轉型時期家族企業(yè)經理選擇的動態(tài)博弈分析

皮建才

(南京大學經濟學院，江蘇 南京210093)

一、引 言

中國轉型時期的一個重要過程就是制度轉型，而制度轉型時期的一個重要特征就是有些市場不是很完善，比如經理人市場就存在很大程度的失靈。經理人市場失靈的一個重要表現(xiàn)就是，非職業(yè)性的經理在自己創(chuàng)業(yè)和作為經理人之間轉移的成本很低，從而引發(fā)了經理人市場的不穩(wěn)定性。就家族企業(yè)而言，其演進過程往往經歷原始家族企業(yè)、純粹家族企業(yè)、泛家族企業(yè)和現(xiàn)代家族企業(yè)四個階段，在演進的過程中許多企業(yè)要逐步外化所有權和引進職業(yè)經理。但是，家族在引入職業(yè)經理的過程中產生了由于信息不對稱而引發(fā)的諸多問題。有相當多的家族企業(yè)的成長瓶頸不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本，所以在發(fā)展到一定階段時非常有必要引進職業(yè)經理。但是，引進的職業(yè)經理往往具有多重道德風險，治理這些道德風險就成為一個令人頭疼的難題。家族企業(yè)所有者預期到了職業(yè)經理人的道德風險，所以會對職業(yè)經理存在一個所謂的不信任問題，再加上家族原有成員退出上的剛性障礙，就會使得家族企業(yè)引入職業(yè)經理變得更加困難。即使家族企業(yè)引入了職業(yè)經理，也往往會在職業(yè)經理身邊安插家族成員，對職業(yè)經理采取一種作為非正式治理機制的歧視機制，而在這個過程中逆向選擇問題的存在往往會使得家族企業(yè)退化到家族成員主導的封閉模式。家族企業(yè)不論采用何種治理模式，其核心內容是必須弱化家族企業(yè)家的特征。

國內的一些實證文獻表明，影響職業(yè)經理進入民營家族企業(yè)的最重要的因素依次為:職業(yè)發(fā)展的機會與空間、工資福利水平、雇主對經理人的誠信、收入與晉升的公平性和企業(yè)的規(guī)模與形象。家族企業(yè)引入職業(yè)經理以后，其企業(yè)績效也存在很大的差別，相關的實證分析表明，家族企業(yè)既可以通過正式的契約來進行契約治理，也可以通過一些關系性規(guī)則來進行關系治理，但是強契約治理加強關系治理的家族企業(yè)績效最高，強契約治理加弱關系治理的家族企業(yè)績效次之，弱契約治理加強關系治理的家族企業(yè)績效再次之，弱契約治理加弱關系治理的家族企業(yè)績效最差。這些實證文獻所識別出的因素對于我們建立理論模型有比較重要的指導意義。

從家族企業(yè)所有者的角度來看，引入還是不引入職業(yè)經理是一個非常重要的決策，找到相關的變量和條件是探索這一決策機制的內在要求。目前國內關于轉型時期家族企業(yè)引入職業(yè)經理的決策機制的探討以文字描述和計量檢驗為主，系統(tǒng)的理論模型分析還比較少見。卓越和張珉構建了一個家族企業(yè)與職業(yè)經理的博弈模型，將法律環(huán)境、企業(yè)資產的特性、職業(yè)經理背叛的一次性收益、集體懲罰機制、職業(yè)經理的耐心程度和代理關系的不確定性作為影響職業(yè)經理誠信的因素納入模型，他們得出的核心命題是:盡管職業(yè)經理的能力與家庭成員相比可能更強，但只有當家族企業(yè)規(guī)模達到臨界規(guī)模時，家族企業(yè)才會雇用職業(yè)經理。卓越和張珉雖然考慮了家族企業(yè)規(guī)模，但是沒有考慮家族企業(yè)的所有者與家族成員之間的關系強度。而且，卓越和張珉雖然考慮了法律環(huán)境，但是沒有考慮企業(yè)內部制度(比如，內部控制制度)環(huán)境。本文的模型找到了一個跟卓越和張珉完全不同的家族企業(yè)引入職業(yè)經理的決策機制。當不引入職業(yè)經理時，家族企業(yè)所有者雇用自己的親人擔任管理者，這樣的管理者本文稱之為關系型管理者(guanxi-based manager or relation-based manager)。當引入職業(yè)經理時，家族企業(yè)所有者雇用經理人市場上的經理擔任管理者，這樣的管理者本文稱之為非關系型管理者(non-guanxi-based manager or non-relation-based manager)。本文的主要難點和創(chuàng)新點是:為了通過適當?shù)淖兞縼砜坍嫴灰肼殬I(yè)經理的情形和引入職業(yè)經理的情形之間的本質區(qū)別，我們借鑒了Burkart et al.、Acemoglu和Desaia et al.中的一些數(shù)學方法和思想精髓，引入了關系型管理者的關系強度、內部制度環(huán)境完善程度和非關系型管理者的能力三個重要變量。本文的動態(tài)博弈模型分析得出的主要結論是:只有當關系型管理者的關系強度小于內部制度環(huán)境完善程度和非關系型管理者的能力的共同作用時，家族企業(yè)才會引入職業(yè)經理。

為了使本文的論述更加嚴謹，我們需要對兩個問題進行比較詳細的說明。第一問題就是，影響家族企業(yè)引入職業(yè)經理的因素有很多，為什么本文只著重引入了關系型管理者的關系強度、內部制度環(huán)境完善程度和非關系型管理者的能力這三個變量?原因在于，應用理論經濟學在分析問題時要注重獨特的視角，不可能面面俱到，本文抽象出的三個變量可以得到許多案例和調查問卷的支持，比如楊光飛的案例以及余向前的調查問卷。盡管國內實證研究的問卷調查大都從職業(yè)經理的角度出發(fā)設計問題，但是楊光飛的案例以及余向前的調查問卷卻是從家族企業(yè)所有者的角度出發(fā)的，所以我們可以比較清楚地看到家族企業(yè)所有者在決策是否引入職業(yè)經理時考慮到了哪些因素。余向前關于家族企業(yè)引入外部職業(yè)經理的時機的調查問卷中的排列順序從高到低依次為企業(yè)規(guī)范化管理(有效比例為58.8%)、家族內無合適人選(有效比例為14.7%)、法律和信用體系健全(有效比例為7.4%)、企業(yè)主退休(有效比例為7.4%)和職業(yè)經理人市場健全(有效比例為5.9%)。余向前關于家族企業(yè)主把經營權移交給什么人的調查問卷中的排列順序從高到低依次為家族成員(有效比例為43.1%)、企業(yè)內精英(有效比例為29.2%)和職業(yè)經理人(有效比例為27.8%)。第二個問題就是，企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度會不會因為職業(yè)經理人的引入而發(fā)生很大變化?我們在分析問題時要分清事前和事后，家族企業(yè)所有者在進行是否引入職業(yè)經理人的決策時考慮的是事前的企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度，而不是引入職業(yè)經理人以后由職業(yè)經理人進一步完善的事后的企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度。張維迎認為企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度是企業(yè)大廈的“承重結構”，企業(yè)這座大廈能蓋多高取決于地基和材料的品質。畢艷杰也認為，家族企業(yè)在任用職業(yè)經理時內部制度的完善是必不可少的前提條件。

本文剩余部分的組織如下:第二部分提供了基本模型，第三部分基于基本模型進行了比較分析，第四部分給出了結語。

二、基本模型

在這一部分我們將對不引入職業(yè)經理的情形和引入職業(yè)經理的情形進行模型化處理。在分析的過程中，我們的精力主要集中在家族企業(yè)所有者和管理者之間的委托——代理關系上。當家族企業(yè)雇用關系型管理者時，我們假定家族企業(yè)的實際總收益標準化為1，其中管理者可以私下隱藏的部分為d(0＜d＜1)，管理者的分成比例為λ(0＜λ＜1)，所有者的分成比例為1-λ。當家族企業(yè)雇用非關系型管理者時，我們假定家族企業(yè)的實際總收益標準化為1+s(0＜s＜1，代表職業(yè)經理的能力溢出效應導致的收益增加)，其中管理者可以私下隱藏的部分仍然為d(0＜d＜1)，管理者的分成比例仍然為λ(0＜λ＜1)，所有者的分成比例仍然為1-λ。

不引入職業(yè)經理的情形和引入職業(yè)經理的情形的主要區(qū)別之二體現(xiàn)在，雇用非關系型管理者跟雇用關系型管理者相比會產生由經理能力溢出效應導致的收益增加量s。非關系型管理者相對關系型管理者而言會使得家族企業(yè)的實際總收益增加s。s可以看成是非關系型管理者的經理能力，這個能力越高s值就越大。因為我們已經把關系型管理者的能力標準化為0，所以s實際上體現(xiàn)的是非關系型管理者和關系型管理者之間的能力差異。這種能力差異會隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴大而越發(fā)顯得重要。

我們用下標O表示家族企業(yè)所有者(owner)，用下標G代表關系型管理者，用下標R代表非關系型管理者(引入職業(yè)經理時的情況)，用上標N代表不引入(not introduce)職業(yè)經理的情形，用上標I代表引入(introduce)職業(yè)經理的情形。為了防止沒有實際意義的角點解的出現(xiàn)，我們假定在我們求解和運算的過程中關于d和λ的式子都是有意義的，可以保證它們大于0。比如，我們需要假定γ＞k。這種假定可以讓我們不用耗費不必要的精力來討論它們小于0的情形，傳統(tǒng)文獻都是把小于0的情形標準化為等于0。但是，對本文來講，等于0的情形并沒有什么實際意義。

雖然本文的基本模型屬于皮建才的基本模型的拓展，但是兩者之間還是有本質性的區(qū)別。第一個本質區(qū)別就是，兩者處理的問題有本質性的差異，皮建才處理的是家族企業(yè)選擇關系型治理還是選擇規(guī)則型治理的治理模式抉擇，而本文處理的是家族企業(yè)不引入職業(yè)經理還是引入職業(yè)經理的內在決策機制。第二個本質區(qū)別就是，兩者抽象出的幾個變量中存在有根本性差異的變量，本文考慮到了皮建才沒有考慮到的非關系型管理者的能力，而且非關系型管理者的能力在本文的分析中起到了非常關鍵的作用。

(一)不引入職業(yè)經理時的情形

當不引入職業(yè)經理(雇用關系型管理者)時家族企業(yè)所有者和管理者的效用分別為:

家族企業(yè)所有者和管理者之間的博弈相當于一個斯塔克伯格(Stakelberg)博弈。此博弈是一個兩階段動態(tài)博弈，我們可以用“逆向歸納法”對其進行求解。在博弈的第二階段，管理者在已知家族企業(yè)所有者的分成比例的條件下最大化自身的效用。在博弈的第一階段，家族企業(yè)所有者根據管理者的反應函數(shù)最大化自身的效用。這樣一來，我們就可以求得斯塔克伯格均衡解。

由(2)式對d求導并令結果等于0，我們可以得到:

把(3)式代入(1)并對λ求導并令結果等于0，我們可以得到:

把(4)式代入(3)式，我們可以得到:

均衡時的家族企業(yè)所有者的效用為:

這樣一來，我們可以得到命題1。

命題1的經濟學含義是:當家族企業(yè)所有者雇用關系型管理者時，會傾向于選擇關系強度比較大的關系型管理者(所謂“任人唯親”)，同時家族企業(yè)所有者會盡可能地提高企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度。

(二)引入職業(yè)經理時的情形

當引入職業(yè)經理(雇用非關系型管理者)時家族企業(yè)所有者和管理者的效用分別為:

同樣地，這也相當于是一個斯塔克伯格(Stakelberg)博弈，我們可以用“逆向歸納法”對其進行求解。

由(8)式對d求導并令結果等于0，我們可以得到:

把(9)式代入(7)并對λ求導并令結果等于0，我們可以得到:

把(10)式代入(9)式，我們可以得到:

均衡時的家族企業(yè)所有者的效用為:

這樣一來，我們可以得到命題2。

命題2的經濟學含義是:當家族企業(yè)所有者雇用非關系型管理者時，會傾向于選擇經理能力比較高的非關系型管理者(所謂“用人唯才”或“任人唯賢”)，同時家族企業(yè)所有者會盡可能地提高企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度。

三、比較分析

在這一部分，我們將對不引入職業(yè)經理和引入職業(yè)經理時家族企業(yè)所有者的效用進行比較，看一看哪一種情況對家族企業(yè)所有者更加有利，看一看家族企業(yè)所有者在面臨困境時應該從哪些方面尋求突破。

我們構建如下的一個函數(shù):

由(13)式變形之后，我們可以得到:

由(14)式，我們可以得到命題3。

命題3:當k＞γs時，家族企業(yè)所有者不會引入職業(yè)經理;當k＜γs時，家族企業(yè)所有者會引入職業(yè)經理;當k=γs時，家族企業(yè)所有者在不引入職業(yè)經理和引入職業(yè)經理之間沒有差異。

證明:由(14)式，我們可以知道，當k＞γs時，F(xiàn)(k，γ，s)＞0，即U＞U;當k＜γs時，F(xiàn)(k，γ，s)＜0，即U＜U;當k=γs時，F(xiàn)(k，γ，s)=0，即U=U。

命題3的經濟學含義是:當關系型管理者的關系強度大于內部制度環(huán)境完善程度和非關系型管理者的能力的共同作用時，家族企業(yè)所有者會雇用關系型管理者;當關系型管理者的關系強度小于內部制度環(huán)境完善程度和非關系型管理者的能力的共同作用時，家族企業(yè)所有者會雇用非關系型管理者;當關系型管理者的關系強度等于內部制度環(huán)境完善程度和非關系型管理者的能力的共同作用時，家族企業(yè)所有者會在雇用關系型管理者和非關系型管理者之間沒有差異。命題3就是本文找到的轉型時期家族企業(yè)引入職業(yè)經理的決策機制。

根據命題3，我們可以得到以下三個推論。

推論1:如果家族企業(yè)所有者不能改變企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度，在進行引進職業(yè)經理還是不引進職業(yè)經理的決策時，家族企業(yè)所有者會在關系型管理者的關系強度和非關系型管理者的能力之間進行適當?shù)臋嗪狻?/p>

家族企業(yè)(特別是發(fā)展到一定規(guī)模的家族企業(yè))所有者由于自身知識和能力上的缺陷，可能會在改變企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度方面“心有余而力不足”，這時我們就可以把企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度看成是既定的。為了在這一點上進行突破，一些地方政府可能會為當?shù)氐募易迤髽I(yè)所有者“牽線搭橋”，尋找合適的國內外合作伙伴，藉此來提升家族企業(yè)所有者自身的知識和能力。

推論2:如果家族企業(yè)所有者不能改變非關系型管理者的能力，在進行引進職業(yè)經理還是不引進職業(yè)經理的決策時，家族企業(yè)所有者會在關系型管理者的關系強度和企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度之間進行適當?shù)臋嗪狻?/p>

家族企業(yè)所有者會對自己在經理人市場上可得的經理能力形成一種預期。由于國內經理人市場發(fā)育不是很完善，家族企業(yè)所有者搜尋合適的職業(yè)經理的搜尋成本就會比較高。這樣一來，家族企業(yè)所有者關于非關系型管理者的經理能力的預期可能不是很高，而且這個預期值可能還比較穩(wěn)定，此時我們就可以把非關系型管理者的能力看成是既定的。為了在這一點上進行突破，一些地方政府可能會在完善經理人市場下工夫。很明顯，隨著經理人市場的完善和信息對稱程度的增加，家族企業(yè)所有者對非關系型管理者的能力的預期就會提高。

推論3:如果家族企業(yè)所有者不能改變關系型管理者的關系強度，在進行引進職業(yè)經理還是不引進職業(yè)經理的決策時，家族企業(yè)所有者會在企業(yè)內部制度環(huán)境完善程度和非關系型管理者的能力之間進行適當?shù)臋嗪狻?/p>

如果家族企業(yè)的家族成員比較少，能夠適合擔任關系型管理者的人選就會比較少，此時我們就可以把關系型管理者的關系強度看成是既定的。家族企業(yè)所有者在“無親可任”時，更容易看重企業(yè)內部制度環(huán)境建設，也更容易看重非關系型管理者的能力。

四、結 語

本文主要分析了中國轉型時期家族企業(yè)經理選擇的決策機制，家族企業(yè)到底是引入職業(yè)經理還是不引入職業(yè)經理是由家族企業(yè)的關系型管理者的關系強度、內部制度環(huán)境完善程度和非關系型管理者的能力共同決定的。我們的動態(tài)博弈模型分析表明，只有當關系型管理者的關系強度小于內部制度環(huán)境完善程度和非關系型管理者的能力的共同作用時，家族企業(yè)才會引入職業(yè)經理。按照蘇琦和李新春的二分法，家族企業(yè)在進行是否引進職業(yè)經理的決策時，既受到內因的制約，也受到外因的制約。在我們的模型中，內因主要是指關系型管理者的關系強度和內部制度環(huán)境完善程度，外因主要是指非關系型管理者的能力。受到內因的制約，家族企業(yè)對外部環(huán)境變化(比如，經理人市場及建立在經理人市場基礎上的職業(yè)經理能力)的反應程度過大或過小都會對家族企業(yè)的生存和發(fā)展產生消極的影響;同樣地，受到外因的制約，家族企業(yè)對內部因素(比如，關系型管理者的關系強度和內部制度環(huán)境完善程度)的改造也會對家族企業(yè)的生存和發(fā)展產生重要的影響。就家族企業(yè)職位開放的模式而言，本文在分析的過程中采用了付文閣和于春暉所說的“賢親并舉模式”，也就是說，家族企業(yè)在進行職位開放時，不僅對內開放也對外開放，引入關系型管理者相當于對內開放，而引入職業(yè)經理相當于對外開放，但是到底是引入職業(yè)經理還是不引入職業(yè)經理是由家族企業(yè)所有者在不同情形下的均衡效用決定的。當然，當職業(yè)經理被引入以后家族企業(yè)有可能通過泛家族化的手段把他們變成“準家族式成員”。

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