企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建初探

肖琳　路平

摘要在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的今天，越來越多的企業(yè)開始從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念轉(zhuǎn)到價(jià)值管理理念。而VBM作為一種價(jià)值管理理念，開辟了一個(gè)全新的視角，它不僅對(duì)企業(yè)管理模式和財(cái)務(wù)控制流程產(chǎn)生根本性變革，也將對(duì)財(cái)務(wù)管理理論體系產(chǎn)生重大影響。鑒于此，本文試圖從VBM的視角，構(gòu)建基于VBM的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

關(guān)鍵詞VBM業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系價(jià)值創(chuàng)造

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

從世界范圍來看，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展大致可以分為三階段：服務(wù)于成本控制的階段（19世紀(jì)初-20世紀(jì)初）、服務(wù)于財(cái)務(wù)收益的階段（20世紀(jì)初-20世紀(jì)90年代）、服務(wù)于戰(zhàn)略管理的階段和服務(wù)于價(jià)值創(chuàng)造（或稱基于VBM）的階段（20世紀(jì)90年代至今）。在第一階段，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是以成本考核為核心的，主要分析成本控制狀況，即標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行和差異結(jié)果的分析。在第二階段，大多數(shù)企業(yè)是以凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的，這些指標(biāo)基本可以滿足當(dāng)時(shí)企業(yè)管理的需要。

隨著信息時(shí)代的來臨，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變革，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不能滿足新形勢(shì)下企業(yè)發(fā)展的要求，在這種情況下，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的發(fā)展進(jìn)入到第三階段。在這一階段，一些專家學(xué)者從價(jià)值創(chuàng)造或者基于價(jià)值的管理（VBM）的角度研究業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，他們認(rèn)為“一個(gè)公司選擇的業(yè)績(jī)衡量方法必須能夠支持和增強(qiáng)這個(gè)公司的戰(zhàn)略，幫助管理層實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)目標(biāo)。業(yè)績(jī)衡量不僅僅要反映捕捉事后信息的財(cái)務(wù)結(jié)果，事實(shí)上，它應(yīng)該幫著管理者做出好的決策?！被趦r(jià)值的管理（VBM）本身就吸取了很多服務(wù)于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的優(yōu)點(diǎn)，特別是考慮到非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)。因此，基于VBM的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論和實(shí)踐的發(fā)展趨勢(shì)。

一、基于VBM的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的構(gòu)建思路

（一）從價(jià)值創(chuàng)造的角度出發(fā)。

理想的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系應(yīng)該在對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)的同時(shí)，在企業(yè)中推行一種創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程就是企業(yè)價(jià)值增值的過程。所以，從價(jià)值創(chuàng)造角度出發(fā)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系有利于企業(yè)價(jià)值最大化這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于管理層將公司的全局目標(biāo)、管理流程、企業(yè)文化和分析技術(shù)進(jìn)行很好地整合，為企業(yè)最大限度地創(chuàng)造價(jià)值。結(jié)合企業(yè)價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造分為價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值分析、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配四個(gè)過程。在價(jià)值發(fā)現(xiàn)階段，管理者挖掘企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，而通過價(jià)值分析和價(jià)值評(píng)價(jià)，進(jìn)一步分析價(jià)值增值的具體驅(qū)動(dòng)因素，最后，按照價(jià)值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)程度將價(jià)值增值進(jìn)行價(jià)值分配。這就構(gòu)成了企業(yè)的一條完整的價(jià)值鏈。

（二）以平衡計(jì)分卡作為評(píng)價(jià)體系的基本框架。

平衡計(jì)分卡（BSC）是一種綜合性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，該體系在西方企業(yè)界應(yīng)用廣泛。根據(jù)1998年的一項(xiàng)調(diào)查估計(jì)，《財(cái)富》雜志所評(píng)選的1000家企業(yè)中約有60%左右的企業(yè)運(yùn)用了BSC作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)估體系。平衡計(jì)分卡是一個(gè)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)績(jī)-評(píng)價(jià)體系，通過一系列的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，幫助企業(yè)記錄和溝通戰(zhàn)略，同時(shí)幫助員工理解和支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

基于VBM的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中引入BSC為總體框架，有利于將企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。這是因?yàn)锽SC由四個(gè)部分組成，分別為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其中，客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這兩部分就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。BSC這四個(gè)維度之間存在內(nèi)在的因果關(guān)系，因果鏈?zhǔn)牵簩W(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——內(nèi)部流程——顧客——財(cái)務(wù)，其中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心，內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，客戶是關(guān)鍵因素，財(cái)務(wù)是最終結(jié)果指標(biāo)。

（三）以經(jīng)濟(jì)增加值作為財(cái)務(wù)方面的核心指標(biāo)。

VBM的目標(biāo)就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，所以，就需要一些具體的指標(biāo)來衡量企業(yè)所創(chuàng)造價(jià)值的大小。目前實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界比較常用的價(jià)值計(jì)量指標(biāo)主要有經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（EP）、股東增加值（SVA）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、股東總收益（TSR）、企業(yè)增加值（EV+）等。這些指標(biāo)的計(jì)算方法都不同，但目的都是為了衡量企業(yè)價(jià)值。將EVA作為基于VBM的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)方面的核心指標(biāo)，是因?yàn)镋VA能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足，最重要的是，EVA與企業(yè)價(jià)值增值的目標(biāo)具有高度的統(tǒng)一性。以EVA作為財(cái)務(wù)層面的核心指標(biāo)，可以突出企業(yè)價(jià)值（或股東財(cái)富）最大化的目標(biāo)導(dǎo)向，建立起企業(yè)戰(zhàn)略、各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)同企業(yè)價(jià)值之間的聯(lián)系。

（四）將尋找價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的核心內(nèi)容。

價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是對(duì)企業(yè)價(jià)值最大化概念的具體化，它存在于企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源管理等各個(gè)職能部門。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是連接企業(yè)價(jià)值最大化這一企業(yè)終極目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的橋梁。所以，價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的識(shí)別就是尋找企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的具體方式。在企業(yè)確定價(jià)值最大化的目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化，落實(shí)到每個(gè)職能部門，找出價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，從而找到影響價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)。通過一系列的指標(biāo)分析后，將財(cái)務(wù)指標(biāo)按照價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素層層分解，再與BSC其他三個(gè)維度進(jìn)行聯(lián)系，將財(cái)務(wù)層面和非財(cái)務(wù)層面聯(lián)系起來，從而構(gòu)建一個(gè)既能反映價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因又能評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

二、基于VBM的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇

（一）選擇核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系由若干個(gè)指標(biāo)構(gòu)成，但需要找出核心財(cái)務(wù)指標(biāo)。為了進(jìn)一步說明EVA指標(biāo)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)凈利潤(rùn)的不同，現(xiàn)以2010年EVA排名前十的企業(yè)為例，揭示它們的區(qū)別。數(shù)據(jù)如表1所示：

由表1可看出，各個(gè)企業(yè)的凈利潤(rùn)基本上都略大于EVA，這說明在用凈利潤(rùn)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)會(huì)高于用EVA評(píng)價(jià)的結(jié)果，夸大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。雖然兩者大體趨勢(shì)幾乎相同，但是也有例外，比如華能國(guó)際按EVA排名是第九，然而其凈利潤(rùn)卻明顯高于貴州茅臺(tái)、江西銅業(yè)、中國(guó)船舶、萬科和中國(guó)發(fā)展，這說明根據(jù)EVA和凈利潤(rùn)對(duì)不同企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)果，凈利潤(rùn)會(huì)高估企業(yè)的業(yè)績(jī)。凈利潤(rùn)夸大企業(yè)績(jī)效，而EVA則能夠較準(zhǔn)確地反映企業(yè)在一定時(shí)期創(chuàng)造財(cái)富。

與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，EVA是一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的革命，然而它并非完美無瑕，依然無法擺脫會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的固有缺陷。因此，完善EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)是非常有必要的，可以將EVA指標(biāo)與杜邦分析體系相結(jié)合，用杜邦分析的原理，對(duì)EVA指標(biāo)進(jìn)行層層分解，這樣就可以比較完整地反映企業(yè)價(jià)值的整個(gè)創(chuàng)造過程。在對(duì)EVA指標(biāo)具體的分解過程中，考察了每個(gè)指標(biāo)對(duì)EVA的影響，從而可以具體分析EVA增加或者減少的原因。如果將EVA指標(biāo)用杜邦分析原理進(jìn)行詳細(xì)分解，具體分解指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系如圖1所示：

指標(biāo)分解第一層次：首先，EVA等于資本回報(bào)與資本成本之差，然后將資本回報(bào)率和資本成本率進(jìn)行指標(biāo)分解。資本回報(bào)率又可以表達(dá)為稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率之積，同時(shí)，資本成本率是稅后債務(wù)資本成本率和股權(quán)資本成本率之和。

指標(biāo)分解第二層次：首先對(duì)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率進(jìn)行分解，稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率－管理費(fèi)用/銷售收入－銷售費(fèi)用/銷售收入＋投資收益/銷售收入＋EVA調(diào)整項(xiàng)/銷售收入，這一分析計(jì)算過程反映了企業(yè)的盈利狀況，也體現(xiàn)了盈利層面的價(jià)位驅(qū)動(dòng)因素。其次，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、非流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率之和，反映了企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。資產(chǎn)負(fù)債率反映的是企業(yè)的償債能力。通過對(duì)EVA指標(biāo)層層分解后，又將EVA和企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力、償債能力相聯(lián)系。

指標(biāo)分解第三層次：利用EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素體系圖可以將具體的價(jià)值動(dòng)因分析得更加明白透徹，將責(zé)任落實(shí)到具體的崗位和個(gè)人。

（二）明確輔助財(cái)務(wù)指標(biāo)。

在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系中將EVA確定為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的核心指標(biāo)，是說明它在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)中占據(jù)主導(dǎo)地位，但是也不能僅僅釆用這一個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，因?yàn)槠浔旧泶嬖谥恍┤毕?。比如，在EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素體系圖中，沒有發(fā)現(xiàn)反映企業(yè)現(xiàn)金流量狀況的指標(biāo)；EVA指標(biāo)僅僅反映的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果，因此不利于分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題；EVA指標(biāo)僅僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)狀況，沒有反映出市場(chǎng)對(duì)公司整個(gè)未來經(jīng)營(yíng)收益預(yù)測(cè)。因此，應(yīng)該在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系補(bǔ)充一些具有代表性的輔助財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)EVA的評(píng)價(jià)結(jié)果起到輔助和修正作用。

以EVA為核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，輔助財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取參考了《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》的具體財(cái)務(wù)指標(biāo)框架。反映盈利能力狀況的輔助財(cái)務(wù)指標(biāo)有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率；反映資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況的輔助財(cái)務(wù)指標(biāo)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；反映債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況的輔助財(cái)務(wù)指標(biāo)有債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)；反映經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況的輔助財(cái)務(wù)指標(biāo)有經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況銷售增長(zhǎng)率、資本保值增值率。

（三）選擇非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)指標(biāo)一般是對(duì)一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果的評(píng)價(jià)，而對(duì)于那些需要多個(gè)期間才能體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略成果卻無法體現(xiàn)，所以，財(cái)務(wù)指標(biāo)并不能解決業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的全部問題。這時(shí)運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)就能彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面的缺陷。只有將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，才能幫助管理者在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)決策，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。平衡計(jì)分卡由四個(gè)維度構(gòu)成，分別為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是核心，內(nèi)部流程是基礎(chǔ)，客戶是關(guān)鍵因素，財(cái)務(wù)是最終結(jié)果指標(biāo)。

四、構(gòu)建基于VBM的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系

綜上所述，如果將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行整合，整合后的指標(biāo)體系如表2所示。

以上是基于VBM的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，既體現(xiàn)了EVA的核心地位和指導(dǎo)作用，又充分借鑒了BSC將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相互結(jié)合、將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程相統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也符合我國(guó)企業(yè)管理實(shí)際，具有可操作性。然而，任何一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系都不是十全十美的，都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，因此，基于VBM的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但是在具體運(yùn)用的時(shí)候，也應(yīng)該針對(duì)行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身情況的不同，進(jìn)行具體分析，建立與客觀實(shí)際相適應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，才能真正發(fā)揮好業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的作用，幫助管理者發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理過程中的問題，并找到正確的方法來解決問題?！?/p>

注：本課題是遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院校級(jí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)“中小企業(yè)成本控制與管理”研究方向（批準(zhǔn)號(hào)：2012XJTD003）的子課題。

（作者：肖琳，遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院會(huì)計(jì)系2011級(jí)會(huì)計(jì)學(xué)（注冊(cè)會(huì)計(jì)師方向）專業(yè)學(xué)生，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)；路平，遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院財(cái)政學(xué)教授，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)）

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