C時代的績效考評

高度互聯(lián)的“C一代”員工可能很煩人，但是他們沒有錯；面對他們想獲得即時反饋的要求，雇主就必須采取相應(yīng)對策。

在高度互聯(lián)的C時代（the Connected Era）進(jìn)入職場的員工，給管理者帶來了新的困擾。

自從這一批員工（基本是上世紀(jì)80年代至90年代出生的人）幾年前開始不斷涌入辦公室以來，那些上世紀(jì)60年代出生的經(jīng)理們對這個問題就一直心存困惑。

當(dāng)然，這些年輕員工挺自信；有些人工作起來甚至很賣命。但是咱們還是面對現(xiàn)實吧，他們實在煩人。

40來歲的杰克可能向50來歲的吉爾訴苦：“這些員工快把我逼瘋了。每當(dāng)完成哪怕芝麻丁點大的任務(wù)，他們都會轉(zhuǎn)過身來，問我‘這做得怎樣？’、‘我干得如何？’或者是‘你覺得怎樣？’我真受不了了！”

吉爾可能會點點頭，深表同情。要是你跟我一樣也是40出頭，可能也會有一樣的感受。

我們當(dāng)中許多人覺得，年輕同事們的這種糾纏出于某種根深蒂固的情感訴求——可能是安逸的童年時代留下來的：他們小時候每天吃早餐時，需要得到父母的大加贊揚(yáng)，才肯乖乖吃飯。

只不過，我覺得是我們搞錯了，盡管承認(rèn)這一點心里老大不情愿。我們要問的問題不是“‘新千年一代’員工到底怎么啦？”，而是要問“工作場所到底怎么啦？”

以一名典型的28歲員工為例。自出生那一刻起，他的世界就不乏大量的反饋。摁下按鈕，會出現(xiàn)相應(yīng)的操作。玩視頻游戲，會得到分?jǐn)?shù)。發(fā)送短信，會聽到證實短信發(fā)出去的聲音。他的一生都生活在充斥著反饋的環(huán)境下。不過一旦他步入辦公室，就發(fā)現(xiàn)自己簡直來到了極度缺少反饋的沙漠地帶。

他了解自己的工作表現(xiàn)如何的主要（常常也是唯一）的機(jī)制就是年度績效考評。組織生活的這個痼疾起碼從兩個方面來看大有問題。

首先，這種考評每年只有一次。要是你每年只有一次才能獲得自身表現(xiàn)方面的反饋，那就很難有所進(jìn)步和提高。不妨想一想網(wǎng)球明星拉斐爾·納達(dá)爾（Rafael Nadal）。他的職業(yè)恰好是在球場上來回打網(wǎng)球。現(xiàn)在設(shè)想一下：要是納達(dá)爾打整整一個賽季的網(wǎng)球，只有通過與經(jīng)紀(jì)人短短45分鐘的會議（每年只開一次會）才能得到自身表現(xiàn)方面的反饋，那會怎樣？是不是覺得很可笑？

其次，績效考評很少是雙方之間真正的交流。更多的時候只是西方形式的歌舞伎劇院——高度程式化的一套做法，負(fù)責(zé)考評的一方以程式化的方式背誦猜也猜得到的臺詞，希望整個過程很快就了結(jié)。

所以，問題并不在于新千年一代是錯誤的；問題是他們是對的。工作場所是現(xiàn)代生活中最缺少反饋的地方之一。

幸好，沒必要是這樣子。本文提議三個切實可行的策略，就可以讓辦公室沙漠不再荒蕪，讓工作場所有更多一點的反饋。

自己動手

正式的績效考評自然有其一席之地。但是除此之外，我們還應(yīng)該結(jié)合一下自己對自己做的考評。下面介紹自己動手的績效考評如何實際操作：在每個月初，為自己設(shè)立目標(biāo)：你的績效目標(biāo)和學(xué)習(xí)目標(biāo)。然后到了月底，把自己叫到辦公室。想一想：自己在哪些方面取得了進(jìn)展？在哪些方面落在別人后頭？需要什么樣的工具或信息把工作做得更好？

如果與自己進(jìn)行交流似乎覺得怪怪的，也可以叫上幾個同事一起來做。的確，許多表現(xiàn)出色的團(tuán)隊已經(jīng)在這么做，覺得這是理所當(dāng)然應(yīng)該做的事——常常是沒有征得上司的許可，有時上司甚至毫不知情。這種自我考評的做法也是體育明星和偉大音樂家的一個特點。他們?yōu)樽约涸O(shè)立了高標(biāo)準(zhǔn)，然后非常認(rèn)真地密切關(guān)注自己取得的進(jìn)步。

借助同事

Kimley-Horn是美國一家大型工程設(shè)計公司，它采用了同事互相獎勵的做法。在這家共有60個辦公室的大公司，任何一個員工隨時可以向同事頒發(fā)50美元的獎金。

這些數(shù)額不大的獎金讓員工可以立即對干得漂亮的工作予以獎勵，而如果像通常那樣上司每年來一次表彰，他到時可能不記得你的出色業(yè)績了。同時，更頻繁的業(yè)績反饋也有助于打破枯燥乏味的辦公室生活。Kimley-Horn公司的員工彼此之間每年頒發(fā)近2000筆這種當(dāng)場發(fā)放的獎金。

員工每一次頒發(fā)獎金，必須征得其主管的同意。不過最終決定權(quán)還是在于同事，而不是在于上司——這讓反饋和獎勵顯得更有意義。正如Kimley-Horn的朱莉·博韋（Julie Beauvais）所說，讓員工有辦法來對同事做出的成績加以認(rèn)可，這樣就“把反饋控制權(quán)交到了最接近一線工作的人員手里?！?/p>

借助軟件

與此同時，如今出現(xiàn)了幾家創(chuàng)業(yè)公司，它們通過技術(shù)來解決缺乏反饋的問題。Rypple是加拿大多倫多的一家創(chuàng)業(yè)公司，它開發(fā)了一套社交軟件工具，讓公司的經(jīng)理和同事可以提供豐富、迅即的反饋。比如說，假設(shè)你與15個人一起開展某個項目。項目結(jié)束時，你可以使用Rypple軟件，請同事們提議你在哪些方面可以改進(jìn)工作。你的14個同事可以使用該軟件匿名回復(fù)，并且給予實時忠告和指導(dǎo)。

Rypple的聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·德鮑（Daniel Debow）表示，他在親手創(chuàng)辦的前一家公司提出了這個想法。他和合伙人創(chuàng)辦了一家有600多人的軟件公司，“公司不乏才華橫溢的C一代員工。我們曾制定了一套傳統(tǒng)的績效考評流程，但是大家很討厭，我們自己也很討厭?！彼膯T工們覺得每年一次的考評與他們的工作生活格格不入?！皢T工不斷涌入我們的辦公室，尋求輔導(dǎo)、指導(dǎo)和反饋，以便改進(jìn)工作?！?/p>

于是，德鮑認(rèn)為他的下一家公司要“打造C一代員工需要的‘反饋文化’。”他的目標(biāo)就是搞定工作場所，而不是員工——更廣泛地說，這也應(yīng)該是我們大家的目標(biāo)。

（作者丹尼爾.平克是趨勢專家，暢銷書作家，代表作有《全新思維》、《驅(qū)動力》等，沈建苗翻譯）