在管理的二元思辨中前行

馬永峰

摘要通過科學管理，建立學習型組織是目前企業(yè)管理研究和實踐中的熱點問題。本文運用辯證的思維方法，分析了企業(yè)管理中的十大二元思辨的管理思想，通過二元思辨的理論分析和現(xiàn)實思考，為企業(yè)靈活的運用管理科學藝術，提高企業(yè)管理的效率和效果，具有重要的現(xiàn)實意義和參考價值。

關鍵詞二元思維管理創(chuàng)新組織學習和諧

中圖分類號：G841 文獻標識碼：A

在管理的世界中，有許多看似矛盾卻相互并存的概念，受到了人們極大的關注，理論研究者對它們青睞有加，因為它們是人們永恒探究的話題，管理工作者對它們苦不堪言，因為在取舍之間總是讓人備受糾結，或許，正是它們才得以支撐管理大廈燿燿生輝，推動管理車輪滾滾向前。西方有一位偉人，他提出偉大的辯證法思想，讓世人為之贊嘆，在東方也有一位智者，他提出的思想觀點與前者有異曲同工之妙，他的“有無相生”，他的“無為無不為”讓后人為之敬仰。本文就管理世界中典型十大二元思辨予以探究。

1、維持與創(chuàng)新?，F(xiàn)在好像整個社會都充斥著創(chuàng)新的色彩，企業(yè)制度創(chuàng)新，工作思路創(chuàng)新，銷售模式創(chuàng)新……，隨著環(huán)境變得越來越復雜和充滿不確定性，似乎唯有變化才能適應變化，可變化有漸變和突變，大多數(shù)變化屬于漸變，即有一定的醞釀與累積過程，管理大師彼得·圣吉說過：“想想看，水質是突然惡化的嗎？交通是突然擁塞的嗎？健康是突然變差的嗎？婚姻是突然變糟的嗎？孩子都是突然變壞的嗎？我們的社會突然變得如此亂的嗎？國家是突然變弱的嗎？全球生態(tài)是突然惡化的嗎？杰出的企業(yè)是突然轉弱的嗎？……而對我們威脅最大的，偏偏多屬于這種緩慢漸變的過程?！蓖蛔円馕吨鴱囊环N狀態(tài)變換成另一種狀態(tài)，即事物已經不再維持原有的狀態(tài)特征或打破先前的存在，因此，突變之前是有漸變在起作用，可以歸結為哲學中的“量變與質變”的關系：量變是質變的前提與必要準備，質變是量變的結果與必然趨勢，管理維持應當是企業(yè)的一種常態(tài)，“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克認為：“一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常是高潮迭起，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理得好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事情。那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了?！币驗槠髽I(yè)管理都能在各項制度的規(guī)范下有序運行，沒有什么突發(fā)事件，但管理在維持一段時間之后，其間必然會暴露一些問題和不足之處，當積累到一定程度，就要求管理創(chuàng)新，若不適時進行必要創(chuàng)新，就像一潭死水，缺乏活力與靈氣，因為它根本不與外界進行物質、信息、能量的交換，應當說，管理維持與管理創(chuàng)新的關系是辨證統(tǒng)一的。

2、務虛與務實?！皠仗摗边@個詞好像源于以前革命戰(zhàn)爭年代，我們經常聽說“務虛會議”，或許上戰(zhàn)場打仗才是務實，此時的務虛與務實是針對事物的性質不同而劃分的，而到如今，似乎增添一點貶義，務虛便是華而不實，搞形式主義，走過場，上派頭，不起什么實質作用，但在企業(yè)管理中，二者同樣不可或缺，黨員入黨宣誓，是形式，紅歌頌黨是形式，務虛與務實的關系好比形式與內容的關系，但形式是內容的外衣，內容是形式的骨頭架子，二者不可或缺。

3、領導與授權?！邦I導”一詞含有帶領、引導之意?！翱茖W管理之父”泰羅在其巨著《科學管理原理》中認為：“領導應該給予下屬有效的指導和友善的幫助，而不是像過去那樣，一個極端員工受盡老板的驅使和壓迫；另一個極端是對于工人聽之任之，不提供任何指導?！鳖I導對于權力的控制欲似乎顯得與生俱來，但大權獨攬，人的時間和精力畢竟是有限的，事必躬親，事無巨細自然是累死領導，閑死下屬。但大多數(shù)管理者也并非不愿授權，而是不知如何授權，授多少權合適，授權以后自己何去何從，這才是困擾管理者的心病，但有一點是肯定的，授權是有積極意義的，在領導與授權之間拿捏一個合適的分寸似乎只能在管理實踐中去摸索、總結，用理論去指導實踐，以經驗去驗證理論。

4、定性與定量。有人曾說，“管理=哲學+數(shù)學”，哲學是一種對事物從根本上的抽象界定與理論概括，在管理中注重理念性、思想性和方向性，而數(shù)學注重絕對量化與思維邏輯，在管理中注重可操作性、工具性、執(zhí)行性，自然科學講究定量描述與基礎研究，社會科學講求定性描述與人文關懷，但人類社會的兩大科學體系并非涇渭分明、水火不容，而且越來越體現(xiàn)出一種相互借鑒，取長補短的趨勢。管理學就是這樣一門學問，既有強調數(shù)字與確定性的管理工程，又有注重價值與整體性的管理哲學，在定性與定量的互幫互助下，管理才會取得不斷發(fā)展與進步。

5、過程與目標。究竟是過程重要還是結果（目標）重要，這個問題一直以來眾說紛紜，莫衷一是，有好事者就從中勸和，“過程和目標都重要”，這樣的話似乎人人都會說，也必將引起任何一方的不滿，并沒有解決問題，而且反而促使爭論更加激烈。我們不妨這樣看這個問題，在一種環(huán)境中，過程顯得更加重要，但倘若換到另一種場合，要的就是最后的結果，就是目標的達成，前者如孩子復習備考，后者如銷售目標與銷售業(yè)績的完成。目標的達成需要一定的過程，一定的過程導向既定的目標，這樣看來，我們倒真的不應該過分責備或挖苦那些聲稱“過程與目標一樣重要”的人，至少過程是目標的前提條件，若目標沒有達成，則勿論過程如何或根本不分析過程中的問題與不足，則顯然過于專斷，若一味強調中間過程的和諧與輕松，而沒有達成目標的意念與壓力，對于管理者來說，則是一種失職。

6、情感與制度。企業(yè)的有效運行需要各項制度來保障，制度對行為有強行的矯治作用，但就怕矯枉過正，因此需要軟性的文化與情感的潤澤。人是有感情的，在中國尤其注重人情關系，而制度是不講人情的，人人平等，不搞特殊化，這樣才能有章可循，有法必行，企業(yè)才能走向規(guī)范、有序的良性軌道，但為了克服制度的冰冷與嚴酷，特意加入感情因素，形成人性化的制度，這樣大家都能接受，而且都愿意遵照執(zhí)行，倘若如此，或許感情與制度倒并非不可調和，但必須謹防陷入兩種極端：情感因素能夠左右根本原則或基本制度，制度規(guī)范完全隔離或拒絕接受任何感情因素，這就不是統(tǒng)籌兼顧，而是獨斷專行?？傊?，制度和組織是企業(yè)的主色調，愛與尊嚴是企業(yè)的暖色調，但只能是輔色調。

7、工作與家庭。工作是美麗的，家庭是和睦的，工作和家庭都是人們所必需的，但偏偏有人忙于工作而忽略家庭，或傾心家庭而疏于工作，工作與家庭難道真的如魚與熊掌不可兼得，還是缺乏生存技巧與生活藝術之人的托詞？試想，沒有工作，家庭開支的各項費用從何而來，只有工作，則會失去生活的樂趣和工作的意義，或許有人會說，我可以在家里辦公（英文縮寫為SOHO），這樣不是就可以實現(xiàn)工作與家庭兩不誤，但這里有兩個問題：一是你是自由職業(yè)者嗎？或者你是否足夠優(yōu)秀能夠讓老板給你這樣的機會？二是你是人，不是神，一心兩用的事情你能保證不出什么差錯？

8、激勵與約束。激勵可以說最能體現(xiàn)人類文明和管理進步的思想與工具，也是目前在企業(yè)中最經常運用的實務問題，但一旦說到激勵就要有相應的約束。犯罪心理學認為，無論是高高在上的官員，還是普普通通的百姓，只要任何人得到鉆空子的機會，就會不擇手段地去撈取最大的利益。我們的目的不是事后的懲戒，而是讓好人去做好事，讓壞人不敢辦壞事，而且學好人做好事，倘若說激勵是以一種牽引線，約束則是一條警戒線。

9、沖突與和諧。人們通常都懼怕沖突，熱衷于和諧，這似乎與我們本身的文化與民族個性有關，因為沖突意味著混亂、爭吵和無序，而和諧則意味著平靜、祥和與和睦，但和諧中沒有沖突，組織通常只是表面上的光鮮亮麗，這種光鮮不是沒有毛病，而是人為的涂脂抹粉而掩人耳目，倘若只有沖突，則組織整天陷入一種無休止的折騰與內耗當中，這就談不上發(fā)展的所需的環(huán)境與條件。沖突有建設性沖突與破壞性沖突之分，前者具有積極作用，像是平靜的湖面中的一粒碎石，激起層層波紋與漣漪，頓時生氣盎然。

10、工具與價值。工具理性與價值理性也是人們經常討論的話題，德國社會學家馬克斯·韋伯對二者的界定比較典型，工具理性是人們判斷行為合理性所使用的標準，是效率，效能，只管結果而不管動機如何。價值理性則以動機的高尚，行為的合理性，關注的人的行為的終極價值，而不是狹隘的功利目的。因此，有人聲稱：“管理=價值理性+工具理性”。

泰羅說，管理是一門科學，德魯克說管理是一種實踐，明茲伯格說管理是一種藝術，管理未來的道路走向何方，正如“管理之路其修遠兮，管理者將上下而求索”，或者說是“管理之道前途是光明的，但道路是曲折的”，又或者如哲學中所言：管理在“螺旋式上升、波浪式前進”中緩慢發(fā)展。像自然界中一樣，草木枯榮，年復一年，變化的只是其中的游戲參與者，但唯一不變的是游戲規(guī)則，在管理世界中，像這樣的二元思辨還要進行下去，變化的只是其中誰主誰輔的問題，唯一不變的是話題本身的亙古常新?！?/p>

（作者：陜西延安石油天然氣有限公司工作，本科學歷，經濟師，助理政工師）

注釋：

[美]彼得·圣吉著，郭進隆譯.第五項修煉——學習型組織的藝術與實務.上海三聯(lián)書店，2008.

[美]彼得·德魯克著，許是祥譯.卓有成效的管理者.機械工業(yè)出版社，2009：42.

[美]F·W·泰羅.科學管理原理.中國社會科學出版社，1984.