豐田如何化危機為契機

到2007年年底，說豐田是世界第一毫不夸張。你可以使用不同的標準去質疑它世界第一的地位，但是有一點毫無疑問，即它是全球最大的汽車企業(yè)。其他同類公司的生產都以豐田為基準。豐田的贏利水平遠遠超過與自己競爭的美國公司，事實上它已經(jīng)持續(xù)贏利近50年了，這個紀錄可以與任何一家全球前1000名公司相匹敵，而且在制造業(yè)來說，這樣一個紀錄也是聞所未聞的。

每一個駕車的人都有這樣的經(jīng)歷，汽車似乎擁有自己的生命，似乎逃離了我們的控制。這正是塞勒家絕望的9·11求助電話錄音讓人難受的地方。2009年8月，他們駕駛的一輛豐田雷克薩斯轎車在圣迭戈高速路上轟鳴后失去了控制，4個人在這起車禍中失去了生命。

這件始于美國的事，一開始豐田認為這只是一個地區(qū)的認識問題，美國的豐田管理部門足以應付，然而，在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有任何一個問題可以長時間停留在當?shù)貙用?。該事件很快就演變?yōu)槿蛐缘奈C，媒體對豐田所面臨的麻煩進行了長篇累牘的報道。但在10個月后，美國國家高速公路交通安全管理局公布的耗資150萬美元的由其領導的對豐田車電子系統(tǒng)的調查結果卻顯示，“豐田電子系統(tǒng)不存在任何會造成車輛自動加速的隱患及問題?！?/p>

這當然不是豐田所面臨的第一次危機。實際上，豐田公司的整個歷史就是一個不斷成功地應對各種嚴峻挑戰(zhàn)的歷史，整個過程中有很多非常重要的教訓值得學習。事實上，豐田總是能經(jīng)受住危機的考驗，并且化危機為契機，朝著其長期目標繼續(xù)前進。

問題解決之道

回顧歷史，豐田喜一郎在20世紀30年代晚期的一份展示豐田經(jīng)營理念的重要文件中，第一次寫下了“及時生產”（JIT）的字樣，描述物質從原料到消費者手中的流動過程。該理論在豐田歷史上另一個標志性人物大野耐一的領導下付諸了實踐。

豐田佐吉所重視的消除錯誤的理念和豐田喜一郎強調的JIT生產系統(tǒng)及大野耐一在其基礎上的創(chuàng)新理念共同結合形成了著名的豐田生產方式。當時的理念是，降低缺陷的成本遠遠高于效率最大化以及扔掉有瑕疵的產品的成本。

然而豐田證明這種經(jīng)營理念是錯誤的。大野耐一指出，如果公司使用豐田佐吉的方式去發(fā)現(xiàn)和解決問題以及用豐田喜一郎的方式去及時生產，那么必須在整家公司內建立一種系統(tǒng)的解決方法。他的焦點是用問5次為什么來挖掘問題的根本原因。

在豐田內部，這被稱為“5個為什么”。要發(fā)現(xiàn)問題的根本原因，你不得不至少問5次為什么。對策之后被確認、嘗試、監(jiān)督及進一步的調整，直到差距被消除以及下一次的挑戰(zhàn)被識別出來。

豐田認為，這種解決問題的方法對企業(yè)的領導層來說是非常重要的，無論他處于什么職位和部門，每個領導者都應該是控制者?？刂七@個過程允許哪怕是一個有財務和人力資源背景的領導者，都能對車間生產作出有意義的貢獻，同時也把他所在部門的工作看作一系列可以被不斷改善的過程。

化危機為機遇

豐田發(fā)展史上的一次重大事件是20世紀50年代的大危機。彼時，公司仍然是由豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎領導，當時已經(jīng)進行了大量的投資，卻沒有出現(xiàn)預期的快速增長。最后，導致公司面臨現(xiàn)金緊缺的危機，不能支付員工薪水，導致了公司歷史上唯一一次長時間的工人大罷工。

在經(jīng)歷過將公司的控制權轉交給銀行后，豐田形成了其特有的豐田模式中的“自力更生”的文化。這條原則使得豐田公司至今仍保持著非常保守的投資戰(zhàn)略，在繁榮時期，它手頭仍持有250億～400億美元的現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物。

因其保守的投資戰(zhàn)略，豐田不止一次受到詬病，并被一些投資顧問降低投資評級。但正是這種在經(jīng)濟繁榮時期極端的財務保守主義的做法，才使得豐田在經(jīng)濟衰退和召回事件的雙重打擊下得到足夠的現(xiàn)金支持，而不至于裁員和削減研發(fā)支出。

2008年春天，豐田汽車產量直線下滑，總部隨之任命Tetsuo Agata為豐田北美汽車公司（TEMA）新總裁。TEMA掌控著豐田的制造、采購及工程環(huán)節(jié)。

Agata為TEMA構建了一個“共同犧牲模式”，如果工人的實得薪水下降幅度為10%，那么管理層就應該更大幅度地削減其工資。即在這種情況下，副總裁及以上高管人員，包括他自己，暫時將薪水削減30%以上直到公司贏利。

需求的急劇下降以及這些對每位員工意味著什么的殘酷現(xiàn)實，使得員工高度關注成本下降。大多數(shù)公司很少讓小時工看他們的成本數(shù)據(jù)，通常出于政策考慮，管理者也不想讓他們的員工知道真實的成本。

但在豐田，員工可以通過在工廠任何角落都張貼著量化指標板，來關注質量和安全性的改善項目找出節(jié)約成本的機會。一個改善結構就是質量圈，在豐田通常由小時工（超時工作會得到報酬）自發(fā)組織形成。

有著13年小時工經(jīng)歷的史蒂夫·圖雷被任命負責全日制職工組織裝配線上的質量圈活動。他表示，過去質量圈更關注質量與安全性。危機來臨后，成本成為重點關注的對象。2009年，在小時工及其領導開展的質量圈的努力下，每條（或兩條）裝配線節(jié)約200萬美元。

衰退所帶來的一個積極作用是，現(xiàn)在企業(yè)擁有了一批新的領導和團隊成員，他們親自踐行過這種理念。這作為一個學習經(jīng)驗，遠比繁榮時期的簡單教育更有分量。

建立文化基礎

豐田生產方式，常常被認為是使豐田從一個不景氣的20世紀50年代的日本市場脫穎而出變?yōu)槭澜缱畲蟮钠囍圃焐痰幕A。沿著這條路，豐田顛覆了人們在質量和產量以及生產經(jīng)營方面的觀念。但是任何一個熟悉產業(yè)組織或心理學，甚至是熟悉一些大公司的人都會告訴你，過程和程序從來都無法確保完美。

卓越，當它確切發(fā)生時，是文化的結果而非僅僅是過程。每家公司和每個過程都取決于熵之定律（law of entropy） 事情僅僅會隨著時間而變。熵之定律能夠發(fā)生是因為人們變得自滿，或者是因為客觀環(huán)境改變以及以前的方案不能適用于今天的條件。對于大多數(shù)公司來說，業(yè)績下降是因為公司已經(jīng)脫離了創(chuàng)始人的軌跡和激情。

對抗熵問題的唯一方法就是建立一個組織，不斷地更新對卓越的承諾和核心原則。組織能把這些原則和創(chuàng)始人的熱情灌輸給新一代的雇員和領導者。

就像其持續(xù)的增長和利潤所證明的那樣，豐田確已建立了一種文化。對豐田大部分歷史來說，這種文化并未被正式定義過或被授予一個名稱。它僅僅在雇員與雇員之間傳遞。 因為所有的豐田領導者都已經(jīng)把整個職業(yè)生涯奉獻給公司，所以傳遞的過程是可能實現(xiàn)的。培訓的模式就是師傅和徒弟之間的關系。

隨著豐田在全球迅速成長，日常文化這種一對一的擴散是不夠的。在公司文化中成長起來的培訓者師傅對于新雇員來說也是不夠的。2001年，時任豐田總裁張富士夫（他是大野耐一的學生以及豐田喬治城和肯塔基工廠第一任總裁）第一次對豐田模式正式命名。這并不是豐田公司的新方向，而是對豐田佐吉和豐田喜一郎創(chuàng)立的、大野耐一豐富和擴展的豐田文化的正式定義。

豐田是在樂于解決問題直到問題被解決這個基礎上建立起來的。這就是豐田佐吉改進織布機的方法和豐田喜一郎從零開始創(chuàng)辦汽車公司的方法。與這兩位奠基人一樣，每個雇員都被寄予期望，不僅能在自己的角色里超越自我，而且也能滿懷熱情地接受不斷這一挑戰(zhàn)。正如《豐田模式2001》所指出的那樣：“我們用創(chuàng)新精神和勇氣接受挑戰(zhàn)，滿懷熱情去實現(xiàn)自己的夢想?！?/p>

總裁聲音

你取得了一些成功，你也撞了幾回南墻，你為新的點子和創(chuàng)新嘗試新的途徑，但未能成功。這時決定事業(yè)成敗的就是，你有多頑強，你有多大的控制力，你有多樂觀以及你有多少韌性。

——微軟CEO史蒂夫·鮑爾默認為，控制力和韌性是成功非常關鍵的元素。

如果你喜歡自己做的事，事情會容易很多，而你也將擁有更大的決心。

——Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格如此勉勵即將踏入社會的年輕人。

創(chuàng)新固然重要，但有用的創(chuàng)新更重要，別把創(chuàng)新只掛在嘴邊，創(chuàng)新需要腳踏實地， 落到實處。

——在這個科技發(fā)展一日千里的時代里，人人都在談創(chuàng)新，創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官李開復如此詮釋他對于創(chuàng)新的理解。

早睡早起，拼命工作，并且極力宣傳，產生蝴蝶效應。

——美國有線電視網(wǎng)CNN的創(chuàng)始人特德·特納如此詮釋自己的成功秘訣。

互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模燒錢的公司，最需要控制好的是節(jié)奏，就好比在高速公路上開車，每小時130公里速度最重要的是不能翻車，只要不翻車就能贏。

——小米科技CEO雷軍認為，又快又穩(wěn)才能有勝算。

如果不保障安全，未來移動互聯(lián)網(wǎng)將是空中樓閣。

——騰訊首席執(zhí)行官馬化騰在2012全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會（GMIC上）呼吁互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)保障移動互聯(lián)網(wǎng)安全。