放寬視野的年度計(jì)劃

年度計(jì)劃是個(gè)難題，我所見到的年度計(jì)劃基本上有一個(gè)共同的缺陷——有目標(biāo)，無目的。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)可以用營業(yè)額、增長率、利潤等數(shù)字體現(xiàn)，企業(yè)的目的卻很難用數(shù)字來表現(xiàn)。因而企業(yè)的目標(biāo)很難涵蓋企業(yè)的目的或者戰(zhàn)略意圖。

實(shí)際上，年度計(jì)劃從來不是一個(gè)獨(dú)立計(jì)劃，應(yīng)該是戰(zhàn)略計(jì)劃的結(jié)果，又是執(zhí)行計(jì)劃的開始，是一個(gè)承上啟下的計(jì)劃。到目前為止年度計(jì)劃還沒有一個(gè)基本框架和基本流程，很多企業(yè)用一組數(shù)字就糊弄過去了，其過程簡單表現(xiàn)為：高管給出目標(biāo)，然后進(jìn)行目標(biāo)分解，各部門拿出方案。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合是個(gè)非常大的難題，制訂年度計(jì)劃就碰觸了這個(gè)難題。那么，年度計(jì)劃這個(gè)難題該怎么破？

計(jì)劃的源泉

計(jì)劃從何而來？這就是計(jì)劃的源泉，或者說出發(fā)點(diǎn)。

既然年度計(jì)劃通常主要表現(xiàn)為一個(gè)目標(biāo)。那么目標(biāo)從何而來？經(jīng)過歸納，我認(rèn)為有7種方法確定目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生9種年度計(jì)劃方案類型。

1.以終為始法

如果要為企業(yè)在未來找到一個(gè)生存的位置，就一定要以終為始。以終為始的年度計(jì)劃有兩種類型：

年度計(jì)劃1：生存上線法，即企業(yè)干掉對(duì)手的生存線，可以做到的最大規(guī)模。

年度計(jì)劃2：生存下限法，即死亡線，10年后這個(gè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的最小規(guī)模是多大，企業(yè)必須達(dá)到最小規(guī)模。如果達(dá)不到這個(gè)規(guī)模，就會(huì)死亡或者提前賣掉變現(xiàn)。

以終為始制定計(jì)劃的方法是一種考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和環(huán)境的外生計(jì)劃，先定5年或10年后的目標(biāo)，倒推到現(xiàn)在，確定年度計(jì)劃。以終為始的做法隱含了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)實(shí)際上有三種出路，一是干掉別人，二是被別人收購，三是被別人干掉。企業(yè)需要做有戰(zhàn)略意圖的計(jì)劃，方能在未來找到自己的位置。

2.瞄著月亮打飛機(jī)

年度計(jì)劃3：求乎其上，得乎其中（理想式計(jì)劃）。月亮打不著，打到飛機(jī)也很滿意。

我認(rèn)識(shí)一家企業(yè)，創(chuàng)業(yè)十幾年，從20萬元起家，發(fā)展到現(xiàn)在年銷售額十幾億元，這個(gè)企業(yè)十多年來只有一年完成目標(biāo)任務(wù)，因?yàn)樗磕甑哪繕?biāo)都定為增長100%，但是這個(gè)企業(yè)發(fā)展得很快。這種做法就“求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下”。所以老總求乎其上，讓大家去努力。

這類企業(yè)通常有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖，但沒有戰(zhàn)略思維。決策者知道發(fā)展慢了活不了，但是不知道發(fā)展多快才能活，所以只能制定高目標(biāo)。

3.潛力法或市場(chǎng)空間法

年度計(jì)劃4：先找市場(chǎng)空間，然后制訂目標(biāo)。

中國數(shù)千家潤滑油企業(yè)中，統(tǒng)一潤滑油曾經(jīng)是一家很小的企業(yè)，后來它做到了行業(yè)第三名。

統(tǒng)一連續(xù)幾年以80%以上的速度增長，從2億元左右的銷量規(guī)模很快做到30億元。在連續(xù)多年的高增長之后，有一年制訂年度計(jì)劃時(shí)遇到一個(gè)問題，所有代理商和業(yè)務(wù)員都認(rèn)為經(jīng)過多年高增長，已經(jīng)無法繼續(xù)高速增長了。于是老總采取了一個(gè)方法，不去考慮應(yīng)該增長多少，通過分析市場(chǎng)還有多大的潛力和發(fā)展空間，然后想辦法填補(bǔ)它。結(jié)果制定了一個(gè)比之前目標(biāo)更大的年度計(jì)劃，最后圓滿完成了。這也是一種具備戰(zhàn)略思維的年度計(jì)劃方法。

4.資源和能力法

年度計(jì)劃5：有多大的資源和能力，就制訂多大的目標(biāo)。

跨國公司或者學(xué)過EMBA的學(xué)生基本上做的是比較規(guī)范的資源和能力法。這種方法追求的是穩(wěn)健增長。中國很多大企業(yè)也是這樣做的。因?yàn)槠髽I(yè)做大之后穩(wěn)健是最重要的，冒險(xiǎn)是最大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)小企業(yè)來說，穩(wěn)健則是最大的風(fēng)險(xiǎn)，它把風(fēng)險(xiǎn)留給未來。

5.水漲船高法

年度計(jì)劃6：GDP增長法——超過年度GDP增長。

年度計(jì)劃7：行業(yè)增長法——超過行業(yè)增長。

這種方法有點(diǎn)無厘頭，它不符合邏輯，但是符合大眾心理，大家都認(rèn)為這樣還可以。企業(yè)制定目標(biāo)有兩種依據(jù)，一是不低于GDP增長；二是不低于行業(yè)增長。其中以行業(yè)增長為標(biāo)桿的企業(yè)比較多，是一種基于行業(yè)發(fā)展軌跡的計(jì)劃。結(jié)果是強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，適用于行業(yè)龍頭，不適合中小企業(yè)。中小企業(yè)起步慢了，就要比領(lǐng)先者快一點(diǎn)，未來才有自己的位置。

6.慣性法——根據(jù)歷史增長慣性

年度計(jì)劃8：根據(jù)上年（或近3年）增長制定計(jì)劃。

福建有一家企業(yè)，有一年所有高管竟然都認(rèn)同一個(gè)下滑的年度目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年下滑，他們認(rèn)為下一年繼續(xù)下滑是可以接受的。這是典型的慣性法。慣性法最大的好處也是符合大眾心理。在年度計(jì)劃中很少人遵循邏輯，而是講究大眾心理，即這個(gè)年度計(jì)劃大家能否接受。

7.感覺法

年度計(jì)劃9：每年30%?50%的增長。

感覺法在中國常規(guī)做法是把目標(biāo)定為30%?50%，這也是大眾心理，憑感覺。

這是計(jì)劃的7種來源，從中可以大致看出企業(yè)管理的基本思維。

計(jì)劃的邏輯

戰(zhàn)略機(jī)遇——戰(zhàn)略意圖——經(jīng)營模式——目標(biāo)——經(jīng)營動(dòng)作。這就是計(jì)劃的邏輯。 計(jì)劃的邏輯非常重要。計(jì)劃應(yīng)該是一個(gè)邏輯的必然結(jié)果，而不是想象。計(jì)劃有一個(gè)很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計(jì)劃都是要達(dá)成戰(zhàn)略意圖。彭德懷打仗時(shí)經(jīng)常說“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”，可見弄清戰(zhàn)略意圖很重要。比如，宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同。晁蓋的目標(biāo)是劫富濟(jì)貧，殺貪官，大秤分銀，小秤分金。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確，是被招安，用現(xiàn)在的說法是被兼并。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標(biāo)和行為。

年度計(jì)劃做不好就會(huì)成為有目標(biāo)無目的的活動(dòng)，目的就是我們的戰(zhàn)略意圖。沒有戰(zhàn)略意圖的目標(biāo)可能是一場(chǎng)夢(mèng)，只有目標(biāo)的計(jì)劃就像一本只有書名沒有內(nèi)頁的書。

戰(zhàn)略意圖從哪里開始？從分析行業(yè)屬性開始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。

行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機(jī)會(huì)型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來者任何機(jī)會(huì)，沒有實(shí)力就別在行業(yè)混?？鐕竞桶l(fā)達(dá)國家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。

機(jī)會(huì)型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟，但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是行業(yè)未來會(huì)不會(huì)集中，二是高速成長期在什么階段。機(jī)會(huì)型行業(yè)的特點(diǎn)是低門檻、顛覆式的高成長。處于這個(gè)行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規(guī)模的時(shí)候活下來了，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。在機(jī)會(huì)型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標(biāo)，即我有多少資源，我就做多少事。這個(gè)行業(yè)的資源是輸入型的，外部資源都向這個(gè)行業(yè)集中。在機(jī)會(huì)型行業(yè)最后的勝利者不是資本滾動(dòng)企業(yè)（通過資本投入產(chǎn)生利潤，再投入重復(fù)生產(chǎn)），而是資源集聚性企業(yè)。

三一重工的總裁被采訪時(shí)曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業(yè)做得很精致，15年前規(guī)模比三一大，利潤比三一高，今天的銷售額只有三一利潤的20%?！保ê茱@然這是一個(gè)很穩(wěn)健的企業(yè)）“有些人批評(píng)說三一過去管理粗放，我說對(duì)啊，我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機(jī)會(huì)，到今天你想干，很多事情都干不成了。”三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機(jī)遇——隨著房地產(chǎn)調(diào)控，其他企業(yè)再也沒有這樣的機(jī)會(huì)了。

通過戰(zhàn)略機(jī)會(huì)來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進(jìn)而確定經(jīng)營模式，最后得出企業(yè)的目標(biāo)是什么。

計(jì)劃的杠桿

一定要記住，中國企業(yè)的成功，最大的助力是機(jī)會(huì)。

普通計(jì)劃，不需要杠桿效應(yīng)。創(chuàng)造奇跡的計(jì)劃，則需要杠桿效應(yīng)。什么是杠桿效應(yīng)？就是：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能撬動(dòng)地球。”

什么能夠成為完成計(jì)劃的杠桿？在中國，這個(gè)杠桿通常是機(jī)會(huì)。制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，要從尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)開始；實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃，要從尋找戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)開始。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是等來的，戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)是找來的。

機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)存在，關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn)？機(jī)會(huì)在外部，誰最有可能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)？答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數(shù)高管在公司處理內(nèi)部事務(wù)比較少，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內(nèi)部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)與知識(shí)、學(xué)歷沒有關(guān)系，機(jī)會(huì)是一種正向思維。創(chuàng)業(yè)是典型的機(jī)會(huì)思維，問題思維是人的本能，成功就要超越本能。

戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)呢？這就需要學(xué)會(huì)開“機(jī)會(huì)分析會(huì)”。

一般的會(huì)議是問題分析會(huì)，很少有人開機(jī)會(huì)分析會(huì)。問題分析會(huì)通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。

召開機(jī)會(huì)分析會(huì)是個(gè)好方法，抓住了機(jī)會(huì)就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機(jī)會(huì)分析會(huì)作為一個(gè)流程：找不到出路時(shí)，就召開機(jī)會(huì)分析會(huì)。

計(jì)劃的分解

中國人特別熟悉目標(biāo)分解，卻很不擅長工作分解。中國人雖然熟悉目標(biāo)分解，卻很少考核分解目標(biāo)。

執(zhí)行的是工作，檢查的是工作，達(dá)成的是目標(biāo)（結(jié)果）。所以，沒有工作分解的目標(biāo)分解，只不過糊弄人、做做樣子罷了。

如何進(jìn)行工作分解？我參加過一個(gè)飼料廠的計(jì)劃會(huì)，比如一個(gè)業(yè)務(wù)員的目標(biāo)是從上年的200噸增長到今年的300噸。目標(biāo)分解了，但是沒有工作分解，就無從下手。 我把業(yè)務(wù)員的工作分解為下列流程：養(yǎng)殖戶——意向戶——試用戶——半用戶——全用戶——標(biāo)桿戶。

如果每增加10噸銷量，就需要增加2家養(yǎng)殖戶（全用戶），全年就需要增加20家養(yǎng)殖戶。如果半用戶轉(zhuǎn)化為全用戶的成功率是30%，那么就需要60家半用戶；如果試用戶轉(zhuǎn)化為成功率是30%，那么就需要180家試用戶；如果意向戶轉(zhuǎn)化為試用戶的成功率是30%，那么就需要540家意向戶；如果養(yǎng)殖戶有20%有意向換飼料，就需要拜訪2700戶養(yǎng)殖戶。如果一年工作300天，就需要每天拜訪9戶。這個(gè)過程，就是工作分解。只有工作分解做到位了，目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，還有另外一種辦法，即提高客戶轉(zhuǎn)化的成功率，這需要提高工作技能。

計(jì)劃的“方向盤”

計(jì)劃好了，如果沒有按計(jì)劃執(zhí)行怎么辦？這就需要控制系統(tǒng)。

管理始于計(jì)劃，終于控制。控制是保障系統(tǒng)，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者改變目標(biāo)。控制系統(tǒng)如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。但是，沒有方向盤的計(jì)劃，有人卻在執(zhí)行。

中國人習(xí)慣于結(jié)果控制，結(jié)局是亡羊補(bǔ)牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時(shí)掌握飛行狀態(tài)，不能等它落地后再控制。

要實(shí)現(xiàn)控制，首先要建立信息反饋系統(tǒng)。西方的標(biāo)準(zhǔn)做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發(fā)生。中國人很反感“紙上作業(yè)”，認(rèn)為這是浪費(fèi)工夫。在正常情況下，確實(shí)像浪費(fèi)工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。

“紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經(jīng)改為“電子作業(yè)”了，做法變了，但邏輯是一樣的。

實(shí)施“電子作業(yè)”后，就要建立分析系統(tǒng)，對(duì)員工的工作進(jìn)行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè)，為所有員工建立一個(gè)短信平臺(tái)。每個(gè)員工將自己的行程和工作內(nèi)容通過短信方式發(fā)到平臺(tái)上。所有有權(quán)限的人員都能查驗(yàn)到這個(gè)員工的短信記錄?？上?，這家企業(yè)不會(huì)分析，信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮控制作用。我曾經(jīng)利用這個(gè)系統(tǒng)分析過20名業(yè)務(wù)員，發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務(wù)員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業(yè)，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè)，通過分析系統(tǒng)進(jìn)行較正，員工的業(yè)績可以提高3倍。

建立控制系統(tǒng)，就可以達(dá)到下列結(jié)果：雖然員工遠(yuǎn)在千里之外，但管理的法眼無處不在。

數(shù)字化的目標(biāo)當(dāng)然重視，因?yàn)樗c每個(gè)員工的收入相關(guān)。但一個(gè)有靈魂的目標(biāo)，絕不是簡單的數(shù)字化目標(biāo)。

放寬視野的年度計(jì)劃，這個(gè)話題并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計(jì)劃注入靈魂，向前看，打通戰(zhàn)略；向下看，打通動(dòng)作。意圖明顯，目標(biāo)明確，方法有效可控。這就是拓寬視野的年度計(jì)劃希望達(dá)成的目標(biāo)。

編輯：王玉spellingqiu@163.com