清泰路的民族企業(yè)家

沒有宗慶后就沒有娃哈哈，更沒有娃哈哈今天的發(fā)展奇跡。這沒有疑問。如今，這個年近古稀的強勢守業(yè)人，能否找到一個引領(lǐng)娃哈哈繼續(xù)前行的接班人。

屢登各種中國富豪榜榜首的宗慶后，從來就沒有離開過清泰路160號的那幢舊樓。盡管權(quán)威評測機構(gòu)公布的數(shù)據(jù)顯示，這個娃哈哈集團(tuán)公司的董事長的家族財富高達(dá)800億，盡管同樣位于清泰路上的集團(tuán)大廈早已落成，但這位掌舵者始終選擇在墻皮已經(jīng)剝落的舊辦公室里辦公。

一位在達(dá)娃品牌爭奪戰(zhàn)中曾多次采訪過宗慶后的媒體人向本刊記者透露，42歲才開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后有著他那一代企業(yè)家的典型特質(zhì)：勤奮而節(jié)儉，低調(diào)而務(wù)實。他的惟一愛好可能就是抽煙，大多數(shù)的采訪時間他都會一支接著一支地抽煙，煙霧裊裊地繚繞在記者與宗慶后之間。

民族牌

“緊隨祖國，從輝煌走向更輝煌”的紅色大字以淡入淡出的方式在極有藝術(shù)效果的紅色飄帶上快速呈現(xiàn)。主持人華少挽著女主持人伊一款款走下主席臺，緊接著是娃哈哈純凈水代言人王力宏的歌曲串燒。一曲《龍的傳人》徹底點燃了來自全國各地的娃哈哈人的火熱氣氛，掌聲雷動經(jīng)久不息。

這是2012年11月29日杭州黃龍體育場娃哈哈25周年的慶典現(xiàn)場，“緊隨祖國，從輝煌走向更輝煌”的主題充分說明了娃哈哈基因中的國家情懷。

宗慶后在新浪微博的認(rèn)證名稱是“全國人大代表、娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后”，和集團(tuán)董事長比起來，全國人大代表的稱號宗慶后更為看重。

1987年，宗慶后從推著魚板車賣冰棍兒開始，胼手砥足地把一個校辦工廠最終締造成了娃哈哈這一食品飲料帝國。

素來給人以嚴(yán)肅印象的宗慶后有過幾次在大庭廣眾之下的落淚瞬間，沒有例外，都是和國家聯(lián)系在一起。1992年4月28日下午，杭州上城區(qū)對該區(qū)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有功之臣進(jìn)行表彰，宗慶后在表彰會上被獎勵10萬元。領(lǐng)獎時，宗慶后潸然淚下。

1992年7月18日，宗慶后被杭州市委市政府重獎300萬元。在新聞發(fā)布會后的頒獎會上，宗慶后致辭感謝員工，當(dāng)被問到獲獎感受時，他使勁用布擦著獎牌，淚水奪眶而出，哽咽得說不出話。

達(dá)能等娃哈哈于1996年組建合資公司后，娃哈哈成為達(dá)能集團(tuán)旗下的5大海外公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗慶后前往地處法國巴黎的大能總部參加高層會議，總部門前就會生氣鮮紅的五星紅旗。

“這是我最開心的時刻，”宗慶后感慨，“中國企業(yè)的價值得到了世界的尊重?！蹦且豢蹋趹c后也激動得想落淚。在合資公司成立的1996年，刊印日期顯示為3月28日的《娃哈哈集團(tuán)報》中一段熱情洋溢、雄心勃勃的文字為這次跨國婚姻注腳：“娃哈哈的發(fā)展史，就是一部不斷抓住機遇，自我超越的歷史。在邁向第二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時刻，娃哈哈吸引外資4500萬美元，借助國際金融資本來壯大自身實力，發(fā)展民族品牌，以更汪洋的姿態(tài)參與新一輪的市場搏擊，并將更快地走向世界，在國際舞臺上盡情顯現(xiàn)中國企業(yè)的風(fēng)采！”

或許宗慶后不會想到，這段在當(dāng)時被傳媒和娃哈哈自己極度渲染的美好結(jié)合，日后將使其在曠日持久的控制權(quán)爭奪中，飽受違背契約精神的職責(zé)和商業(yè)倫理枷鎖的拷問。達(dá)娃一戰(zhàn)所造成的消極后果，娃哈哈和這個強勢的掌門人通過數(shù)年的努力才使之逐漸變淡。

家文化

在經(jīng)營企業(yè)中，宗慶后對待員工更像是一個大家長，這和西方管理科學(xué)的理念并不吻合。但正是這樣一個以“家文化”為特征的管理理念，卻在與可口可樂與百事可樂之間的競爭中利于不敗之地。

在“家文化”之下，娃哈哈對所有員工實行股權(quán)激勵，25年從未辭退一個員工。這種簡單而高效的“家文化”管理方式，成為娃哈哈團(tuán)隊和業(yè)績雙穩(wěn)定的重要法寶。

就在獲得杭州市政府表彰而落淚的那次，當(dāng)時的情景正是宗慶后在向員工致辭。他當(dāng)時說，娃哈哈因為有十分了不起的員工而激動，那十幾年員工跟他吃了不少苦，他自己有些獨裁，對員工要求也很嚴(yán)，但員工始終十分支持他，是員工們的幫助成就了他的一番事業(yè)。

娃哈哈內(nèi)部這樣解釋他們的“家文化”：凝聚小家，發(fā)展大家，報效國家。這足以體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的家國情懷。據(jù)悉，娃哈哈在杭州給員工解決了超過1000套的住房。每到年末，公司給員工發(fā)補貼的數(shù)額達(dá)到上千萬元。要知道，這可是五年前的數(shù)據(jù)。

守業(yè)人

還有三年就已經(jīng)70歲的宗慶后，直到現(xiàn)在對集團(tuán)的大事還親力親為。創(chuàng)業(yè)25年，宗慶后一直保持著創(chuàng)業(yè)初期的激情與勤奮。了解他的人都知道他每天7點上班，11點下班，數(shù)十年如一日。

以前宗慶后說過“（親力親為）我才能及時發(fā)現(xiàn)問題所在。只有對業(yè)務(wù)比較熟悉，決策起來才比較快”。對于外界風(fēng)傳的無論事無巨細(xì)宗都要過問，宗慶后回應(yīng)：“在企業(yè)創(chuàng)辦的早期，需要節(jié)約成本，你可能管的東西多了?，F(xiàn)在企業(yè)大了，需要制度完善才能高效運作。我們早在全國各地建起了信息化系統(tǒng)。”

女兒宗馥莉負(fù)責(zé)娃哈哈集團(tuán)的國際化業(yè)務(wù)，做出了一個海外并購的計劃，但最終父女經(jīng)過深度探討后，宗馥莉最終放棄了這次收購。

作為一個全局操控者，宗慶后這種工作方式加上其本人的領(lǐng)袖氣質(zhì)。在上世紀(jì)90年代初娃哈哈營養(yǎng)液大行其道時，宗慶后就已經(jīng)感到了危機，并力排眾議促使娃哈哈及時向果奶等領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在看當(dāng)年比娃哈哈還要強勢的懷漢新與太陽神，不得不佩服宗慶后的魄力。別人問宗慶后憑什么預(yù)判危機，宗慶后回：“靠直覺。”直覺，這個被英特爾創(chuàng)始人安德魯？格魯夫眼中與科學(xué)共同構(gòu)成的戰(zhàn)略抉擇基因，在中國企業(yè)家宗慶后身上體現(xiàn)得淋漓盡致。在此后若干年里，他還會用這個“殺手锏”迎接越來越多對手的挑戰(zhàn)，連可口可樂這樣的巨頭在他這里也占不到絲毫便宜。

一手締造了當(dāng)年樂百氏銷售奇跡的何伯權(quán)當(dāng)年被問到最欣賞的人是誰時，何答曰：“娃哈哈的宗慶后?！边@個讓對手又驚又怕的企業(yè)家，讓國際市場上呼風(fēng)喚雨的達(dá)能在品牌爭奪戰(zhàn)中敗北。娃哈哈的聯(lián)銷體一度讓可口可樂與百事可樂，這種無孔不入的營銷方式，一度讓“中國人自己的可樂”（非常可樂）將中國可樂市場與之三分天下。

娃哈哈的另一個基因是“聯(lián)銷體”，與各級經(jīng)銷商綁定的誠信經(jīng)營和利益共享，讓中國難啃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，成了娃哈哈的后花園。這一點，無疑也和宗慶后的個人氣質(zhì)有關(guān)。在經(jīng)銷商與廠家關(guān)系極度混亂的時刻，宗慶后逆流而上重建信用體系。用兩年的時間，打造成了聯(lián)銷天下的穩(wěn)固銷售網(wǎng)絡(luò)。

回顧娃哈哈25周年的營銷奇跡，難以繞開這個創(chuàng)始人和守業(yè)者?？梢哉f，沒有宗慶后就沒有娃哈哈，更沒有娃哈哈今天的發(fā)展奇跡。這沒有疑問。如今，這個年近古稀的強勢管理者，能否找到一個引領(lǐng)娃哈哈繼續(xù)前行的接班人。