素有“照明狂人”之稱的吳長(zhǎng)江,從小保安到行業(yè)龍頭老大,這一路,百煉成鋼。
2012年5月25日,中國最大的照明設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)——雷士照明控股公司董事長(zhǎng)吳長(zhǎng)江二度下野。7月19日,雷士召開董事會(huì),決定吳長(zhǎng)江回歸雷士,投資方賽富亞洲的閻焱和外資股東施耐德全面退出管理層,但施耐德不會(huì)出售所持有的雷士股份。
機(jī)構(gòu)投資者賽富亞洲與企業(yè)創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江之間爆發(fā)的沖突,以這樣激烈的方式展現(xiàn)出來,并且延展成投資界與實(shí)業(yè)界的一場(chǎng)大辯論。企業(yè)創(chuàng)始人固守的“經(jīng)驗(yàn)主義”和PE標(biāo)榜的“現(xiàn)代治理”,這兩種氣質(zhì)迥異的“哲學(xué)”,從摩擦到爭(zhēng)斗,活生生撕裂了雷士照明。幾個(gè)月的內(nèi)斗,吳長(zhǎng)江漸漸失去了對(duì)雷士照明強(qiáng)有力的控制,即使吳長(zhǎng)江最終回歸,雷士也難以回到從前的雷士了。
雷士瓦解危局
7月27日,中國照明第一品牌雷士的全國核心經(jīng)銷商閉門開會(huì),商討成立運(yùn)營(yíng)商聯(lián)盟公司,欲自立門戶。
從全國2萬多家燈飾企業(yè)中脫穎而出,雷士靠100多萬元起家,10多年成就國內(nèi)照明第一品牌。經(jīng)銷商們都知道,不可能復(fù)制這個(gè)神話,但“吳長(zhǎng)江自己都保不住,我們只好自己發(fā)展”。
面對(duì)經(jīng)銷商分化的危局,在吳長(zhǎng)江的要求下,為“挺吳”而停工兩周的雷士重慶萬州和惠州工廠7月27日復(fù)工。至此,作為創(chuàng)始人的吳長(zhǎng)江仍然未能重返董事會(huì),而他的牌已經(jīng)打完。
即便7月30日媒體披露雷士現(xiàn)任董事長(zhǎng)、賽富首席合伙人閻焱也有染指雷士的關(guān)聯(lián)公司,吳長(zhǎng)江依然改變不了被動(dòng)的局面。
談及回來的希望,吳長(zhǎng)7月30日對(duì)媒體表示:
“我感情上想回來,責(zé)任上也要回來。我沒有管理期間,公司業(yè)績(jī)大幅下滑,我就像看到自己的孩子消瘦、病了,很著急。雷士不是某個(gè)人的雷士,也不僅是股東的,它涉及到上下游十幾萬人的就業(yè),一年的稅收幾億元?!?/p>
自7月13日雷士停工后,14日吳長(zhǎng)江與閻焱曾當(dāng)面溝通?!八f希望我早點(diǎn)回來,我說也愿意早點(diǎn)回來,但他說董事會(huì)在走程序,我不知道程序是怎么樣的?!眳情L(zhǎng)江語氣帶著幾分無奈。
董事會(huì)手中仍然握有壓倒多數(shù)的股權(quán)和董事席位。今年5月增持后,吳長(zhǎng)江持股19.95%,重回第一大股東,但是也遠(yuǎn)不及三家外資股東——賽富、施耐德、高盛合共持有的約33%的股權(quán)。在董事會(huì)席位中,賽富兩個(gè)、施耐德一個(gè)、高盛一個(gè),雷士管理層只剩一席。
因此,按法律規(guī)定,雷士董事會(huì)完全可以繼續(xù)將吳長(zhǎng)江拒之門外。在一片“倒施”的聲音中,繼續(xù)力挺施耐德主政雷士。施耐德可以借此在國內(nèi)延伸照明業(yè)務(wù),按照西方的管理模式,重塑雷士的供應(yīng)、銷售體系,并順勢(shì)獲得它夢(mèng)寐以求的中國龐大的零售渠道。
資方的“緩兵之計(jì)”已經(jīng)讓經(jīng)銷商的“挺吳”陣營(yíng)出現(xiàn)松動(dòng)。有經(jīng)銷商表態(tài),不管誰管雷士,只要能善待經(jīng)銷商,“我們就與之合作”。
如今,雷士有成為“空殼”的風(fēng)險(xiǎn)。一則由于施耐德減少授信,經(jīng)銷商會(huì)更加理直氣壯地發(fā)展自己的聯(lián)合品牌,雷士引以為豪的渠道優(yōu)勢(shì)將土崩瓦解;二則失去靈魂人物,在同行的挖角之下,雷士的核心管理團(tuán)隊(duì)也會(huì)作鳥獸散。
第一次“下課”
二度下野的吳長(zhǎng)江其經(jīng)歷堪稱傳奇。1985年,從西北工業(yè)大學(xué)畢業(yè)后,吳長(zhǎng)江被分配到陜西漢中航空公司,有了一份令人羨慕的工作。1992年,就在即將被提拔為副處長(zhǎng)的前夕,他選擇了辭職,懷揣“老板夢(mèng)”,只身來到深圳。
開始時(shí),他在一家臺(tái)資企業(yè)做保安。但他知道,這絕不是自己南下的追求。四五個(gè)月后,他來到番禺,進(jìn)入一家港資燈飾企業(yè)打工。幾經(jīng)磨煉,他總結(jié)出“老板定律”:首先要能吃苦;其次是膽子大,有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí);第三是具有商業(yè)意識(shí)。他發(fā)現(xiàn)自己以上條件都具備,另外,自己讀的書也多老板多得多。
憑借當(dāng)時(shí)存折上僅有的1.5萬元,吳長(zhǎng)江創(chuàng)辦了惠州明輝電器公司并迅速完成了最初的資本積累。賣出明輝后,在1998年底,吳長(zhǎng)江聯(lián)合兩個(gè)高中同學(xué)湊齊100萬元,成立了惠州雷士照明有限公司。當(dāng)時(shí),菲利浦、歐司朗、松下等跨國照明行業(yè)巨頭已進(jìn)入中國,在珠三角一帶的照明企業(yè)已超過3000家,“雷士”在“內(nèi)憂外患”中堅(jiān)定地?fù)P帆起航。
幾年前,在被記者問到:你的最艱難時(shí)光是哪一段?
吳長(zhǎng)江如此回答:“2005年末,股東內(nèi)訌,我一度被迫離開公司。但是僅過一周,幾乎全部經(jīng)銷商都呼吁我回去。這時(shí),兩位合伙人無奈退出,前提是必須提現(xiàn)1.6億。當(dāng)時(shí)公司賬面上只有幾十萬元。我被迫四處找錢,甚至拆借過5分利的高利貸。那段時(shí)間,我晚上天天做噩夢(mèng),但白天還要裝作若無其事……我最終捱了過去?!?/p>
2005年,在市場(chǎng)上迅猛崛起的“雷士”,企業(yè)內(nèi)部卻經(jīng)歷了一場(chǎng)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)所共同經(jīng)歷的“地震”。其實(shí)早在雷士照明銷售超過2億之后,三個(gè)創(chuàng)始股東——吳長(zhǎng)江和他的兩個(gè)重慶高中同學(xué)之間開始了重大分歧:保持股東分紅還是繼續(xù)對(duì)渠道的投入。
原本三個(gè)人在產(chǎn)業(yè)初期,實(shí)行“三三制”的股權(quán)結(jié)構(gòu),吳長(zhǎng)江想得長(zhǎng)遠(yuǎn):“如果哪一天做成功了,雷士做大了,如果我吳長(zhǎng)江一意孤行,這兩個(gè)人可以制約我”。這種“制約”也的確體現(xiàn)出來了。吳長(zhǎng)江一直的想法是繼續(xù)做大,需要繼續(xù)投入。其他兩個(gè)股東認(rèn)為,前幾年一直在投入,現(xiàn)在賺錢了應(yīng)該分紅。從2003年、2004年一直在分。最夸張的時(shí)候,賺到錢就分,每個(gè)月都分。過度分紅使得雷士遭遇資金鏈危機(jī)。
三個(gè)股東之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧,雙方互不讓步。隨著分歧增大,股東之間最后攤牌,由于對(duì)方占有55%的股份,吳長(zhǎng)江只有45%的股份,兩名股東決定以8000萬元的價(jià)格收購吳長(zhǎng)江的股份,要求吳長(zhǎng)江領(lǐng)錢后徹底退出“雷士”。
然而,就在吳長(zhǎng)江簽訂協(xié)議退出后的第3天,事情發(fā)生了戲劇性的變化。剛離開惠州的他,就接到了一位供應(yīng)商的電話,要他趕緊回公司。一回到惠州,他就被直接帶到了公司大會(huì)議廳。廳內(nèi)來自全國各地200多個(gè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商,還有公司的中高層干部,黑壓壓地?cái)D滿了屋子,另兩個(gè)股東被圍在中間。現(xiàn)場(chǎng)還掛起了“雷士戰(zhàn)略研討會(huì)”的橫幅。
接下來,更令人意想不到的事情發(fā)生了,全國各地200多個(gè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商,以及中高層干部組成的大會(huì)決定舉手表決吳長(zhǎng)江的去留,結(jié)果是全票通過請(qǐng)他留下,另兩個(gè)股東表示退出。由供應(yīng)商、經(jīng)銷商“反水”行動(dòng)決定一個(gè)企業(yè)高層的人事變動(dòng),在企業(yè)發(fā)展史上幾乎是史無前例。兩個(gè)股東退出,其代價(jià)是吳長(zhǎng)江反過來要以1.6億的價(jià)格收購其他人的股份。這使得雷士的現(xiàn)金流接近枯竭……
值得一提的是,在雷士最艱難的時(shí)期,曾“施予援手”的當(dāng)中包括與吳長(zhǎng)江認(rèn)識(shí)不到幾個(gè)月的亞盛投資董事長(zhǎng)毛區(qū)健麗,借了2000萬人民幣給吳長(zhǎng)江,并幫助吳長(zhǎng)江渡過難關(guān)。
自此,雷士便與投資機(jī)構(gòu)結(jié)下了不解之緣,高盛、優(yōu)勢(shì)資本、貝恩資本、亞盛投資、深創(chuàng)投,甚至是涌金系魏東太太陳金霞都輪番成為雷士的股東。吳的命運(yùn)悄然之間亦被改變。
“2005年那會(huì)兒,吳不做產(chǎn)品只做廣告,這個(gè)品牌(雷士)沒有堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品技術(shù)依托和沉淀,實(shí)際上不怎么值錢?!睒I(yè)內(nèi)人士分析,彼時(shí)雷士乃啞鈴型輕資產(chǎn)的銷售模式,產(chǎn)品靠代工,并利用供應(yīng)商和代理商的回款時(shí)間差得以滾動(dòng)發(fā)展。當(dāng)時(shí)吳長(zhǎng)江偏執(zhí)于營(yíng)銷戰(zhàn)略,投入大量精力構(gòu)建銷售體系,甚至不惜墊款支持經(jīng)銷商發(fā)展,雷士最終形成了“區(qū)域營(yíng)銷中心+專賣”的特有模式。時(shí)至今日,雷士專賣店數(shù)量已達(dá)2968家,銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋城市達(dá)2014個(gè),其中縣級(jí)城市覆蓋率逾61%。這成為雷士在行業(yè)內(nèi)獨(dú)步江湖的殺手锏。
2006年后,資本的人駐開始令讓雷士脫胎換骨。在投資機(jī)構(gòu)的幫助和主導(dǎo)下,雷士得以重新甄選CFO等高級(jí)管理者,擴(kuò)充渠道及品牌力。不再囊中羞澀的吳連續(xù)進(jìn)行數(shù)次并購,如2008年收購了三友電子、江山菲普斯及漳浦菲普斯等。在吳的管理下,雷土運(yùn)營(yíng)數(shù)年便趕超行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
閻焱更愿意將之歸結(jié)于投資機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵性作用。正是投資機(jī)構(gòu)入駐后所實(shí)施的收購兼并,才讓雷士成為了中國產(chǎn)業(yè)鏈最完整、規(guī)模最大的照明企業(yè)。2010年上市后雷士的股價(jià)上漲一倍,但在閻焱看來,吳遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任雷士今后的發(fā)展,“他(吳)一句英文都不懂,做什么國際貿(mào)易呢……”閻告訴一直如此認(rèn)為。
陰謀還是文化沖突?
雷士投資方與創(chuàng)始人的關(guān)系表面上“看上去很美”,但矛盾早已露出端倪。尤其是吳閻二人性格迥異。一位對(duì)兩人皆很熟悉的人士評(píng)價(jià)稱,吳很江湖,為人仗義,崇拜毛澤東。而閻焱清高、直率,不喜歡混圈子,他在微博上給自己寫的介紹是“不甘平庸”。
閻焱隸屬于“投資家”這個(gè)群體,成為財(cái)富和資本的代言人。這個(gè)群體不同于中國傳統(tǒng)的企業(yè)家,他們游走于實(shí)業(yè)和資本之間,以“拼縫者”的精神、掠食者的殘酷圍獵財(cái)富。他們比企業(yè)家獲利更多、更快捷,付出的代價(jià)也更大。
而在外資股東的眼中,作為創(chuàng)始人的吳長(zhǎng)江多次任意妄為。閻焱就曾指責(zé)吳長(zhǎng)江私自將雷士總部由惠州搬到重慶,獲得當(dāng)?shù)卣?000萬元優(yōu)惠資金和土地卻沒有納入上市公司。
更讓外資股東難以忍受的,還有吳長(zhǎng)江的關(guān)聯(lián)交易。2006年成立的中山圣地愛司照明有限責(zé)任公司就是吳長(zhǎng)江的關(guān)聯(lián)公司之一,主要做家庭花燈,由其岳母陳敏控股40.93%。
從PE的角度看,吳長(zhǎng)江的上述做法無疑不符合現(xiàn)代企業(yè)治理規(guī)范。閻焱認(rèn)為關(guān)聯(lián)公司留有價(jià)值轉(zhuǎn)移的后門。因此,為了避免價(jià)值轉(zhuǎn)移,賽富也對(duì)關(guān)聯(lián)公司做了投資。
吳長(zhǎng)江給予經(jīng)銷商的授信,也被指責(zé)將上市公司的利益讓給了經(jīng)銷商?!半m然雷士收益不錯(cuò),但是股東本來可以得到更多利潤(rùn)?!薄煌顿Y界人士說。
而吳長(zhǎng)江對(duì)此的評(píng)論是“一派胡言”。吳長(zhǎng)江底氣十足地說,“我支持經(jīng)銷商,是多贏。不支持,公司可能賺的錢更少。公司融資,可以貸款,但經(jīng)銷商貸款很難……為了讓經(jīng)銷商跟上步伐,我給他們支持,但也是有限度的,也是控制風(fēng)險(xiǎn)的。我們的授信和銀行信用卡差不多,還買應(yīng)收賬款保險(xiǎn)。這是創(chuàng)新,沒有損害上市公司的利益?!?/p>
閻更希望電氣巨頭施耐德接盤。長(zhǎng)久以來,施耐德一直對(duì)雷士垂涎三尺。2006年以來,吳的股權(quán)不斷被迫稀釋。雷士照明上市時(shí),賽富與高盛分別占30.73%和9.39%,吳的股份被稀釋為34.4%,退居第二。因此在重大事項(xiàng)的決策上,吳手中的籌碼并不足以抗衡其他股東的集體意志。
知情者稱施耐德對(duì)雷士的投資并非簡(jiǎn)單的股權(quán)投資,而意在徹底掌控雷士。對(duì)賽富來說,施耐德將是一個(gè)出得起大價(jià)錢的好買家,吳長(zhǎng)江顯然成為絆腳石?!皡菍⒐疽暼缂撼?,他不可能賣掉公司?!敝檎哒f。
矛盾在5月25日之后升級(jí)。吳長(zhǎng)江辭職后,有施耐德背景的張開鵬、李新宇和李瑞進(jìn)入雷士高管層,其中張開鵬獲任雷士CEO。施耐德的人上臺(tái),便否定了雷士之前的政策。
“施耐德想改變雷士原有的營(yíng)銷體系,減少對(duì)運(yùn)營(yíng)中心的授信,在各地多增加幾個(gè)經(jīng)銷商,減少對(duì)運(yùn)營(yíng)中心的依賴,這好比‘削藩’。”雷士照明運(yùn)營(yíng)中心聯(lián)盟會(huì)會(huì)長(zhǎng)李灌珉說,“施耐德想把雷士的渠道變?yōu)樗那?。它沒想到雷士渠道不屬于雷士。”
雷士現(xiàn)有管理層則擔(dān)心,施耐德執(zhí)政后會(huì)像它此前入主德力西電氣那樣“大換血”。因此,在7月12日管理層與董事會(huì)的見面會(huì)上,管理層和經(jīng)銷商堅(jiān)決要讓“施耐德退出雷士”。從更深層次上來說,雷士此次內(nèi)斗也反映出兩種管理理念、兩種文化的沖突。
照明業(yè)一位資深人士認(rèn)為,吳長(zhǎng)江重回雷士是最好的解決方法,因?yàn)閯?chuàng)始人對(duì)企業(yè)最有感情。施耐德操之過急,以為控制一家企業(yè)這么容易。有熟悉PE行業(yè)的人士則表示,PE行業(yè)之所以存在,就是為了利用資本的力量,糾正企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的自負(fù),幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展,獲得更高的市場(chǎng)價(jià)格,從而賺取利潤(rùn)。
然而,在吳長(zhǎng)江看來,PE不應(yīng)介入企業(yè)經(jīng)營(yíng):“資方可以定游戲規(guī)則,經(jīng)營(yíng)管理還是讓創(chuàng)始人來做,資方定出KPI指標(biāo),管理層做到就獎(jiǎng)勵(lì),做不到就處罰、撤換。現(xiàn)在資方?jīng)]有定指標(biāo),卻干涉經(jīng)營(yíng)?!?/p>
層出不窮的“雷士現(xiàn)象”
雷士事件讓吳長(zhǎng)江有些后悔自己當(dāng)年“引狼入室”。這里的“狼”既包括賽富亞洲,也包括外資股東施耐德。
“我發(fā)現(xiàn)很少的企業(yè)家在選投資人的時(shí)候去做盡職調(diào)查,這一點(diǎn)我覺得很奇怪。因?yàn)槲覀冊(cè)趯?duì)企業(yè)做盡職調(diào)查,他們也應(yīng)該對(duì)投資人進(jìn)行盡職調(diào)查。”DCM董事合伙人盧蓉在接受媒體訪問時(shí),給出的建議是——問投資人投了哪些項(xiàng)目,包括成功的和不成功的項(xiàng)目,然后最好也跟那些不成功項(xiàng)目的企業(yè)家談—談。
事實(shí)上,很多創(chuàng)始人在引進(jìn)投資方之初,就已為日后矛盾激化埋下伏筆。如國內(nèi)知名化妝品公司相宜本草在2011年7月也傳出將與資本方今日資本“分道揚(yáng)鑣”。一位內(nèi)部人士在接受媒體采訪時(shí)說,“相宜本草老總封帥曾在內(nèi)部大罵徐新(今日資本總裁)是騙子,頭頂真功夫、網(wǎng)易等項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)投資人的光環(huán)讓他們吃了虧。”
一般而言,不同的企業(yè)與投資人“婚姻”破滅軌跡都極其相似,信任崩塌,難以重建。而這些昂貴的信任,需要用完善的公司治理結(jié)構(gòu)和透明的規(guī)則來搭建。
資本讓創(chuàng)始人出局,博弈的時(shí)候通常會(huì)利用手中有利的籌碼。這些籌碼包括:所投企業(yè)資金鏈緊張時(shí),逐步增持股份,自己接手;有些業(yè)績(jī)較差,像永樂電器對(duì)賭輸了,即可控股,不控股可賣給國美。
而為數(shù)不多的創(chuàng)始人“有驚無險(xiǎn)”的大決裂案例,最扎眼的要數(shù)宗慶后、馬云和黃光裕了。娃哈哈和達(dá)能的“戰(zhàn)爭(zhēng)”跑了個(gè)馬拉松,最終達(dá)能出局;馬云則是和阿里巴巴主要股東雅虎和軟銀中國就支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)讓事件達(dá)成了“停戰(zhàn)協(xié)定”;黃光裕和陳曉與貝恩資本反目成仇,但最后他做出一定退讓,貝恩資本最終反戈,陳曉無奈黯然出局。
雷士照明的量級(jí)無法和上述三家企業(yè)相比,吳長(zhǎng)江也沒有宗、馬、黃三人多而猛的招數(shù)。他現(xiàn)在亮出的非常規(guī)“殺手锏”是員工和經(jīng)銷商罷工。這是許多從草莽商人發(fā)展而來的中國企業(yè)家熱衷的手段。但是當(dāng)員工提出的條件太多,特別是不但希望改組董事會(huì)且要爭(zhēng)取更多員工期權(quán)時(shí),他們其實(shí)從某種程度上又幫了“倒忙”,并會(huì)被指缺乏契約精神。
無論如何,創(chuàng)始人和資本的博弈,雷士照明不是第一例,也絕不會(huì)是最后一例。且現(xiàn)在表面上雙方達(dá)成了和解,但這注定只是雷士事件再度沸騰前的短暫安亍。
(本刊編輯綜合整理)