把創(chuàng)新植入公司DNA

許多公司都清楚創(chuàng)新的重要意義。創(chuàng)新不只是一個時髦的口號，或者一個在公司會議、廣告、年度報告中頻頻出現(xiàn)的名詞，公司必須將此付諸實踐。

管理者應(yīng)該反省，公司是否擁有一種創(chuàng)新的文化：你能描述一下公司最近的創(chuàng)新話題嗎？你愿意面對創(chuàng)新可能導致短期無法回收成本的風險嗎？你有鼓勵公司員工時刻創(chuàng)新嗎？最糟糕的狀況是，高層對創(chuàng)新的建議或苗頭視而不見，或者干脆將其扼殺在襁褓之中。

一些全球領(lǐng)先企業(yè)——寶潔、IBM、惠而浦、皇家荷蘭殼牌、百思買公司等等，都已經(jīng)將創(chuàng)新融入自身的血液中，使之成為公司的核心文化。通過在公司產(chǎn)品、服務(wù)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方面不斷推陳出新，它們的顧客滿意度不斷提高，股東的收益亦大大增加，并嚴重威脅了競爭對手的生存。這些公司無一例外都擁有創(chuàng)新的體系，能夠隨時給任何一個有意義的創(chuàng)新理念提供所需的資金、人才、管理支持。

需要指出的是，在公司的組織內(nèi)部建立并且保持一種深度的、廣泛合作的創(chuàng)新能力，不能僅是一個模糊的愿望，而應(yīng)該將之落實。創(chuàng)新要像穿衣、吃飯一樣成為公司每個成員的日常必須。

讓創(chuàng)新成為日常必須

現(xiàn)在，使用創(chuàng)新管理方法的企業(yè)正急劇增加，而一些走在前列的企業(yè)成功證明，通過廣泛且系統(tǒng)的方法，可以成功處理創(chuàng)新帶來的問題。

以寶潔公司為例。當艾倫·G·拉弗萊于2000年成為公司總裁時，他肩負著公司每年利潤必須大幅增長的重大使命。拉弗萊清楚地意識到，自己必須帶領(lǐng)公司在研發(fā)、市場、制造、分配產(chǎn)品上進行創(chuàng)意改革。在他的主要變革行動中，最重要的一個就是成功地打破了產(chǎn)品種類、商業(yè)單位、部門、品牌之間的界線，使得創(chuàng)新可以在整個部門內(nèi)自由流動。2001年，拉弗萊做出一個重要決定：向外界敞開寶潔的大門，以吸收更多創(chuàng)意的營養(yǎng)，他甚至為公司設(shè)定了一個目標，至少從外部獲得50%的創(chuàng)新理念。得益于這個新的“聯(lián)系和發(fā)展”的創(chuàng)新模型，寶潔每年能向市場推出數(shù)以百計的新產(chǎn)品。

在這之前，創(chuàng)新對一些公司來說往往只是一個修飾詞，沒有被真正關(guān)注。《財富》雜志如此評論道：“拉弗萊為公司的每一個員工，都架設(shè)了一條他們必須嘗試、觀察、學習的創(chuàng)新之路?！?/p>

我們可以把創(chuàng)新與俄羅斯的套娃玩具相比較。從外表上看，這個玩具娃娃并無特別之處。但實際上，它比我們所感覺的要復雜許多。當我們拆開這個玩具，會發(fā)現(xiàn)它是由許多層組成的，一層套著一層，而每一層都是一個完整的娃娃。同樣，如果我們消除對創(chuàng)新的膚淺理解，深入發(fā)掘，就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新是一個深層次的、系統(tǒng)化的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新和質(zhì)量控制一樣，需要新的員工培訓、新工具、新計算機系統(tǒng)、新度量標準、新價值取向及新管理流程等，并且這些都得緊密整合，或者說是“嵌套”起來，形成一個有效的系統(tǒng)。

許多高層管理者也許從來沒從這些方面去考慮創(chuàng)新。他們可能認為創(chuàng)新僅僅是一項重大的技術(shù)突破，新穎的產(chǎn)品設(shè)計，或是個人的創(chuàng)造性行為。他們也可能知道，從事創(chuàng)新的特殊單位被稱為“研發(fā)中心”，或者“新產(chǎn)品開發(fā)部門”。但是他們從未意識：通過重構(gòu)核心管理系統(tǒng)和流程，創(chuàng)新將變成組織每天工作的一部分，有時候甚至是員工自發(fā)的行為。

系統(tǒng)化創(chuàng)新

建立深度且系統(tǒng)化的創(chuàng)新能力對公司來說，已是刻不容緩。身處基于創(chuàng)新的經(jīng)濟體系中，自然增長和戰(zhàn)略革新是生存的商業(yè)咒語，公司要么學會將創(chuàng)新變成自己的核心能力，要么就成為歷史。

我們來看兩種不同的成功創(chuàng)新模式。一家是惠而浦，家用電器的全球領(lǐng)導者；另一家是墨西哥的西邁克斯公司，建筑材料的世界領(lǐng)跑者。這兩家公司的成功轉(zhuǎn)型證明將“老生產(chǎn)線”的產(chǎn)業(yè)組織，轉(zhuǎn)變成持續(xù)的、規(guī)則顛覆性創(chuàng)新組織的可行性。

1999年，惠而浦的前CEO戴夫·惠特萬將創(chuàng)新策略定為公司的全球目標，他的原話是：“人人創(chuàng)新、處處創(chuàng)新?！边@是一個很大的抱負，想象一下當時惠而浦在170多個國家擁有68000名員工，同時在全球擁有50多個技術(shù)研究中心。今天，惠而浦已經(jīng)成為大型跨國公司中，將創(chuàng)新嵌入公司核心能力的成功典范。

為了將創(chuàng)新注入到公司的核心能力中，惠而浦在過去幾年里花費了大量的精力，包括改變領(lǐng)導職能、文化價值、資源分配、知識管理、獎賞機制、等級設(shè)置、報表系統(tǒng)，以及大量的管理實踐和政策。

下面列出了惠而浦的部分變化：在全球和區(qū)域公司中任命創(chuàng)新副總裁；在每一個區(qū)域成立“創(chuàng)新團隊”，負責提出創(chuàng)新性想法；在公司范圍內(nèi)引入創(chuàng)新培訓，激發(fā)和傳遞創(chuàng)新的想法和技能；在各個區(qū)域和主要的部門內(nèi)部成立“創(chuàng)新委員會”，總結(jié)想法、評估項目、設(shè)定目標、分配資源，還負責預(yù)估公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。

同時，惠而浦公司定期舉行大型創(chuàng)新交流會，創(chuàng)新團隊在會上將他們的理念展示給其他員工、媒體甚至是華爾街的分析師們。有時這些活動也在市郊的購物中心舉行，通過這種方法可以直接收集到反饋，了解潛在客戶的想法。公司還成立了一個“創(chuàng)新E空間”的計算機系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，所有惠而浦員工都可為創(chuàng)新作出努力，并且能了解公司一切創(chuàng)新活動的進展情況。

這些改革最有意義的目標是，使得惠而浦的所有員工都把外界當作是家用電器行業(yè)的創(chuàng)新源泉，從而涌現(xiàn)出許多令人興奮的、以顧客為導向的解決方案，這些方案為公司創(chuàng)造了巨大的財富。通過創(chuàng)新得到的新產(chǎn)品極大地提高了公司的年收入——從2003年的7800萬美元增長到2006年的16億美元（翻了20倍還要多）。

并且公司的創(chuàng)新勢頭絲毫沒有減弱趨勢。正如現(xiàn)任CEO杰夫·費蒂格告訴《商業(yè)周刊》的：“如果我們能保持創(chuàng)新，我們就能繼續(xù)增長?！?/p>

而最近幾年全球規(guī)模發(fā)展最快的一家墨西哥建筑材料提供商——西邁克斯公司，被《商業(yè)周刊》描述為，“一個可怕的產(chǎn)業(yè)競爭者?！彼嘈袠I(yè)不是一個能輕易實現(xiàn)變革的產(chǎn)業(yè)，很難吸引創(chuàng)新者與投資者。然而，西邁克斯公司卻在這個產(chǎn)業(yè)成功地重整了它的產(chǎn)品和服務(wù)，可謂給所有后來者注入了一針強心劑。

20世紀90年代，西邁克斯公司CEO洛倫佐·贊布拉諾就認為，創(chuàng)新是促進公司增長的關(guān)鍵。首先，通過投資培訓基層員工解決問題的技能，使公司得以很好地實現(xiàn)了銷售和利潤目標，并在過去10年里實現(xiàn)了每年20%的增長，其營業(yè)毛利增長速率超于它的兩家競爭對手——法國的拉法基和瑞士的豪西蒙。

與惠而浦相似，西邁克斯公司專門成立了一個專項創(chuàng)新小組以及多功能團隊。他們圍繞公司平臺與主要議題，提供獨創(chuàng)想法和突破性的建議，交由創(chuàng)新委員會篩選，通過的方案可以獲得從數(shù)十萬到數(shù)百萬美元不等的支持資金。同時，公司在每一個部分都設(shè)立了許多“創(chuàng)新推動者”，負責引導員工不斷產(chǎn)生新的想法。在定期舉行的虛擬“乒乓球”比賽中，員工通過反復打擊對手的創(chuàng)新想法來不斷改善自身的不足。

值得一提的是，在西邁克斯公司中，創(chuàng)新是一種集體行為而非個人行為。公司建立了一個計算機網(wǎng)絡(luò)平臺，用以加快創(chuàng)新思想在公司內(nèi)部的流動，這個系統(tǒng)的一個顯著特征就是讓員工更好地相互分享自己的想法。

讓員工之間交換想法，綜合專家意見共同創(chuàng)新，培養(yǎng)員工對組織成功的責任感，這種新穎的商業(yè)模式被西邁克斯公司率先運用到公司改革中。通過這些商業(yè)模式的創(chuàng)新，公司不僅制造了數(shù)以百計的商業(yè)機會，包括新產(chǎn)品和服務(wù)、水泥制造和分配改進、公司內(nèi)部流程（例如物流）改進的新想法，甚至在幾個月之內(nèi)就為公司節(jié)約了上億美元的運營成本。

惠而浦和西邁克斯公司的案例告訴我們：通過嚴格的、不懈的努力和適當?shù)囊?guī)則設(shè)定，創(chuàng)新才能成為任何組織內(nèi)的一種系統(tǒng)化的能力。這些案例說明：公司內(nèi)部系統(tǒng)的改革，可以將看似無法抓住的創(chuàng)新變成公司深層的核心能力，成為公司的新鮮“血液”被源源不斷地輸送到公司的發(fā)展與壯大之中。