德國：基業(yè)常青的家族企業(yè)

在世界發(fā)達(dá)國家一片衰退、經(jīng)濟(jì)低迷的大背景下，德國模式仍然表現(xiàn)出了穩(wěn)健成長的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)，值得學(xué)習(xí)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家李稻葵認(rèn)為，德國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力依然強(qiáng)勁，得益于其擁有一大批基業(yè)常青的家族企業(yè)。這些家族企業(yè)雖然大多由家族控制，但卻由職業(yè)經(jīng)理人管理，家族并不介入日常管理，比如說漢高和博世這樣的百年大公司都沒有上市。

探究德國企業(yè)成功背后的原因，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，德國的大家族注重教育，家族成員接受嚴(yán)格的管理和教育，以便將來接班。這方面對(duì)中國的啟示是，家族長期控制加上職業(yè)經(jīng)理人管理，可以成就偉大的企業(yè)。

今年5月17日，在德國慕尼黑大學(xué)，主講人Dr.Renate Osterchr教授做了一堂生動(dòng)的“關(guān)于德國家族企業(yè)人力資源管理”的講座。以下是聆聽者，高揚(yáng)先生赴德國考察時(shí)的親歷故事，值得回味。

5月17日上午，在德國慕尼黑大學(xué)，主講人Dr.Renate Osterchr教授給我們做了一堂生動(dòng)的講座。Osterchr教授是慕尼黑大學(xué)商學(xué)院教授，曾擔(dān)任全球著名的企業(yè)咨詢公司德國McKinsey（麥肯錫）人才管理部的負(fù)責(zé)人，為眾多德國企業(yè)進(jìn)行人力資源管理方面的咨詢服務(wù)。其研究專注于人力資源與組織發(fā)展、人事管理、人力資源、變革管理等領(lǐng)域。

本次培訓(xùn)主題圍繞三方面展開：1. 企業(yè)文化；2.家族企業(yè)接班人的問題；3. 家族企業(yè)人力資源：包括職工的培養(yǎng)；和管理層的培養(yǎng)。

人力資源在過去50年的發(fā)展：

20世紀(jì)六七十年代，是工作管理時(shí)代。重點(diǎn)在于工會(huì)主導(dǎo)、工作條件、行政管理、遵守規(guī)則、薪酬（中小企業(yè)經(jīng)常停留在這兩方面）等幾方面。

20世紀(jì)80年代，是人事時(shí)代。引入標(biāo)準(zhǔn)化管理，追求效率，保障員工的福利，員工的選擇、員工培養(yǎng)、工資/獎(jiǎng)金等。

20世紀(jì)90年代是人力資源年代。人力資源管理效率和專業(yè)化，人才之戰(zhàn)；留住人才；達(dá)成企業(yè)和員工目標(biāo)的匹配，最優(yōu)方法比較；人才的培養(yǎng)，績效管理。

21世紀(jì)開始，進(jìn)入戰(zhàn)略合作伙伴時(shí)代。員工被視為戰(zhàn)略性的競(jìng)爭要素，激勵(lì)和企業(yè)文化，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體措施，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴；戰(zhàn)略性人力資源管理工作，發(fā)展相關(guān)的能力，組織方面的發(fā)展。

Osterchr教授曾做過一個(gè)題為“開發(fā)人力資源優(yōu)勢(shì)”的研究項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)全世界人力資源管理都關(guān)心的重要問題是，發(fā)現(xiàn)人才、激勵(lì)人才并且留住人才。培養(yǎng)管理層員工并幫助他們?nèi)〉眠M(jìn)一步的發(fā)展，制定人力需求的戰(zhàn)略性規(guī)劃。針對(duì)國際化的人力資源管理需求依然強(qiáng)勁（派遣、海外委托），專業(yè)管理人才匱乏。

據(jù)一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，德國的家族企業(yè)注重更加長期的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，但家族企業(yè)以外的公司，比如寶馬更注重當(dāng)前利潤。教授認(rèn)為，家族企業(yè)文化對(duì)員工而言，比家族本身更為重要，主要包括企業(yè)文化的意志、文化、觀念以及員工培養(yǎng)。

Osterchr教授曾在一家擁有150年歷史的公司工作過，那家企業(yè)屬于金屬制造領(lǐng)域，需要很多投資，他們放棄了眼前的分成，更關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)。在德國人看來，什么樣的價(jià)值觀更重要呢？節(jié)約也是一種價(jià)值觀。

其實(shí)，德國家族企業(yè)也有權(quán)力之爭。Osterchr教授講了一個(gè)家族的案例。一次，總裁赫爾想換人，準(zhǔn)備從外部招聘人員，但卻遭到家族成員的極力反對(duì)。理由是節(jié)約，一方面內(nèi)部提拔成本較低，一方面，節(jié)約是他們的一貫主張。當(dāng)時(shí)有人去和總裁的母親溝通，他母親說，我當(dāng)年作為總裁太太和許多員工一樣，工資很低。當(dāng)年的總裁還經(jīng)常自掏腰包請(qǐng)客人吃飯。但總裁認(rèn)為，節(jié)約是他們企業(yè)發(fā)展的重要因素，而外人比內(nèi)部人員會(huì)更好地執(zhí)行節(jié)約計(jì)劃。

Osterchr教授認(rèn)為，家族企業(yè)接班人必須謹(jǐn)慎選擇。為此，她提出了一個(gè)范本。

1. 提前尋找一名接班人：家族中有誰對(duì)接班感興趣，而且適合作為接班人？和企業(yè)文化相吻合；在危機(jī)情況下，如身故、事故，誰可以作為替代選擇？這個(gè)問題的解決，對(duì)家族內(nèi)部的和諧很關(guān)鍵，因?yàn)樵?0%的企業(yè)中，針對(duì)接班人問題，親屬之間容易出現(xiàn)矛盾。

2. 對(duì)接班人加以引導(dǎo)和培養(yǎng)：這樣，隨著時(shí)間的推移，接班人同企業(yè)之間的認(rèn)同感會(huì)不斷增長；個(gè)人看法應(yīng)和企業(yè)價(jià)值觀相吻合；培養(yǎng)接班人（作為學(xué)徒，上大學(xué)），可以讓他們先在其他企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)。

3. 讓接班人加入企業(yè)：在企業(yè)中，擔(dān)任要職（如在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)從事研發(fā)工作）；熟悉了解其他崗位職能；和長輩密切合作至少1年，最好能夠持續(xù)4年，最長10年。這樣，對(duì)企業(yè)文化的延續(xù)大有裨益，但前提是，長輩必須放權(quán)。

Osterchr教授說，人力資源發(fā)展的內(nèi)涵不僅是員工層面，而且還包括企業(yè)業(yè)務(wù)：從招聘到績效管理，人力資源貫穿所有過程：戰(zhàn)略、招聘與培養(yǎng)、輔助職能。

公司的聲望會(huì)影響到應(yīng)聘者是否對(duì)企業(yè)感興趣，同時(shí)也會(huì)影響到員工的忠誠度；和所有中小企業(yè)一樣，家族企業(yè)在這方面體現(xiàn)出一定的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。家族企業(yè)接班人選擇有如下可能性：

1. 家族接班人：自己的子女，聯(lián)姻的子女（女婿或兒媳），其他親戚（由于遺產(chǎn)稅的原因，作為企業(yè)所有者往往會(huì)遇到一些問題）；

2. 企業(yè)負(fù)責(zé)人：從現(xiàn)有的員工中挑選，或從外部聘用；

3. 銷售：來自現(xiàn)有的管理者或來自外部。

如何才能招聘到合適的人才呢？Osterchr教授認(rèn)為，中小企業(yè)最低要求是必須落實(shí)如下一些流程，如招聘，針對(duì)能力的資質(zhì)認(rèn)定，進(jìn)行員工談話，以及對(duì)潛力和資質(zhì)需求開展系統(tǒng)化的分析。

1．個(gè)人品質(zhì)（個(gè)性）：外向型、責(zé)任心、開誠布公、度量（敏感度、心胸）、執(zhí)著；

2. 才能（天賦）：具有良好的理解力。不過，如果不愿意與別人合作的話，那么其理解能力就得不到很好發(fā)揮。

3. 能力（執(zhí)行能力）：領(lǐng)導(dǎo)和決策，支持與合作，交互和展示，分析和演繹，設(shè)計(jì)和構(gòu)思，組織和執(zhí)行，調(diào)整和掌控，企業(yè)管理意識(shí)和績效導(dǎo)向。執(zhí)行能力是天賦，是個(gè)性、積極性、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和反饋等綜合影響下所體現(xiàn)的一種能力。

4. 成績（成功地落實(shí)）：在擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)，能夠體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)能力，并且能夠取得理想的項(xiàng)目成績。

還有四大能力及其在企業(yè)中的專業(yè)化，比如：

1. 自身的能力：涉及個(gè)人的自控能力和反思能力，例如，坦誠、責(zé)任心、自我批評(píng)。

2. 社會(huì)能力：涉及那些有助于和別人開展交流的能力，包括：理解力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作能力。

3. 專業(yè)能力：涉及某個(gè)具體專業(yè)領(lǐng)域的執(zhí)行能力，例如：電力技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃和審計(jì)監(jiān)督。

4. 方法水平：涉及分析、組織以及綜合性的執(zhí)行能力，包括項(xiàng)目管理、解決問題等。

在談到德國的職業(yè)培訓(xùn)時(shí)，Osterchr教授說，德國鼓勵(lì)學(xué)生花時(shí)間到企業(yè)實(shí)踐。通過理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐學(xué)習(xí)，可以發(fā)現(xiàn)技術(shù)和理論方面的缺失，并從兩個(gè)角度探討，一方面，員工愿意學(xué)習(xí)新的知識(shí)，拓展能力、在不同的領(lǐng)域積累經(jīng)驗(yàn)，以及個(gè)人發(fā)展。另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了人力資源需求，針對(duì)當(dāng)前以及未來的目標(biāo)，確保員工和管理層具備相應(yīng)的資質(zhì)。

為何中小企業(yè)做不到呢？Osterchr教授告訴我們，許多時(shí)候，是由于人力資源部門的經(jīng)理們不具備這樣的戰(zhàn)略眼光和能力，只是為崗位招聘工作者，不太注重人才的培養(yǎng)。這就要求首先制定學(xué)習(xí)目標(biāo)，按照實(shí)際情況，為取得資質(zhì)設(shè)計(jì)相應(yīng)的措施并加以落實(shí)，并對(duì)措施進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如：

1. 在職培訓(xùn)措施：特殊任務(wù)，例如參與項(xiàng)目；培訓(xùn)，例如由直接管理人員負(fù)責(zé)，崗位輪換；實(shí)習(xí)生培養(yǎng)計(jì)劃等；輔導(dǎo)，例如針對(duì)新的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)；指導(dǎo)，例如培訓(xùn)新生力量；派遣，例如為期2年的亞洲派遣。

2. 脫產(chǎn)培訓(xùn)措施，以行為導(dǎo)向的培訓(xùn)（包括講解、演示、沖突管理、領(lǐng)導(dǎo)）；可以采取的方式：角色 扮演、模擬、行為描述、案例研究。以個(gè)性為導(dǎo)向的培訓(xùn)（例如個(gè)性表現(xiàn)），自我管理，例如時(shí)間管理、專業(yè)培訓(xùn)。

Osterchr教授還告訴我們，要關(guān)注培訓(xùn)的全過程，比如：

1. 培訓(xùn)前，根據(jù)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上選擇培訓(xùn)內(nèi)容，在設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容的過程中讓員工參與進(jìn)來，由上級(jí)主管明確規(guī)定目標(biāo)，上級(jí)主管應(yīng)做好準(zhǔn)備工作，確保知識(shí)被員工有效地吸收。

2. 培訓(xùn)過程中，優(yōu)化學(xué)習(xí)時(shí)間、學(xué)習(xí)地點(diǎn)和方法，在課程進(jìn)行過程中，以自己為案例開展練習(xí)，確定重點(diǎn)，這就需要記好學(xué)習(xí)日記。

3. 培訓(xùn)后，對(duì)課程給予反饋，上級(jí)主管通過創(chuàng)造必要的條件，讓員工有機(jī)會(huì)及時(shí)展示學(xué)習(xí)成果；通過輔導(dǎo)，熱線、學(xué)習(xí)小組，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)交流、后續(xù)跟進(jìn)等措施，幫助員工鞏固培訓(xùn)成果。

至于如何控制培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)，Osterchr教授認(rèn)為，前面越是畫大餅，后面人才越是容易流失。培養(yǎng)的人才不專業(yè)，這才是最大的風(fēng)險(xiǎn)。很多員工離開是因?yàn)闆]有得到培訓(xùn)成果，這種原因造成的流失很大。

最后，Osterchr教授表示，要讓員工留在公司，必須讓員工有價(jià)值體現(xiàn)，認(rèn)同企業(yè)文化，對(duì)自己的工作感到很有意思。一點(diǎn)點(diǎn)工資差別無法留住好員工。