沒有路標(biāo)的時代

過去，我們常說：“跨國公司的現(xiàn)在就是我們的未來。”中國企業(yè)不用判斷未來，跨國公司已經(jīng)替我們探索了未來，我們只需要抄近道追趕即可。

那是一個路標(biāo)清晰的時代，每前進(jìn)一步都有參照物。海爾的張瑞敏說：“中國改革開放30多年來，獲得了全世界公認(rèn)的高速增長，但我們只不過是追趕型成功，追趕型最大的特點就是你是有路標(biāo)的，有追趕對象的，有模式可借鑒的，當(dāng)然，再加上中國可以集中力量辦大事的特點，怎么能不快？”“可如今最大的問題是，路標(biāo)在哪里？我們將進(jìn)入一個沒有路標(biāo)的時代?！?/p>

過去，介紹一家中國優(yōu)秀企業(yè)，經(jīng)常貼上“中國的XXX”的標(biāo)簽。比如，史玉柱的巨人集團(tuán)曾經(jīng)想當(dāng)“中國的IBM”。

確實，過去，聯(lián)想前面有HP、戴爾，現(xiàn)在聯(lián)想出貨量已經(jīng)世界第一；過去，華為前面有思科、愛立信等，現(xiàn)在，華為營收已經(jīng)排名第一；過去，松下、索尼可以作為海爾的標(biāo)桿，現(xiàn)在，松下、索尼已經(jīng)深陷困境。

很多行業(yè)，中國的龍頭企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入世界第一陣營，這些企業(yè)已經(jīng)失去了追趕的路標(biāo)。

習(xí)慣于循路前行的企業(yè)，一旦失去路標(biāo)，就等于失去方向。

二戰(zhàn)后快速崛起的國家，經(jīng)常被稱為追趕型國家，如日本、韓國、中國等。追趕型國家最突出的特點是發(fā)展速度超快，像中國連續(xù)30年GDP增速達(dá)10%左右，只有追趕型國家能夠達(dá)到。中國企業(yè)的增長速度達(dá)到30%～50%是常態(tài)，連續(xù)多年翻番也很正常。對于已經(jīng)成熟的跨國公司來說，這樣的增速是極其危險的。

當(dāng)路標(biāo)很清晰的時候，“學(xué)習(xí)雷鋒好榜樣”就是企業(yè)最基本的做法。所以，學(xué)習(xí)、模仿、改良是基本手段。沒有品牌，沒有技術(shù)，沒有核心競爭力，帶病發(fā)展，企業(yè)照樣做得很好。

路標(biāo)清晰時，中國企業(yè)飽受詬病，但并沒有耽誤企業(yè)的發(fā)展，那些中國企業(yè)的批評者經(jīng)常跌碎一地眼鏡。

中國企業(yè)做大了，中國經(jīng)濟(jì)成熟了，中國GDP從高速進(jìn)入了中速發(fā)展時代，但中國企業(yè)已經(jīng)或正在失去路標(biāo)。

失去路標(biāo)的危險，從日本家電業(yè)最近的困境就可知道。二戰(zhàn)后，日本家電業(yè)也處于追趕狀態(tài)。日本家電業(yè)當(dāng)下的困境，就是失去路標(biāo)后沒了方向，僅僅按照慣性運作。連曾經(jīng)作為中國家電業(yè)標(biāo)桿的日本家電企業(yè)都深陷困境，中國家電企業(yè)下一步的方向是什么？難怪張瑞敏發(fā)出“失去路標(biāo)”的感嘆。

失去路標(biāo)后，企業(yè)有兩種做法，一種是慣性做法；另一種是創(chuàng)新。

如果營銷環(huán)境沒有大的改變，那么，慣性做法是合適的。日本家電企業(yè)一直就是這么做的，在世界家電市場沒有飽和之前，這種做法也是有效的。

如果營銷環(huán)境發(fā)生大的改變，那么，新環(huán)境會埋葬舊有的一切，并且與規(guī)模無關(guān)，只有創(chuàng)新者才能夠生存。

過去，我們把創(chuàng)新當(dāng)作生存的必要條件，這是錯的。只有在環(huán)境發(fā)生變化時，創(chuàng)新才是必須的。當(dāng)企業(yè)有路標(biāo)時，學(xué)習(xí)模仿比創(chuàng)新更有效。追趕者們的成功已經(jīng)詮釋了這個道理。

中國企業(yè)的問題不僅僅在于失去了路標(biāo)，更在于世界營銷環(huán)境在發(fā)生巨變。有兩個巨變正在影響幾乎所有行業(yè)，一是消費環(huán)境的互聯(lián)網(wǎng)化；二是IT與眾多行業(yè)的融合。

互聯(lián)網(wǎng)的第一次高潮時，有人預(yù)言所有的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。后來，互聯(lián)網(wǎng)的低谷讓人們忘記了這個預(yù)言?，F(xiàn)在，這個預(yù)言正在應(yīng)驗。馬云與王健林“億元賭局”提示我們，沒有企業(yè)能夠回避電商時代的來臨。電商時代只有創(chuàng)新者，沒有路標(biāo)?；蛘哒f，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)路標(biāo)時，已經(jīng)被甩開了遙遠(yuǎn)的距離。

三星原來也是個家電企業(yè)，甚至曾經(jīng)以索尼為路標(biāo)。但是，現(xiàn)在人們根本不把三星當(dāng)作家電企業(yè)，而是當(dāng)作IT企業(yè)，盡管三星仍然在生產(chǎn)家電。三星與IT的融合代表了行業(yè)發(fā)展的方向。

中國企業(yè)的困惑是，不僅失去了路標(biāo)，也失去了慣性動作的方向。在營銷環(huán)境巨變面前，幾乎所有企業(yè)都處于相同的起跑線。如果沒有電商，就沒有馬云。馬云的出線，與規(guī)模和資源無關(guān)，只與對未來的判斷有關(guān)?？逻_(dá)的出局，同樣與規(guī)模和資源無關(guān)，只與對未來的判斷有關(guān)。柯達(dá)判斷錯了，并且它的規(guī)模最大，所以是最悲慘的出局者。

中國企業(yè)做大了，并不意味著在新環(huán)境面前有優(yōu)勢。相反，“規(guī)模包袱”就是相對新環(huán)境而言的。

沒有了路標(biāo)，企業(yè)只有探索。營銷環(huán)境變了，企業(yè)只有在黑暗中探索。在營銷環(huán)境巨變中失去路標(biāo)，企業(yè)要么通過創(chuàng)新以新面目出線，要么以老面目悲慘地出局。