jù)考核浮動的績效薪酬，后者給業(yè)務人才帶來心理上的不安定感。

4.身份差異對整體薪酬仍有顯著性影響

JSBC集團為事業(yè)單位改制而來，文化人才存在事業(yè)在編、企業(yè)聘用、勞務派遣多種用工形式，不同用工形式在工資標準、養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險方面存在明顯差異，這一現(xiàn)象對于極其重視公平、公正的文化人才來說，不利于創(chuàng)造和諧的工作氛圍和人才積極性的發(fā)揮。盡管集團通過薪酬體系改革解決了不同用工形式人員在薪酬上的差異，但改革并不徹底，隨著業(yè)務的快速發(fā)展，企業(yè)聘用員工逐步成為集團文化人才隊伍的骨干力量，平衡直至消除身份差異對總體薪酬的影響顯得尤為必要。

5.缺少明確的職業(yè)發(fā)展目標

由于缺少相應的職業(yè)發(fā)展引導，JSBC集團文化人才對自身定位、未來發(fā)展缺少清晰目標。文化人才在日常工作、培訓學習、年度考核中日復一日，績效考核和引導更多體現(xiàn)在對工作本身的指導上，而對其發(fā)展卻缺少引導。盡管存在事業(yè)體制下的專業(yè)技術職務評聘體系，但由于與外部企業(yè)的職位設置缺少可比性，員工仍然對于未來發(fā)展目標、怎樣達到這個目標缺少清晰的認識。簡單地說就是缺少關于“如何發(fā)展，需要什么條件，如何達到這些條件”的標準。

二.JSBC集團文化人才職位管理改進策略

為給文化人才提供清晰明確的職業(yè)發(fā)展路徑，讓優(yōu)秀文化人才在成長中“有路可走，知道如何走”，建議以“明晰職位分類、拓寬發(fā)展通道、細化職位層級、透明化任職標準”為基礎，建立JSBC集團文化人才職位發(fā)展體系。

1.拓寬發(fā)展通道，建立多通道職位發(fā)展體系

編劇導演、舞美燈光、影視包裝、后期制作等是創(chuàng)意性、技術性很強的工作，也是JSBC集團的核心業(yè)務崗位。為了適應文化人才隊伍發(fā)展需要，在管理通道的基礎上增加業(yè)務晉升通道，且與現(xiàn)有管理通道職級對應。對同職級人員，給予同等政治地位，除根據(jù)工作績效發(fā)放的薪酬之外，并依據(jù)職級給予相應的津貼，使專業(yè)技術人才不用轉行管理通道也能獲得職位晉升和待遇的提升。根據(jù)JSBC集團的崗位實際，設置編劇導演、舞美燈光、創(chuàng)意策劃（含影視包裝、美編、后期制作）三個并行的晉升系列（以下簡稱業(yè)務通道），并細分不同層級，讓集團文化人才除了管理通道之外，還可以沿著業(yè)務通道晉升。

2.細化發(fā)展層級，對人才成長及時認定

由于JSBC集團業(yè)務通道的人數(shù)相對管理通道較多，因此業(yè)務通道層級細分也有所不同，分為首席、特聘、資深、普通、助理五個等級，其中，特聘、資深等級分別設置A、B、C、D四級，普通等級設置A、B、C、D、E五級，頂端的首席和尾端的助理不再細分層級。為實現(xiàn)業(yè)務通道與管理通道的對應，結合集團業(yè)務實際，對管理通道層級也進行調整、優(yōu)化。通過縱向增加層級，橫向新增文化人才業(yè)務發(fā)展通道，并建立業(yè)務通道與管理通道的等級對應關系，建立起JSBC集團文化人才發(fā)展的多通道職位管理框架。（見表1）

表1 JSBC集團文化人才多通道職位管理框架

3.建立健全基于工作績效和能力的文化人才晉升機制

為了完善文化人才晉升管理，發(fā)揮職位設置的導向作用、消除能上不能下的弊端、避免人員晉升的隨意性及人為因素的干擾，對不同通道、等級文化人才的任職資格條件、任職考評程序進行制度化的設計。在任職和考核標準上不同層級各有側重：（1）中層管理干部及對應層級的業(yè)務專家是集團發(fā)展的領導力量，任職標準強調工作業(yè)績、業(yè)內知名度和公認度、個人影響力和營收創(chuàng)造力等因素，注重目標考核與管理，明確任期年限和到齡要求。（2）科級管理干部及對應層級業(yè)務專家是集團的中堅力量，在晉升資格中關注工作業(yè)績，強化崗位有效競爭，確?？沙掷m(xù)性。（3）普通員工由于基數(shù)大，能力素質多樣，采用公開條件，總量控制的管理辦法。

4.提高同等級管理通道與業(yè)務通道人員薪酬的可比性

前文提到管理通道和業(yè)務通道同等級員工的整體薪酬失衡，因而應對業(yè)務通道特別是特聘級以上員工的薪酬進行改進。由于特聘級以上文化人才工作類型多樣，極效衡量標準不一，采用“一刀切”的方式效仿年薪制也不甚合理，因而分三種情況特進行了針對性設計。（見表2）

對于資深（主任）級業(yè)務通道及普通崗位不同層級的文化人才，設置崗位津貼，體現(xiàn)員工價值。為充分發(fā)揮文化人才潛能，提升成就感和自我價值，還設立擔任項目負責人、內部培訓師、參加高層次培訓、技術業(yè)務交流、崗位輪換、彈性工作安排等激勵方式。

5、逐步推進超越身份差異的薪酬體系

超越身份差異的薪酬體系的全面實施既要考慮到組織層面的想法與觀念，還應兼顧廣大新老員工的思想認識和切身感受，因而這一過程的推進應循序漸進，從重點崗位、關鍵問題入手。目前急需做好以下工作：第一，逐步提高編劇導演、舞美燈光、策劃創(chuàng)意等一線業(yè)務非在編人員的公積金標準，在買房壓力日益增大的背景下，為關鍵崗位員工提供購房保障，提高員工的歸屬感和積極性。第二，解決在編人員與聘用人員在薪酬結構上的差異，為派遣人員新增基本薪酬，改變此類人員零底薪的現(xiàn)狀，為員工提供基本的保障。

三、總結與思考

在新老人員并存、用工形式多樣的JSBC集團，文化人才對公平、公正的工作氛圍的訴求更為明顯。因而JSBC集團在職位管理上不僅要設置明確的職業(yè)發(fā)展多通道，還要在任職資格、晉升程序、待遇條件等方面進行科學合理的設置，一方面讓員工面對發(fā)展不迷茫，為員工價值實現(xiàn)提供途徑；一方面鼓勵員工發(fā)揮自身特長，調動員工鉆研業(yè)務的積極性，實現(xiàn)文化人才隊伍的可持續(xù)和協(xié)調發(fā)展。

表2 特聘級員工薪酬發(fā)放方式