通用電器的便簽管理

程鵬翔

美國(guó)通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇被譽(yù)為“全球第一CEO”，在他二十多年的任期內(nèi)，通用電氣集團(tuán)市值增長(zhǎng)三十多倍，達(dá)到4500億美元，排名從世界第十位提升到第二位，步入有史以來(lái)最輝煌的階段。韋爾奇所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代化企業(yè)，他的自傳被全球經(jīng)理人奉為“CEO的圣經(jīng)”。有人說(shuō)，韋爾奇可以隨時(shí)對(duì)公司分布在全球的30萬(wàn)員工進(jìn)行影響，他是如何做到的？唯才是舉、勤教嚴(yán)繩、剛?cè)岵?jì)等理念可以說(shuō)是韋爾奇的成功要旨，不過(guò)，在具體做法上，他還有一項(xiàng)獨(dú)門(mén)秘笈，那就是便簽管理。

伍德伯恩是通用鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人，他因?yàn)椴幌胗绊懪畠旱膶W(xué)業(yè)而委婉地拒絕了一項(xiàng)工作升遷。韋爾奇知道后，立即給他寫(xiě)了一張便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因，其中一點(diǎn)就在于你是一個(gè)非常特別的人，今天早上你又一次證明了這一點(diǎn)。這樣做于你本人和家人都有好處，堅(jiān)持你的優(yōu)先考慮，將鉆石生意經(jīng)營(yíng)成一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)?！?/p>

對(duì)于自己的繼任者伊梅爾特，韋爾奇同樣給他寫(xiě)了許多便條。其中一張這樣寫(xiě)到：“我非常賞識(shí)你一年來(lái)的工作，你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出的精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以，無(wú)論什么事，給我打電話(huà)就行。”

諸如此類(lèi)的便簽還有很多，有的是寫(xiě)給直接負(fù)責(zé)人的，也有的是給小時(shí)工的，他的下屬甚至某個(gè)車(chē)間的工人，誰(shuí)也不知道韋爾奇會(huì)在什么時(shí)候帶給他們一張小紙條。“你遇到的最大挫折是什么？我能否給你提供幫助？”“你希望看到通用在哪些方面發(fā)生變化？”“如果你被任命為通用的CEO，你將做些什么？”這些都是可能出現(xiàn)在韋爾奇便箋上的內(nèi)容。而對(duì)于不在總部的接收者，會(huì)有專(zhuān)人將韋爾奇用黑色墨水筆書(shū)寫(xiě)的便簽傳真給他們，并同時(shí)將原件寄出，這樣無(wú)論員工在全球何地，都能夠及時(shí)獲得總裁的鼓勵(lì)，又最終拿到總裁的親筆留念?？梢哉f(shuō)，寫(xiě)便簽是韋爾奇最擅長(zhǎng)的非正式溝通方式，這些親切而發(fā)自?xún)?nèi)心的話(huà)語(yǔ)，蘊(yùn)藏著無(wú)比強(qiáng)大的影響力。

小小的便簽就可以成就管理經(jīng)典，寫(xiě)起來(lái)很難么？我們每人的辦公桌上都有一沓便簽紙，可以隨手記下客戶(hù)的咨詢(xún)事項(xiàng)、自己的待辦工作和同事的相關(guān)通知，但是我們僅僅將它作為一個(gè)記事的工具，而沒(méi)有將它變成一種有效的、有人情味的溝通手段。有些時(shí)候，作為老板，想給員工寫(xiě)一封不完全關(guān)乎工作內(nèi)容的留言、郵件或是短信真的很難?？v然是一名重視人才的老板，在想要表達(dá)對(duì)員工的關(guān)愛(ài)時(shí)，也不免會(huì)想到：這么多員工我寫(xiě)給誰(shuí)？寫(xiě)些什么內(nèi)容？我作為老板的身價(jià)是否會(huì)因此而降低？對(duì)方收到后會(huì)做何感想？會(huì)不會(huì)胡思亂想誤會(huì)我的用意？這些無(wú)疑都將成為他們與員工真誠(chéng)溝通的羈絆。

因此，在企業(yè)管理過(guò)程中與員工進(jìn)行細(xì)致的交流需要勇氣和誠(chéng)意。如果僅僅是為了表達(dá)重視而表達(dá)，那只能流于形式，被當(dāng)成是作秀。所以老板要將尊重并時(shí)刻激勵(lì)員工作為一種習(xí)慣，這樣所寫(xiě)出的便簽應(yīng)該是興之所致、不假思索的，而這樣飽含真情實(shí)感的文字自然也不會(huì)讓員工想歪，他們只會(huì)有一個(gè)想法：“我在老板心目中有地位，老板尊重我！”

另一個(gè)側(cè)面也可以證明在韋爾奇心目中，與員工進(jìn)行有效溝通的重要性。韋爾奇在任的21年時(shí)間里，至少有一半的工作時(shí)間花在與員工的相處上，他先后與通用的18000名經(jīng)理進(jìn)行了直接面對(duì)面的溝通，認(rèn)識(shí)他們并和他們談?wù)搯?wèn)題。他至少能叫出1000名通用電氣員工的名字，知道他們的崗位和職責(zé)。每個(gè)星期，他都會(huì)突然造訪(fǎng)某個(gè)工廠(chǎng)或辦公室，臨時(shí)安排與下屬經(jīng)理人員共進(jìn)午餐。韋爾奇說(shuō)：“我們應(yīng)該創(chuàng)造一種氣氛，任何人都可以在遇到問(wèn)題的時(shí)候，與能夠解決問(wèn)題的人直接對(duì)話(huà)?！彼麑?xiě)便簽的目的就在于表明對(duì)員工的關(guān)懷，使員工感覺(jué)到他們已經(jīng)從單純的上下級(jí)關(guān)系升華為人與人之間的關(guān)系，從而釋放每個(gè)員工的能量、智慧和自信，讓他們感覺(jué)到自己是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接參與者。每個(gè)通用電氣員工都曾為收到韋爾奇的電子郵件而驚喜，但后來(lái)會(huì)感到很自然，因?yàn)樗麜?huì)經(jīng)常把對(duì)公司的看法直接告訴接收者。這種非正式溝通讓每個(gè)員工感到了韋爾奇無(wú)處不在的力量，那位婉拒了升職的伍德伯恩就認(rèn)為，韋爾奇看中他，并非因?yàn)樗且幻?jīng)理，而是作為一個(gè)人。這使他的內(nèi)心獲得了強(qiáng)大的激勵(lì)，產(chǎn)生了更高度的歸屬感和責(zé)任感。伊梅爾特則說(shuō)：“收到韋爾奇的紙條后，我大為感動(dòng)，我覺(jué)得他是一個(gè)尊重他人付出、肯定他人成果、擁有寬廣胸懷的人?！闭沁@些便簽，在很大程度上激勵(lì)了伊梅爾特成為通用電氣新一任的掌門(mén)人。

值得一提的是，其實(shí)韋爾奇并不是一個(gè)和善的管理者。他極力提倡在組織中對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行堅(jiān)決地區(qū)分，主張和堅(jiān)持實(shí)行末尾淘汰制。從他所做的一切中不難看出，他并非是故意去討好員工或是降低身段，而是在奉行一種“無(wú)邊界行為”的理念。他堅(jiān)持認(rèn)為無(wú)論何時(shí)何地，都有能夠提出好想法的人存在，而當(dāng)務(wù)之急是設(shè)法把他找出來(lái)，并以最快的速度付諸行動(dòng)。他注重理念本身的價(jià)值，而不是依照提出理念的人所在層級(jí)來(lái)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，韋爾奇決心要做的，就是鏟除所有影響溝通的障礙，讓各層次的員工聚在一起，發(fā)泄他們的不滿(mǎn)、提出各種建議，通過(guò)群策群力的方法大規(guī)模地清除企業(yè)的界限，減少那些不具有生產(chǎn)效率的環(huán)節(jié)。

通用電氣公司的成功給21世紀(jì)企業(yè)的生存與發(fā)展帶來(lái)啟迪。從韋爾奇身上不難看到，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者要做的并不是如何去維護(hù)自己的權(quán)威，也不是如何去迎合每個(gè)員工，而是真正去尋找、珍惜和培育每一個(gè)人的呼聲和尊嚴(yán)，讓公司的每個(gè)員工都能夠融入人性化的企業(yè)大家庭，這就是一種有效的手段。可以說(shuō)，便簽管理是韋爾奇管理理念的一個(gè)縮影，我們?cè)趯W(xué)習(xí)成功的企業(yè)管理之道時(shí)，不能僅僅是被優(yōu)秀企業(yè)家工作時(shí)的細(xì)心、執(zhí)著、勤奮等等表象所打動(dòng)就簡(jiǎn)單地進(jìn)行效仿，以為寫(xiě)一些便簽就可以解決一切問(wèn)題，而是要在本質(zhì)上提升職業(yè)化、邏輯化的素養(yǎng)，形成一種獨(dú)有的管理風(fēng)格。當(dāng)一切行動(dòng)都是為目標(biāo)而服務(wù)的，你所期待的結(jié)果又何愁達(dá)不到呢？