關(guān)于鐵路非運輸企業(yè)創(chuàng)新人才培養(yǎng)工作的思考

呂海燕

（浙江鐵道發(fā)展集團(tuán)有限公司 浙江鐵道大廈有限公司，浙江 杭州 310009）

所謂人才，是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對社會做出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力、素質(zhì)較高的勞動者。對于企業(yè)而言，人才是認(rèn)同公司的核心價值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。按照國際上的劃分，人才分為學(xué)術(shù)型人才、管理型人才、技術(shù)型人才、技能型人才 4 類。人才是培育企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，也是企業(yè)發(fā)展的源動力，加強(qiáng)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略已越來越成為企業(yè)，特別是鐵路非運輸企業(yè)首要考慮的問題。通過對浙江鐵道發(fā)展集團(tuán)有限公司 ( 以下簡稱浙江鐵發(fā)集團(tuán) ) 人才資源現(xiàn)狀的分析，提出加強(qiáng)非運輸企業(yè)創(chuàng)新人才培養(yǎng)工作的對策，從而使員工發(fā)揮創(chuàng)造力，在自身成才的同時帶動企業(yè)的發(fā)展。

1 浙江鐵發(fā)集團(tuán)人才資源現(xiàn)狀

浙江鐵發(fā)集團(tuán)是上海鐵路局獨資的國有非運輸企業(yè)，主要負(fù)責(zé)浙江省境內(nèi)部分鐵路多元經(jīng)營資產(chǎn)的運營和管理工作，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。目前，浙江鐵發(fā)集團(tuán)下設(shè) 9 家分公司、3 個自營機(jī)構(gòu)、全資和控股企業(yè) 11 家，從業(yè)人員近 2 700人，經(jīng)營領(lǐng)域主要涉及現(xiàn)代物流、商品貿(mào)易、建筑施工、制造維修、賓館餐飲、生活后勤等行業(yè)。

截至 2012 年 4 月，浙江鐵發(fā)集團(tuán)共有在崗職工 1 580 人，其他從業(yè)人員 1 112 人 ( 其中社會勞務(wù)工 582 人 )，在崗職工中管理型人才近 200 人、技術(shù)型人才約 190 人、技能型人才約 52 人。浙江鐵發(fā)集團(tuán)歷來十分重視人才隊伍的培養(yǎng)建設(shè)工作，一方面完善職工教育培訓(xùn)辦法，通過定期培訓(xùn)的方式，加大對企業(yè)經(jīng)營班子、后備干部、大學(xué)生、專業(yè)技術(shù)骨干等關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)力度，提高集團(tuán)核心和骨干崗位人員的整體素質(zhì)；另一方面通過對部分崗位人員進(jìn)行交流培養(yǎng)、在接收新分配大學(xué)生方面積極爭取鐵路局政策支持等手段對人才隊伍結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。但是，浙江鐵發(fā)集團(tuán)原有的人才隊伍基礎(chǔ)較為薄弱、人員流動相對缺乏等問題依然比較突出。

2 人才培養(yǎng)中存在問題的分析

（1）年齡老化，文化程度偏低，后備干部后繼乏人。從文化程度看，截至 2012 年 4 月，浙江鐵發(fā)集團(tuán)在崗職工中大學(xué)本科以上文化程度 224 人，大專文化程度 352 人，高中文化程度 358 人，中專文化程度 180 人，初中及以下文化程度 466 人，員工整體文化程度偏低，并且各企業(yè)人才資源分布不均衡，加之集團(tuán)在培養(yǎng)后備干部方面難以做到統(tǒng)籌調(diào)配，企業(yè)之間后備干部均衡發(fā)展的難度較大。

（2）學(xué)術(shù)型人才、管理型人才及技術(shù)型人才匱乏。由于非運輸企業(yè)人員來源渠道單一，主要為吸納安置的運輸主業(yè)人員，少量為接受的大學(xué)畢業(yè)生，因此總體性超員與結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾比較突出，表現(xiàn)為經(jīng)營管理專業(yè)干部偏少，特別是建筑施工、信息技術(shù)、酒店管理、營銷管理等人才缺乏，不少企業(yè)因人才短缺問題致使企業(yè)發(fā)展步入瓶頸期。

（3）對人才培養(yǎng)缺乏整體規(guī)劃和部署。盡管浙江鐵發(fā)集團(tuán)在人才培養(yǎng)方面投入了大量的時間和精力，如從培訓(xùn)入手，出臺了《浙江鐵道發(fā)展集團(tuán)職工教育培訓(xùn)管理辦法》，明確了員工教育培訓(xùn)的目標(biāo)、職責(zé)、內(nèi)容和形式，提出分級分層的培訓(xùn)特點，細(xì)化了集團(tuán)與下屬企業(yè)的培訓(xùn)職責(zé)，形成集團(tuán)公司、子 ( 分 ) 公司兩級培訓(xùn)體系；通過組織座談會、大學(xué)生跟蹤培養(yǎng)等措施了解員工的思想動向和工作表現(xiàn)等，但是這些舉措缺少對實際效果的跟蹤和考核，致使人才培養(yǎng)效果不佳。另外，集團(tuán)更注重對管理型和技術(shù)型人才的培訓(xùn)，而忽視了對技能型人才、社會勞務(wù)工的繼續(xù)教育培訓(xùn)。

（4）干部管理機(jī)制不順暢，人才流動機(jī)制乏力。企業(yè)經(jīng)營管理人才的配備和選拔，主要采用組織選配方式，不能對經(jīng)營班子進(jìn)行及時調(diào)整，致使不少企業(yè)管理人員結(jié)構(gòu)不夠合理。另外，企業(yè)之間、地域之間的條件差異也是影響人才流動的因素。

3 非運輸企業(yè)創(chuàng)新人才培養(yǎng)工作的對策

3.1 有效監(jiān)督落實人才培養(yǎng)工作的責(zé)任

應(yīng)強(qiáng)化人才培養(yǎng)就是堅持科學(xué)發(fā)展觀與科學(xué)人才觀有機(jī)統(tǒng)一的認(rèn)識，樹立尊重人才、尊重知識、尊重勞動、尊重創(chuàng)造的思想。觀念創(chuàng)新，首先應(yīng)扭轉(zhuǎn)片面的人才觀，不能將人才培養(yǎng)范圍局限在經(jīng)營人才、技術(shù)人才及管理人才上，而忽視對技能型人才的培養(yǎng)；也不能將人才培養(yǎng)范圍僅局限于鐵路職工，而忽視對社會勞務(wù)工的培養(yǎng)。所有具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能、能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工都應(yīng)該視同企業(yè)人才，并進(jìn)行培養(yǎng)。

同時，非運輸企業(yè)應(yīng)將人才培養(yǎng)工作納入各企業(yè)黨政任期工作目標(biāo)，明確相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，定期組織檢查考核，督促企業(yè)建立有利于人才培養(yǎng)的有效機(jī)制。人才支撐企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展造就人才，應(yīng)形成企業(yè)與人才良性同步發(fā)展的良好氛圍。

3.2 制定科學(xué)合理的人才培養(yǎng)工作規(guī)劃

（1）應(yīng)制定系統(tǒng)的人才培養(yǎng)規(guī)定和辦法，在制度建設(shè)和日常管理中應(yīng)堅持“公平、公開、公正”的原則，在人才提拔使用上摒棄“論資排輩”的思想，在待遇分配上減少“平均主義”，在考核獎勵上杜絕“好人思想”，逐步營造出一種有利于優(yōu)秀人才健康發(fā)展的良好環(huán)境和濃厚的人才培養(yǎng)氛圍。

（2）掌握企業(yè)現(xiàn)有的人才資源情況，研究和制定切合實際的企業(yè)人才培養(yǎng)規(guī)劃。職能部門應(yīng)對每一位員工進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，根據(jù)其自身的特點和專業(yè)特長，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，做好其個人的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，使人才“各行其道”，形成不同的發(fā)展方向和職位晉升軌道。

（3）建立有效的人才培養(yǎng)跟蹤機(jī)制。經(jīng)營班子成員應(yīng)與本企業(yè)的人才進(jìn)行結(jié)對培養(yǎng)，充分了解其工作、生活情況，包括技術(shù)發(fā)明、項目開發(fā)、工作表現(xiàn)、思想動態(tài)等，有針對性地挖掘、調(diào)動其積極性和主動性，從而有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)和多崗位鍛煉。職能部門應(yīng)根據(jù)人才培養(yǎng)的階段性工作，通過跟蹤考核、論證，對人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評價，必要時對其職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行調(diào)整。

（4）制定相應(yīng)的人才激勵政策，做好對優(yōu)秀人才的表彰和獎勵工作。對不同的人才給予不同的獎勵、激勵政策，如物質(zhì)獎勵、職務(wù)提升、旅游、出差、培訓(xùn)、崗位交流、壓任務(wù)等手段，另外還需要適當(dāng)?shù)年P(guān)愛和情感投入，以增強(qiáng)其工作動力。

3.3 創(chuàng)建形式多樣的人才培養(yǎng)途徑

（1）建立人才資源信息庫，集中資源優(yōu)勢，明確培養(yǎng)目標(biāo)，通過建立相應(yīng)的崗位交流、崗位輪換、掛職鍛煉、集團(tuán)委派等制度，沖破企業(yè)、地域之間的差異，實現(xiàn)對人才資源的合理調(diào)配和交流，盡可能地實現(xiàn)人才資源最大化利用。

（2）設(shè)置攻關(guān)項目或課題，抽調(diào)相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)和高級管理人員組成課題攻關(guān)小組，既可解決集團(tuán)和企業(yè)層面的經(jīng)營、管理及技術(shù)上的難題，又能實現(xiàn)管理和技術(shù)交流，以達(dá)到共同促進(jìn)、共同提高的目的，也便于集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)文化的交融。

（3）加強(qiáng)人才培養(yǎng)的系統(tǒng)培訓(xùn)工作，完善集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)師制度。有針對性地優(yōu)化和豐富培訓(xùn)的內(nèi)容及形式，注重對培訓(xùn)效果的監(jiān)督和考核。同時出臺相應(yīng)的政策和措施，鼓勵員工自學(xué)成才。

（4）加強(qiáng)對社會勞務(wù)工的培訓(xùn)。浙江鐵發(fā)集團(tuán)從業(yè)人員中有 1/5 以上是社會勞務(wù)工，應(yīng)將其同步納入全員培訓(xùn)范圍。同時對具有特殊才能或?qū)I(yè)特長的社會勞務(wù)工，可考慮使其同步享受相應(yīng)的人才培養(yǎng)政策，以發(fā)揮更大的作用。