“破百”應成為汾酒爆發(fā)起點

2012年11月6日，汾酒集團銷售收入達到100.18億元，提前3年完成了既定的2015年達到百億之目標。這樣，繼郎酒之后，汾酒成為行業(yè)內(nèi)第七家集團銷售規(guī)模過百億的企業(yè)。毫無疑問，每一個破百億企業(yè)走過的歷程都不同，其產(chǎn)品線、營銷模式、管理框架也各異，汾酒的百億之路當然自有特點。更重要的一點是，百億對于汾酒來說也許只是爆發(fā)的起點，而非中點或終點。

“破百”驅(qū)動力

2009年10月李秋喜主政汾酒后，為集團提出了5年百億規(guī)劃，即到2015年銷售規(guī)模達到100億元。這個目標提前3年就完成了。按照5年百億的規(guī)劃，汾酒集團每年增長率應該在20%～25%，事實上，最近的3年（2010年、2011年、2012年）每年銷售收入增長率都超過40%，2012年的增長率可能超過50%，因為百億還不是全年的數(shù)據(jù)。

40%的增速，跟行業(yè)最快的發(fā)展速度比起來算是中上的發(fā)展速度，但假如我們縱向比較一下，這個速度其實是很驚人的，因為此前汾酒的增速一般是20%～30%。對于一個老、舊的營銷系統(tǒng)來說，短期內(nèi)大幅度提速可以說是一項艱巨的任務，除非進行大的調(diào)整。事實上，汾酒的確進行了調(diào)整，這些調(diào)整我們可以概括為“內(nèi)科式手術(shù)”。

較之于郎酒、洋河等百億酒企用新品、新渠道、新區(qū)域所帶動的增長模式，汾酒是完全不一樣的。

從產(chǎn)品來看，汾酒的百億構(gòu)成基本是青花汾、老白汾、竹葉青等部分，這些絕大多數(shù)為老產(chǎn)品。盡管汾酒曾在前年推出了六個新品，但事實上這六個新品在汾酒產(chǎn)品線中只是“拾遺補闕”的作用，對整體銷售的貢獻并不大，尚處于培育期，比如國藏汾酒這樣的超高端產(chǎn)品，啟動期會相對長一點。

從區(qū)域格局來看，百億之汾酒基本還是保持省內(nèi)為主的格局，省外則集中在環(huán)山西的一些區(qū)域。這種格局的改變是漸進而緩慢的，省內(nèi)外比例這幾年基本走向是從7∶3向6∶4過渡。

從渠道結(jié)構(gòu)來看，對于熱門的團購渠道，汾酒占比并不高，較之于茅臺的50%、五糧液的15%以及國窖的20%，比例還是較低的。為什么汾酒能在原有格局下實現(xiàn)增速？應該說，這是品牌力釋放的一種較為充分的釋放。筆者覺得，在這方面汾酒有點像茅臺，茅臺在5年前開始爆發(fā)，也是完全依靠老品種的增長，茅臺并沒有推出新產(chǎn)品。應該說，這種釋放源于汾酒對渠道的變革及內(nèi)部機制的激活。

渠道變革可概括為“深度分銷”，這場變革其實從2009年就展開了。在渠道層面，汾酒要求省內(nèi)市場不再設省級總經(jīng)銷商，省外當然也沒有，這樣防止沒有能力的經(jīng)銷商既霸占了產(chǎn)品，又把市場弄成“夾生”，把好多市場變成了二茬、三茬市場。同時強化二批，將二批商變成市場開發(fā)、維護的重要環(huán)節(jié)。廠方、總經(jīng)銷商、區(qū)域二批商要重新劃定利潤，實現(xiàn)三方合同制，加強渠道分銷和終端管理，保障二批商利益?？偨?jīng)銷、廠家和二批商三方分工明確，總經(jīng)銷商職責是市場基本運作、二批商管理、售后服務等，廠家負責投入和市場指導，這讓汾酒的營銷重心得到了下沉。

而在內(nèi)部機制方面，汾酒首先是建立了強大的市場部。所謂“營銷”，就是先“營”，后“銷”，汾酒的市場部是一個真正的“營”的部門，從地位上看，這個市場部不是銷售公司的市場部，而是集團的市場部，它承擔了對整個集團酒類產(chǎn)品的包裝設計、品牌規(guī)劃、市場策劃、投入策略等管理任務，這樣通過一個部門就系統(tǒng)整合了整個集團的營銷資源。在汾酒銷售公司的機構(gòu)設置里，有幾個二級部門值得留意，那就是售后服務部、督導部，這兩個部門對物流、價格及促銷政策的管理起到了很好的作用。

其實對于汾酒這樣擁有豐富品牌資源和深厚文化底蘊的企業(yè)來說，銷售外的“政通人和”是最為關(guān)鍵的。渠道變革及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的完善為“政通人和”創(chuàng)造了條件，也為品牌力的釋放提供了強大保障。

“破百”之后，聚焦大單品產(chǎn)生加速度

盡管汾酒提前3年完成了百億任務，但筆者認為，汾酒還沒有到爆發(fā)之際，其品牌力還沒有最大限度地釋放。當然，我不是說汾酒的速度還沒有達到最快，因為對發(fā)展速度的過分追求是典型的不理性，這兩年也有一些企業(yè)為速度付出了代價。

筆者所認為的汾酒品牌力沒有最大限度釋放，主要有兩個體現(xiàn)，第一，汾酒作為一個全國性、老名酒品牌，其在實際市場運作中區(qū)域性烙印還比較明顯，省內(nèi)市場比例過大，而省外也是山西周邊的省份為主；第二，汾酒的品牌價值感即品牌力還有待提升，目前其主導產(chǎn)品青花汾銷售額為10多億元，在汾酒的主導產(chǎn)品系列中占比還不夠高， 在筆者看來，青花汾的銷售額占比應該超過一半，國藏汾酒的占比也應該達到10%以上，這樣的結(jié)構(gòu)才符合汾酒的身份。 從區(qū)域來看，筆者認為，汾酒應該將自己定位為一個全國性品牌，這種定位不僅僅是理念層面的，更關(guān)鍵的應該是實戰(zhàn)層面的。從目前來看，汾酒和其他區(qū)域強勢品牌一樣，也是環(huán)本省逐漸滲透。如果要消除市場的區(qū)域烙印，就有必要突破這三個圈，淡化區(qū)域聚焦的色彩，采取產(chǎn)品聚焦的模式，并強化對戰(zhàn)略城市的布局和攻堅戰(zhàn)，比如對北京、廣州這些中心城市的占領。因為大的、高端的品牌肯定是先從核心城市成功起來，比如國窖在北京、水井坊在廣州，這些城市在白酒區(qū)域市場上就是那種“高地”。

那么，該將資源聚焦在哪個產(chǎn)品上呢？汾酒的品牌積淀非常深厚，而且曾經(jīng)長時間占據(jù)行業(yè)老大地位，這種歷史優(yōu)勢無人匹敵，汾酒提出“國酒之源”也有其道理和支撐點。但是任何品牌、歷史優(yōu)勢，都需要合適的載體來釋放。這個釋放點當然是產(chǎn)品，對汾酒來說，當然是青花汾。但作為一個面市近10年的產(chǎn)品，青花汾目前10億元的銷售額并不算理想狀態(tài)。

筆者注意到，在這幾年汾酒的各種宣傳中，青花汾并沒有被刻意突出，比如在“開啟尊貴生活”的央視廣告中，青花汾產(chǎn)品出現(xiàn)了，但并沒有被突出。在平面宣傳中，“中國酒魂”宣傳的還是“汾酒”這個母品牌。所以，要聚焦運作青花汾，就要聚焦宣傳這個產(chǎn)品，為“青花汾”提煉獨特的訴求，并讓汾酒的品牌力轉(zhuǎn)移到“青花汾”上。

一旦汾酒將宣傳主角鎖定在“青花汾”上，長期以來汾酒所蘊含的巨大品牌能量就能通過青花汾充分釋放出來。紅花郎作為一個全新的產(chǎn)品，其15年產(chǎn)品的價格都逼近千元大關(guān)了，何況青花汾這么資深的產(chǎn)品！考慮到汾酒深厚的品牌力，且長期以來都未聚焦過某個產(chǎn)品，一旦聚焦推廣，青花汾的爆發(fā)力必能超過類似競品。

除了量的突破，青花汾還應該謀求價格的突破，即追趕水井坊甚至五糧液。從價格體系來看，青花汾30年和五糧液52°的廠價及市場價的差距并不是太大。而根據(jù)這幾年外圍市場的接受度來看，經(jīng)銷商以及消費者對青花汾的價格上調(diào)并無太大異議。只是價格再往上走，還需要更多的支撐點。

除了上文所說的宣傳聚焦、品牌推廣聚焦外，還需要保持對終端的投入、對價格的更嚴格的管控等。對于今天的汾酒來說，規(guī)模和價格地位同等重要。近年，有些企業(yè)迅速將規(guī)模放大，價格地位方面的工作卻忽略了。這對于汾酒來說卻是不能忽視的，因為王者回歸不僅是規(guī)模的回歸，還必須有價格地位的回歸。行業(yè)發(fā)展的歷史證明，規(guī)模是可以做出來的，但也會縮水，而價格地位卻事關(guān)品牌，保質(zhì)期會更久！

2010～2012年是汾酒的快速發(fā)展期，規(guī)模破百，縮小了汾酒和一線企業(yè)的差距。總體上來說，汾酒在近10年呈現(xiàn)出螺旋式的發(fā)展特點，我們期待著下一個發(fā)展階段汾酒能更快、更強，成為二線名酒的領頭羊，并為趕超一線奠定厚實的基礎。

編輯：王玉spellingqiu@163.com