基于平衡計分卡的M公司績效考核研究

朱麗云

摘要本文重點(diǎn)探討了平衡計分卡在企業(yè)實(shí)施績效管理的應(yīng)用，在M公司實(shí)行績效管理的過程中如何運(yùn)用平衡計分卡來提高企業(yè)管理水平，幫助M公司實(shí)現(xiàn)全面績效管理。希望通過本文基于平衡計分卡的M公司績效考核研究，使得我們對平衡計分卡的應(yīng)用具有更深層次的了解。

關(guān)鍵詞平衡計分卡績效考核研究

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、M公司概況

M公司是集團(tuán)旗下一家集研發(fā)、生產(chǎn)、營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)，主要生產(chǎn)微波爐及其零配件。公司成立于1999年，擁有兩大生產(chǎn)基地，廠房占地21萬平方米，員工1萬多人?，F(xiàn)新工業(yè)園擁有40條全自動裝配生產(chǎn)線，并分別從日本、德國引進(jìn)世界上最先進(jìn)的噴涂生產(chǎn)線、全自動沖壓生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力達(dá)2500萬臺，是全球兩大微波爐生產(chǎn)基地之一。公司堅持“客戶的認(rèn)可決定公司的存在，員工的成長決定公司的未來”的經(jīng)營理念，重視客戶價值和員工發(fā)展。

二、平衡計分卡理論溯源與作用

平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）理論是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（DavidNorton）共同提出的，是當(dāng)今世界最前沿的戰(zhàn)略管理工具。該理論通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個層面的平衡設(shè)計，將戰(zhàn)略實(shí)施與績效管理相結(jié)合，不再像傳統(tǒng)的績效管理和評價過程中，人們過分關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，一味追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了其他重要的內(nèi)容（如社會責(zé)任等）最終導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。因此，平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效工具。平衡計分卡評估的四個方面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。平衡積分卡在企業(yè)績效管理體系中常用的衡量指標(biāo)如下表1所示。

三、M集團(tuán)績效考核平衡計分卡的應(yīng)用

M集團(tuán)的使命是成為從善助業(yè)、善業(yè)相濟(jì)、基業(yè)長青的企業(yè)，未來五年的總體發(fā)展思路是：以技術(shù)創(chuàng)新為動力，以市場為導(dǎo)向，以規(guī)模和質(zhì)量效益為主線，繼續(xù)深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷提升基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的核心競爭力；加快推進(jìn)高新技術(shù)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

下面我們就使用平衡計分卡框架對M集團(tuán)績效考核目標(biāo)進(jìn)行分解，詳細(xì)如表2所示。

四、M公司績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

目前，很大一部分企業(yè)對績效管理制度滿意度不高，現(xiàn)有的企業(yè)績效管中存在如下問題：

1、績效考核周期長，內(nèi)容不明確。企業(yè)管理中難以透徹明晰下屬部門的績效過程，績效管理機(jī)制的漏洞在所難免，這就導(dǎo)致了部分機(jī)會主義的發(fā)生，對員工做不到十分的公平。

2、個人指標(biāo)和部門之間脫節(jié)。部門績效指標(biāo)更多在于部門的關(guān)注點(diǎn)上，未承接公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)，個人績效指標(biāo)也未能承接部門績效指標(biāo)，往往會導(dǎo)致個體績效優(yōu)而整體績效差的情況，個人績效指標(biāo)與部門績效指標(biāo)脫節(jié)，個體與整體績效未形成因果關(guān)系鏈。M公司的績效管理系統(tǒng)主要從工作職責(zé)方面提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，一般體現(xiàn)在財務(wù)、品質(zhì)、產(chǎn)量。效率及交期等指標(biāo)，沒有從公司戰(zhàn)略推導(dǎo)出，而且部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)往往只體現(xiàn)部門的利益點(diǎn)，沒有與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向掛鉤，公司戰(zhàn)略和績效管理存在兩張皮現(xiàn)象。

五、M公司平衡計分卡績效考核的完善措施

（一）改進(jìn)結(jié)效考核的周期和內(nèi)容。

M公司實(shí)行績效考核吋采用季度考核與年設(shè)考核相結(jié)合的方式，重點(diǎn)考核部門的各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)和職責(zé)履行情況。M公司對職工個人績效釆取季度考核和年終總體評價，主要考核工作職責(zé)履行，工作任務(wù)落實(shí)、工作態(tài)度，每年年底集屮對全休職工進(jìn)行一次綜合紊質(zhì)表現(xiàn)的評價。

（二）將個人和部門的考核掛鉤。

M公司為強(qiáng)化職工的集體意識，改變過純對個人考核的局限，倡導(dǎo)高績效團(tuán)隊(duì)文化，將團(tuán)隊(duì)績效與個人績效相結(jié)合，實(shí)行層層掛鉤，以加強(qiáng)部門內(nèi)部職工的協(xié)作，提高部門整體績效。各層級績效掛鉤關(guān)系、權(quán)重具休如下表：

六、總結(jié)

M公司實(shí)行平衡計分卡來對員工進(jìn)行績效考核體系，有利于把職工的個人成長同單位的發(fā)展緊密結(jié)合，調(diào)動全體職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使每一個職工真正參與單位的具體管理中，實(shí)現(xiàn)單位與職工的共同成長。M公司的績效考核制度為本行業(yè)的經(jīng)營模式和管理方式的轉(zhuǎn)變提供了一種參考，有利于M公司進(jìn)一歩在日益激烈的競爭環(huán)境中，發(fā)揮自身優(yōu)勢，探尋新的發(fā)展途徑，促進(jìn)單位的管理創(chuàng)新?！?/p>

（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2010秋6班）

參考文獻(xiàn)：

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