關于控股公司及農(nóng)電員工激勵機制的思考

摘要：員工激勵機制從很大程度上來說是企業(yè)制度的內(nèi)在核心機制，它貫穿于各項制度的始終，是激發(fā)員工工作積極性和主動性，提高工作效率的重要環(huán)節(jié)，同時也是激勵廣大員工實現(xiàn)共同的組織目標的重要保障。結合四川省電力公司眉山公司實際，重點從控股公司及農(nóng)電員工激勵機制建立入手，通過分析人力資源現(xiàn)狀、激勵機制存在的問題、產(chǎn)生原因等，對其激勵機制及措施進行了研究。

關鍵詞：控股公司；農(nóng)電員工；激勵機制；措施

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）18-0036-03

一、人力資源基本現(xiàn)狀

截至2011年10月31日，四川省電力公司眉山公司下轄東坡、仁壽兩個直供直管供電局，彭山、丹棱、青神、洪雅四個控股公司，擁有控股公司及農(nóng)電員工共計3467人，其中控股公司員工1115人，農(nóng)電員工2352人。

1.年齡現(xiàn)狀

截至2011年10月31日，控股公司及農(nóng)電員工3467人中，55歲及以上146人，占總人數(shù)的4.21%；50-54歲232人，占總人數(shù)的6.69%；45-49歲818人，占總人數(shù)的23.59%；40-44歲753人，占總人數(shù)的21.72%；30-39歲1222人，占總人數(shù)的35.25%；29歲及以下296人，占總人數(shù)的8.54%。具體年齡分布結構如圖1所示。

2.學歷現(xiàn)狀

截至2011年10月31日，控股公司及農(nóng)電員工3467人中，研究生2人，占總人數(shù)的0.06%；大學本科292人，占總人數(shù)的8.42%；大學?？?83人，占總人數(shù)的25.47%；中等職業(yè)教育1090人，占總人數(shù)的31.44%；高中及以下1200人，占總人數(shù)的34.61%。具體學歷分布結構如圖2所示。

3.技能等級現(xiàn)狀

截至2011年10月31日，控股公司及農(nóng)電員工3467人中，高級技師5人，占總人數(shù)的0.14%；技師118人，占總人數(shù)的3.4%；高級工276人，占總人數(shù)的7.96%；中級工2155人，占總人數(shù)的62.26%；初級工20人，占總人數(shù)的0.58%。具體技能等級分布結構如圖3所示。

二、控股公司及農(nóng)電員工激勵機制存在的問題和不足

長期以來，控股公司及農(nóng)電員工受管理體制和機制等原因影響，大部分在激勵機制上仍實行較為粗放式的管理模式，薪酬分配上采取“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的平均主義分配形式，加上職業(yè)發(fā)展通道單一、整體收入水平不夠高等原因，員工積極性較低，給公司安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務帶來影響。主要問題分析如下：

1.激勵機制單一

傳統(tǒng)觀念認為激勵機制就是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、福利、津貼等物質(zhì)激勵，而忽略了員工從工作中獲得的滿足感和成就感、良好的工作環(huán)境、培訓學習機會等的精神激勵，從而認為通過工資、獎金等形式給予員工回報，員工就得到了激勵。或者認為高工資一定可以吸引并留住人才，而沒有意識到職位的晉升、榮譽稱號授予、成果評價等都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。

而在物質(zhì)激勵方面，控股公司員工及農(nóng)電員工在仍沿用舊的分配體系，而舊的工資分配體系的分配標準僅與崗位有關，沒有考慮員工的學歷、專業(yè)技術資格、職業(yè)技能等級水平，且沒有充分體現(xiàn)崗位的工作難易程度、工作量、貢獻價值、工作環(huán)境、責任系數(shù)等因素，難以體現(xiàn)崗位價值和差異。

2.考核機制不健全

為了進一步加強控股公司及農(nóng)電員工管理，控股公司制定了績效考核辦法，但由于考核標準過于籠統(tǒng)、考核方法單一、考核不及時、考核效果不佳，而且沒有將員工工作態(tài)度、工作能力、工作績效等情況進行綜合評價，仍導致“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的平均主義現(xiàn)象嚴重，打擊了優(yōu)秀員工積極性。

3.職業(yè)發(fā)展通道不暢

由于控股公司員工及農(nóng)電員工身份和管理體制與公司直供直管單位不同，員工職業(yè)發(fā)展通道較為單一。特別是農(nóng)電員工，在職務晉升上最高就只能是擔任供電所所長職位，員工工作積極性和主動性受到較大影響。

三、采取的主要措施及成效

為進一步加強控股公司及農(nóng)電員工管理，調(diào)動其工作積極性和主動性，眉山公司近期就控股公司及農(nóng)電員工激勵方面，重點做好了以下幾點工作：

1.完善薪酬分配體系

（1）完善控股公司薪酬分配體系。加強各控股公司薪酬管理指導力度，嚴禁超計劃使用工資，規(guī)范工資開支渠道；理順基本工資結構，指導各控股公司盡量歸并和減少工資結構項目，制定和強化活工資部分的考核管理，指導各單位盡快制定考核管理辦法，健全內(nèi)部激勵機制，通過相應考核進行管理。

為了建立和完善控股縣級供電企業(yè)負責人（本文以下簡稱企業(yè)負責人）的激勵、約束、監(jiān)督機制，充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，促進公司的改革和發(fā)展，公司制定了《四川省電力公司眉山公司控股縣級供電企業(yè)領導年薪管理實施意見（試行）》對控股公司領導薪酬進行統(tǒng)一規(guī)范。

（2）完善農(nóng)電員工薪酬分配體系。公司制定并印發(fā)了《關于規(guī)范農(nóng)電崗位薪酬的通知》，統(tǒng)一和規(guī)范了農(nóng)電員工薪酬體系。農(nóng)電員工實行崗位績效工資制，實現(xiàn)農(nóng)電崗位人員工資收入與企業(yè)效益相聯(lián)系，與個人工作業(yè)績相聯(lián)系，形成按業(yè)績和貢獻分配的“正向激勵”機制。合理拉開分配檔次，使收入分配向責任重、貢獻大、技術要求高的關鍵崗位傾斜，不斷改善和提高農(nóng)電崗位員工在收入分配上的公正感和滿意度，調(diào)動農(nóng)電崗位人員的工作積極性。

同時，為建立和完善與公司人才成長通道相適應的薪酬分配體系，公司制定和印發(fā)了《眉山公司農(nóng)電、控股公司及勞務員工實施技術技能津貼指導意見》的通知，鼓勵控股公司員工及農(nóng)電員工積極參加技術技能資格培訓和鑒定，不斷提高公司人才隊伍素質(zhì)能力，滿足科學技術進步及公司改革發(fā)展的需要。

2.全面實施績效管理

（1）全面實施控股公司績效管理。在控股公司全面實施績效管理，指導其完善績效管理考核辦法，細化考核指標和考核標準，正確評價員工績效狀況，幫助員工進行持續(xù)工作改善，提高工作業(yè)績?？毓晒究冃Ч芾淼娜齻€重要組成內(nèi)容如下：

一是班組績效管理。在控股公司生產(chǎn)一線班組積極推行班組積分制考核，由各控股公司根據(jù)單位管理工作實際，制定班組積分制考核實施辦法，公司人力資源部作為此項工作的推動和督導部門。班組積分制考核結果作為員工績效薪金分配、崗位調(diào)整、教育培訓、職業(yè)發(fā)展等工作開展的重要依據(jù)。

二是過程績效管理。為進一步強化公司安全生產(chǎn)和營銷服務工作的過程控制，培育遵章守紀的安全文化氛圍，提高營銷服務工作水平，促進無違章現(xiàn)場、無違章班組、無違章車間的創(chuàng)建，達到深入推進標準化管理、促進班組建設的目的，促進員工從“要我安全”向“我要安全”的轉變，公司研究制定了《眉山公司生產(chǎn)作業(yè)過程安全獎勵辦法》和《眉山公司營銷過程獎勵辦法》，以安全生產(chǎn)作業(yè)和營銷服務過程中完成的如第一種工作票、第二種工作票、帶電作業(yè)工作票、事故應急搶修單等作業(yè)活動過程作為考核依據(jù)，對作業(yè)活動過程實行及時獎懲。有效地對員工起到了及時激勵作用。

三是年度績效管理。對于年度績效考核為A、B級，且素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀員工，可以通過崗位輪換、重點培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面提升，優(yōu)先予以提拔重用，優(yōu)先推薦參加優(yōu)秀人才評選，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目的。

（2）全面實施農(nóng)電員工績效管理。以農(nóng)電崗位規(guī)范為依據(jù)，綜合考慮安全生產(chǎn)、電費回收、線損、優(yōu)質(zhì)服務等核心業(yè)務，制定全面、有針對性、可行性績效考核指標和標準，積極推行農(nóng)電班組積分制績效考核管理，運用科學的績效考核方法對員工的工作績效進行考評。將考核結果作為確定員工的工資和月度、季度、年度的獎金的依據(jù)，從根本上改變干多干少、干好干壞一個樣的舊模式。

3.引入職業(yè)生涯規(guī)劃

眉山公司作為四川省電力公司職業(yè)生涯規(guī)劃試點單位，在直供直管開展全員職業(yè)生涯規(guī)劃及管理工作的同時，也將職業(yè)生涯規(guī)劃的理念用于控股公司及農(nóng)電員工的管理中，公司建立了領導職務、職員職級、專業(yè)技術、生產(chǎn)技能四個職業(yè)發(fā)展通道，控股公司員工及農(nóng)電員工可以根據(jù)自身素質(zhì)和崗位特點，綜合評定職業(yè)發(fā)展機會等因素的基礎上，進行自我職業(yè)生涯規(guī)劃和設計，公司在加強人力資源規(guī)劃的基礎上，為員工提供縱向的、橫向的和核心方向的發(fā)展機會和職業(yè)咨詢。根據(jù)人們的競爭心理，在組織中設計和執(zhí)行某些制度、措施，激勵企業(yè)員工進行公開、公平的競爭，最大限度發(fā)揮競爭的積極心理效應，這樣在與他人進行相互交流合作、相互適當競爭的過程中實現(xiàn)了工作成就和工作挑戰(zhàn)的滿足。

4.加大教育培訓力度

（1）加大學歷教育力度。針對控股公司及農(nóng)電員工整體文化水平較低的問題，公司鼓勵員工繼續(xù)學習，通過自學、自考、函授等形式學習新知識，不斷提高自身理論基礎知識，拓寬員工的知識面、開闊其視野，并對取得國家認可的研究生、大學本科、?？频葘W歷學位進行相應的獎勵。

近年來，控股公司員工及農(nóng)電員工取得中專及以上學歷人數(shù)達400余人。目前，僅洪雅公司就有在讀本科和專科學歷200余人，預計2012年取得相關學歷。

（2）加大職業(yè)技能鑒定力度。針對農(nóng)電員工技能水平較低的問題，公司在2009-2011年三年期間，舉辦農(nóng)電崗位準入輪訓共計44期，培訓1962人，對農(nóng)電崗位人員應知、應會的理論知識和操作技能進行培訓，培訓完后采取理論和實踐操作相結合的考核方式，對于考試不合格人員進行補考和再培訓。

同時，公司加大控股公司及農(nóng)電員工職業(yè)技能鑒定力度，共舉辦職業(yè)技能鑒定培訓2000余人次，僅農(nóng)電員工獲得中級工職稱的就1400余人。

5.加大員工交流培養(yǎng)力度

（1）控股公司員工上掛公司本部交流培養(yǎng)。選擇控股公司業(yè)務（技能）骨干人員到公司本部職能部門的合適崗位培養(yǎng)鍛煉，促使其學習掌握公司直供直管單位生產(chǎn)經(jīng)營整體情況，學習管理標準和水平，增強大局意識和責任意識，熟悉公司管理規(guī)章制度、辦事程序，提高政策理論水平和管理決策能力。

（2）控股公司之間交流培養(yǎng)。在公司基層之間選派業(yè)務（技能）骨干交流培養(yǎng)，通過雙向交流培養(yǎng)，實現(xiàn)基層單位之間管理業(yè)務和技術技能的優(yōu)勢互補，促進規(guī)范管理，全面提升員工隊伍業(yè)務素質(zhì)能力。

（3）控股公司內(nèi)部崗位交流培養(yǎng)。制定控股公司人才輪崗交流計劃，有計劃地組織各專業(yè)業(yè)務（技能）骨干在本專業(yè)或相近專業(yè)領域多崗位輪崗，在崗位實踐中培養(yǎng)一批專業(yè)業(yè)務精通、綜合管理能力強的復合型管理人才。

6.加大優(yōu)秀人才選拔力度

為加強公司人才隊伍建設，完善人才培養(yǎng)機制，拓寬人才成長通道，充分調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)造就公司優(yōu)秀人才隊伍，公司制定了《眉山公司優(yōu)秀人才管理辦法》，結合優(yōu)秀人才特點和專長，在知識更新、能力提高等發(fā)面進行繼續(xù)教育和培養(yǎng)，積極推薦、吸收優(yōu)秀人才參加專題學術報告、講座會議和有關專業(yè)評審工作，組織開展技術協(xié)作、技術交流活動，及時了解本專業(yè)（工種）技術信息和動態(tài)。

公司組織實施了農(nóng)電員工崗位知識及技能競賽，授予了劉壽才等9人“優(yōu)秀技能人才”稱號，并納入公司優(yōu)秀人才庫管理。也正因為公司注重優(yōu)秀人才的選拔和培養(yǎng)，東坡供電局農(nóng)電員工閔文福被評為國網(wǎng)公司農(nóng)電“優(yōu)秀管理人才”。

7.加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化對企業(yè)凝聚力、吸引力、戰(zhàn)斗力、公信力等的形成有巨大的推動作用，同時企業(yè)文化的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。因此，公司為進一步提高廣大控股公司及農(nóng)電員工工作的積極性和主動性，增強其凝聚力和對企業(yè)的認同感，從而使員工個人潛能得到最大限度的挖掘，在全公司范圍內(nèi)提出了“高標高效、實干實績、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、同網(wǎng)同心”的管理方針，要直供直管員工與控股及農(nóng)電員工形成同網(wǎng)、同心的發(fā)展合力，牢固樹立全公司一盤棋思想，按照企業(yè)文化“四統(tǒng)一”的要求，加強資源共享，形成整體合力。公司結合各控股公司及農(nóng)電員工崗位特點，指導各基層單位建立了一套適合公司實際的企業(yè)文化。以彭山公司“五新”企業(yè)文化建設為例：針對彭山公司面臨的基礎管理薄弱、服務水平難以提升、員工工作熱情逐漸衰退等問題，彭山公司在深入分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、管理現(xiàn)狀、發(fā)展方向等形勢的基礎上，提出了“以目標激勵形成新動力、以對標服務塑造新形象、以科技創(chuàng)新實現(xiàn)新發(fā)展、以標準化建設打造新管理、以激活班組構建新基礎”的“五新”企業(yè)文化。近年來，經(jīng)過全體干部員工的不懈努力，彭山供電公司先后榮獲“國家電網(wǎng)公司先進集體”、“國家電網(wǎng)公司新農(nóng)村電氣化建設先進單位”、“省電力公司一流縣級供電企業(yè)”、“省電力公司電網(wǎng)先鋒黨支部”等榮譽稱號。

四、今后努力的方向

卓越的管理者總能深刻洞察員工不同的需求、不同的目標，將個人的目標和企業(yè)發(fā)展需要有機結合，并且能夠采取恰當?shù)募钍侄魏头椒?，從而促使每個員工自發(fā)地、最大限度地發(fā)揮其聰明才智，從而提高整個企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同可持續(xù)發(fā)展。今后公司將在控股公司及農(nóng)電員工激勵方面重點做好以下幾方面工作：

1.豐富職業(yè)發(fā)展通道，進一步深化內(nèi)在激勵

公司下一步將在深化薪酬制度改革，落實按貢獻分配的基礎上，豐富控股公司及農(nóng)電員工職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)多元化的職業(yè)發(fā)展通道，不僅僅是解決專業(yè)技術人員和生產(chǎn)技能人員的等級和待遇問題，更重要的是解決好如何通過職位體系的實際滿足員工的深層興趣（高層需求）。通過豐富和明確的職業(yè)發(fā)展通道，結合員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理，給予控股公司及農(nóng)電員工一張“發(fā)展地圖”，更重要的是使員工明確自己可以根據(jù)興趣來選擇一條不斷挑戰(zhàn)自我和發(fā)展自我的終身發(fā)展之路，使員工了解到企業(yè)會如何幫助每個個體進行發(fā)展，為員工提供“按圖索驥”的服務。

2.實施差異化激勵，提高激勵針對性和有效性

公司下一步將根據(jù)不同層次、不同類別的員工，根據(jù)他們所掌握的知識、技能的不同，綜合考慮其價值觀、生活水平等因素的影響，具體到每個員工的需求的不同，實施差異化激勵。同時，根據(jù)同一員工，在不同時間段的需求、價值觀和動機的不同，采取有針對性的分析，從而提出滿足其差異化的需求的激勵措施，“對癥下藥”。對掌握著企業(yè)核心技術和卓越管理能力的核心員工，要實行其和普通員工之間的差別激勵，在核心員工內(nèi)部也同樣要實行差別激勵的“雙重差別”激勵措施，從而有效提高激勵的針對性和激勵質(zhì)量。

3.更加廣泛和積極推進績效反饋與輔導

目前，控股公司及農(nóng)電員工績效管理體系已經(jīng)基本建立，工作重心還主要放在績效指標體系及制度的完善上，績效考核結果的透明性不強，種種主觀及客觀因素導致各層級人員對績效輔導與提升的重視程度不夠。所以控股公司及農(nóng)電員工績效管理下一步將加大績效反饋與輔導的力度，促進員工找到工作的短板所在，并督促其不斷改進和提升。同時，通過績效反饋和輔導可以使員工獲得組織層面的支持與幫助，從而真正保障了每個崗位、每個環(huán)節(jié)、每個部門都有適宜的人員與能力，也促進員工和企業(yè)共同發(fā)展。

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（責任編輯：劉麗娜）