電網(wǎng)企業(yè)人力資源部門的組織機構(gòu)設計

摘 要：人力資源部的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業(yè)中的人事管理部門叫人事部。人力資源部是對企業(yè)中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。作為重要性日益明顯的部門，本文對人力資源管理的現(xiàn)狀進行了分析，并對現(xiàn)在存在的情況進行整改和建議，并提出了未來人力資源部門對組織機構(gòu)的設計方式。

關鍵詞：人力管理；組織機構(gòu)；設計

1 電網(wǎng)單位人力部門機構(gòu)的變動

電網(wǎng)企業(yè)是經(jīng)國務院同意進行國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司的試點單位。公司作為關系國家能源安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)，以投資建設運營電網(wǎng)為核心業(yè)務，為經(jīng)濟社會發(fā)展提供堅強的電力保障。以前人事部的主要工作就是對人員的檔案進行整理，任免干部之類的，而勞動工資的部門則是負責員工基本工資的發(fā)放和對福利保險進行發(fā)放等工作。隨著經(jīng)濟發(fā)展，國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷變化，電網(wǎng)單位的人力部門的機構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，從之前的兩個部門變換為三個及以上的部門，明確分工，將每項工作的內(nèi)容落實到個人，責任和權(quán)力十分明確，有據(jù)可查。

2 分析電網(wǎng)公司近些年的人事的組織機構(gòu)，并對出現(xiàn)的狀況進行分析）

電網(wǎng)企業(yè)的機構(gòu)有兩個部門構(gòu)成，這兩個部門已經(jīng)在管理方面上達成了共識，即組織人事的部門和資源管理部門的統(tǒng)一思想，重要性與系統(tǒng)性保持一致。人事組織機構(gòu)強調(diào)了現(xiàn)階段認識觀臨的觀念，形成一個管理的機制，激勵員工的功能積極性。

現(xiàn)今，人力資源的管理部門制定了一系列管理體系，開始完善對員工工作的水平的提高，對員工進行管理時要有針對不同的員工進行培訓。開發(fā)一套績效管理的體系，每個月、每個星期進行考核制度測評。建立并完善公司人力資源管理模式（包含招聘、績效、培訓、薪酬及員工發(fā)展等全方位各個體系的建設），制定和完善人力資源管理制度；塑造、維護、發(fā)展和傳播企業(yè)文化；組織制定公司人力資源發(fā)展的各種規(guī)劃，并監(jiān)督各項計劃的實施；為公司主管以上的管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計；及時處理公司管理工程中的重大人力資源問題；完善總經(jīng)理臨時交辦的各項工作任務。

但是由于公司對人力資源部門的重視度不夠高，進入的門檻較低，人力部門的權(quán)力受公司的限制，可以更改的東西不能自作決定，健全公司整個機制的時候受很大限制，致使人力資源機構(gòu)不是很完善。

人力資源部門的管理，主要問題就是基礎標準化作業(yè)不夠，表現(xiàn)在實體與程序不分，數(shù)據(jù)不真，人力規(guī)劃根本難以展開。人力規(guī)劃難以開展究其原因其實是缺乏數(shù)據(jù)支持，整個HR部門在數(shù)據(jù)提取和分析能力欠缺。表現(xiàn)在部門報表體系不全，習慣用文字而不用數(shù)字說話，最突出的是數(shù)據(jù)都是滯后的。基本程序不全，基本上什么事情都在做，但是總是感覺不對路，做事往往丟三落四，數(shù)據(jù)出錯頻繁。這些其實不能完全錯怪執(zhí)行人的操作能力，事實上沒有統(tǒng)一完善的數(shù)據(jù)來源，所以光收集數(shù)據(jù)時間足夠耗費時間了。還有就是績效考核不配合，做指標，計劃的設計，試算推演、模擬運行、反饋檢查、執(zhí)行跟蹤、爭議處理、薪酬激勵杠桿的運用等等。再有就是人力規(guī)劃上，過于追求完美脫離實際因為工作分析根本不是HR部門真正的職責，HR部門提供指導與輔助的。還有就是錯誤的把整個管理系統(tǒng)中把人力資源管理作為一個人力資源部門管理的概念。人力資源部門的角色變更--精英人才的概念。所謂經(jīng)營概念，我是這樣認識的，人力資源部門其實也可以作為一個經(jīng)營實體來對待。其實經(jīng)營活動的主體是人力資源部?？腕w為人力資源。

3 電網(wǎng)企業(yè)過渡階段組織機構(gòu)設計

電網(wǎng)企業(yè)的管理標準是對企業(yè)標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所指定的標準。管理事項主要指在企業(yè)管理活動中，所涉及的經(jīng)營管理、設備與基礎設施管理、設備與基礎設施管理、人力資源管理、安全管理、職業(yè)健康管理、環(huán)境管理、信息管理等與技術(shù)標準相關聯(lián)的重復性事物和概念。對企業(yè)進行程式化管理是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化及人員需求在組織結(jié)構(gòu)、招聘設置、培訓發(fā)展、績效管理、薪酬激勵等方面管理制度標準化、業(yè)務流程規(guī)范化；所謂人性化管理是在制定人力資源開發(fā)與管理制度、業(yè)務流程時，應當全面認識和體現(xiàn)企業(yè)員工的特點和表現(xiàn)，強調(diào)“人本管理”這一人力資源開發(fā)與管理的目標和過程，在實施中要靈活地、人性化地把握執(zhí)行；各類管理制度應當成為員工不斷創(chuàng)新、張揚個性的動力源泉和保障，同時使員工積極地共同參與企業(yè)的管理和發(fā)展，形成良好的企業(yè)文化。

4 電網(wǎng)企業(yè)更高階段組織機構(gòu)設計

更高階段的電網(wǎng)企業(yè)人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)應更多體現(xiàn)人力資源規(guī)劃、人力資源咨詢、人力資源服務等人力資源管理的現(xiàn)代管理理念和需求。人力資源規(guī)劃是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。一是組織架構(gòu)及職位：組織有效性評估、企業(yè)發(fā)展的愿景設計、企業(yè)核心業(yè)務流程設計、企業(yè)組織的變革、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略設計、崗位職位的分析與設置；二是績效管理與薪酬福利架構(gòu)：績效管理系統(tǒng)毆計、通用薪酬制度設計、高層核心層薪酬制度設計、員工福利方案、員工保險及退休計劃；三是企業(yè)各種能力模型的建立：管理層的能力模型、職能部門的能力模型、崗位職位的能力模型、企業(yè)核心能力評估等；人力資源服務將圍繞著人力資源的吸引、錄用、維持、評估、調(diào)整、發(fā)展等活動進行，吸引要明確企業(yè)組織中的工作要求、做這些工作的人數(shù)及技術(shù)要求、和對所有人提供均等的上崗機會，錄用就是根據(jù)工作需要確定最合適人選的過程，維持是如何保持員工有效工作的積極性，評估是對工作崗位、員工的工作及人事政策的執(zhí)行情況作出觀察和正確的鑒定，調(diào)整是讓員工保持所要求達到的崗位要求和技能水平而進行的活動，發(fā)展是保持和提升員工的競爭能力而對員工知識的更新、技能的提高、能力的開發(fā)等。

隨著現(xiàn)代人力資源管理體系內(nèi)涵不斷擴展，人力資源管理由單純的招工、調(diào)配、福利工作，發(fā)展到人力資源招募、選擇、訓練，再到人際關系的培養(yǎng)、自我滿足的激勵.反映出組織管理的深度、廣度日益擴大，人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的影響也越來越大。由于人力資源管理在組織管理中的地位和作用發(fā)生了顯著變化，隨著人力資源素質(zhì)的提高，人力資源管理必定要有新的模式。傳統(tǒng)控制性的效率管理和激勵性的目標管理模式有待創(chuàng)新.要創(chuàng)造組織成員自我實現(xiàn)、自我發(fā)展、自主創(chuàng)新和自主管理的人力資源管理氛圍，以適應現(xiàn)代組織管理的發(fā)展方向。

現(xiàn)在電網(wǎng)企業(yè)人力資源部門的機構(gòu)設置正從以行政方式的事務型管理模式向具有職業(yè)化專業(yè)化的控制與強硬型管理模式過渡，在經(jīng)過了以上人力資源管理體系的系統(tǒng)化建設后.企業(yè)的各級管理者能夠深刻領悟和熟練運用人力資源管理的方法和工具并成為職業(yè)化的人力資源管理者，這時人力資源部的職能將削弱并逐步取消，而有關人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策法規(guī)、管理策略將由各方面人員特別是外聘專家組成的人力資源專家團來制定，形成大人力資源管理理念，人力資源管理在企業(yè)內(nèi)部無處不在，最終形成全員參與和集成的、提供戰(zhàn)略支持的伙伴型管理模式，形成沒有管理的人力資源管理。