構(gòu)建電力專業(yè)化變電運(yùn)行中心績(jī)效管理體系的探索

摘要：以四川省電力公司下屬的一個(gè)普通專業(yè)化生產(chǎn)車間為例，從績(jī)效管理的目標(biāo)確立、實(shí)施細(xì)則制定、績(jī)效溝通面談、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用等多方面，對(duì)構(gòu)建科學(xué)合理、積極有效的績(jī)效管理體系進(jìn)行了詳細(xì)闡述，對(duì)企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系具有一定的指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：構(gòu)建；績(jī)效管理；體系；探索與實(shí)踐

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2012）18-0034-02

績(jī)效管理，作為一種先進(jìn)有效的現(xiàn)代人力資源管理工具，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工、建立正確的職業(yè)導(dǎo)向、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)搞好人力資源管理的基礎(chǔ)和助推器。近年來(lái)，在我國(guó)企業(yè)中得到普遍的推行和運(yùn)用，但在實(shí)踐中也存在不少問(wèn)題和難題：一是績(jī)效管理的目標(biāo)不明確，簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，僅與薪酬相聯(lián)系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認(rèn)為它是人力資源管理部門的事；三是績(jī)效溝通面談流于形式，使得績(jī)效管理功能不能有效地聯(lián)系起來(lái)，無(wú)法正常發(fā)揮。如何破解難題，有效解決當(dāng)前存在的問(wèn)題，使績(jī)效管理真正發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效管理體系。本文將通過(guò)對(duì)四川德陽(yáng)電業(yè)局變電運(yùn)行中心構(gòu)建的績(jī)效管理體系作具體介紹，分析、總結(jié)其成功的做法和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)構(gòu)建科學(xué)、有效的績(jī)效管理體系進(jìn)行有益的探索。

一、企業(yè)現(xiàn)狀分析

德陽(yáng)電業(yè)局變電運(yùn)行中心成立于2008年9月，是四川德陽(yáng)電業(yè)局下屬的一個(gè)變電運(yùn)行專業(yè)化生產(chǎn)車間，設(shè)置有辦公室、生技科、安監(jiān)科三個(gè)管理科室和6個(gè)專業(yè)性生產(chǎn)班組（德陽(yáng)電業(yè)局變電運(yùn)行專業(yè)2010年年底實(shí)行“集中監(jiān)控、分區(qū)操作”管理模式：1個(gè)集中監(jiān)控所和5個(gè)變電操維所）。變電運(yùn)行中心主要負(fù)責(zé)全德陽(yáng)范圍內(nèi)70座變電站的監(jiān)控、操作和維護(hù)工作，保證變電站設(shè)備的正常運(yùn)行與安全操作，是該中心的核心職能。

變電運(yùn)行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業(yè)（管理）技術(shù)人員13人，生產(chǎn)人員160人，占中心總?cè)藬?shù)的90%。中心本部設(shè)在德陽(yáng)市區(qū)，6個(gè)生產(chǎn)班組分布在德陽(yáng)的5個(gè)市縣，人數(shù)多的有31人，人數(shù)最少的也有18人，每個(gè)班組設(shè)班組管理人員3人，負(fù)責(zé)班組的生產(chǎn)管理、安全管理、班組建設(shè)及其他事務(wù)。生產(chǎn)人員所占比例大，是該中心管理的一大特點(diǎn)；班組分散、每個(gè)班組人員較多且運(yùn)行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點(diǎn)；轄區(qū)內(nèi)70座變電站，運(yùn)行操作生產(chǎn)任務(wù)重、安全壓力大（2011年全年安全執(zhí)行操作近10萬(wàn)項(xiàng)，辦理工作票3000余份，新投、改擴(kuò)建變電站20余座），是該中心管理的一大重點(diǎn)。

二、構(gòu)建績(jī)效管理體系的探索與實(shí)踐

1.領(lǐng)導(dǎo)高度重視，績(jī)效管理目標(biāo)明確，以績(jī)效管理作為中心管理工作的總抓手

德陽(yáng)電業(yè)局按照四川省電力公司統(tǒng)一部署，從2007年開(kāi)始實(shí)行全員績(jī)效管理，班組人員實(shí)行“工分制”管理體系，其他人員實(shí)行“績(jī)效指標(biāo)”管理體系。變電運(yùn)行中心從成立之初，就按照省公司和電業(yè)局對(duì)績(jī)效管理的總體要求，把績(jī)效管理作為所有工作的總抓手，中心領(lǐng)導(dǎo)高度重視，成立了中心績(jī)效管理小組。將績(jī)效管理的目標(biāo)確定為：客觀、公正、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度，幫助員工不斷改進(jìn)工作質(zhì)量、提高工作業(yè)績(jī)、培養(yǎng)高素質(zhì)人才，促進(jìn)班組管理，優(yōu)化管理、強(qiáng)化執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)帶頭，通過(guò)深入調(diào)查、分析，各級(jí)管理人員和一線員工一起探討績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)、交流績(jī)效考核手段和考核流程、測(cè)算責(zé)任系數(shù)和工分分值，管理者和一線員工達(dá)成一致，統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，建立了與專業(yè)化管理相適應(yīng)的360度績(jī)效管理體系。

2.建立全面、切實(shí)、可行的績(jī)效管理系統(tǒng)和實(shí)施細(xì)則

變電運(yùn)行中心現(xiàn)有班組員工占中心總?cè)藬?shù)的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務(wù)重，安全壓力大。一直以來(lái)，該中心都將如何更加有效的實(shí)現(xiàn)班組績(jī)效管理的作用，作為中心績(jī)效管理工作的重要切入點(diǎn)。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運(yùn)行中心提出了“積分制考核”的方式：對(duì)班組績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，在傳統(tǒng)班組“工分制”的基礎(chǔ)上，新增“成長(zhǎng)類”和“態(tài)度類”兩類指標(biāo)。所謂“成長(zhǎng)類”指標(biāo)，指被考核員工的技能培訓(xùn)、技術(shù)比武、反事故演習(xí)等培訓(xùn)成績(jī)的綜合得分；“態(tài)度類”指標(biāo)則包括遵守班組內(nèi)規(guī)章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業(yè)局、中心、班組的各種活動(dòng)等八項(xiàng)考核內(nèi)容。

同時(shí)，為加強(qiáng)對(duì)班組績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)，經(jīng)過(guò)對(duì)該中心典型班組所有人員每月工作量的實(shí)際測(cè)算，制定了《變電運(yùn)行中心班組績(jī)效“積分制”評(píng)分體系表》，對(duì)班組的“積分制管理辦法”進(jìn)行規(guī)范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準(zhǔn)確的衡量員工日常工作。

在評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)中，不僅體現(xiàn)了對(duì)工作量和工作質(zhì)量的要求，還考慮了不同工作的勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件?？己藘?nèi)容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個(gè)方面對(duì)員工當(dāng)月工作進(jìn)行檢查、測(cè)算、打分，包含了出勤情況、交接班、設(shè)備巡視、監(jiān)屏、記錄、設(shè)備試驗(yàn)維護(hù)等所有運(yùn)行值班人員負(fù)責(zé)的工作任務(wù)。每項(xiàng)工作任務(wù)的完成量化到了人數(shù)、次數(shù)、變電站等級(jí)和個(gè)數(shù)。最初的整個(gè)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)兩個(gè)班組兩個(gè)月的實(shí)際測(cè)算才最后確定每項(xiàng)工作任務(wù)的分值。這樣詳盡的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，為班組工分制的良好實(shí)施提供了可靠依據(jù)。

2011年，變電運(yùn)行中心班組員工工分制績(jī)效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評(píng)級(jí)等掛鉤，充分發(fā)揮了績(jī)效管理對(duì)員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導(dǎo)向作用。

3.動(dòng)態(tài)管理考核標(biāo)準(zhǔn)，注重績(jī)效管理的實(shí)效性

一套行之有效的績(jī)效管理制度不能一成不變，需要隨著企業(yè)改革、人員調(diào)整、實(shí)踐檢驗(yàn)而不斷調(diào)整。在實(shí)際工作的開(kāi)展過(guò)程中，變電運(yùn)行中心績(jī)效管理小組隨時(shí)關(guān)注績(jī)效管理過(guò)程，測(cè)算班組及人員的工作量變化，掌握班組反饋情況，適時(shí)完善各項(xiàng)考核指標(biāo)，做到績(jī)效指標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)化和實(shí)效性。

2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，變電運(yùn)行中心收集并整理績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，組織中心績(jī)效管理小組和班組長(zhǎng)進(jìn)行討論，先后四次修訂、完善了中心績(jī)效管理相關(guān)制度。班組的“積分制管理辦法”也在中心工分制績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，召開(kāi)班組民主管理會(huì)，結(jié)合班組實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)修改。該中心要求績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的原則為：按時(shí)統(tǒng)計(jì)工分與按值移交記錄相結(jié)合，中心統(tǒng)籌掌握與班組自行調(diào)整相結(jié)合，而事實(shí)上，班組也正是這樣做的。

在績(jī)效考核中，對(duì)于科室、班組負(fù)責(zé)人的行為要素考核往往是一個(gè)難點(diǎn)。為了解決這一難點(diǎn)，給考核者提供更具體、可操作性更強(qiáng)的考核依據(jù)，該中心績(jī)效管理小組四年來(lái)三次討論修訂《變電運(yùn)行中心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人行為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)》，對(duì)關(guān)鍵行為考核指標(biāo)進(jìn)行分類、細(xì)化。如2012年新增的“計(jì)劃管理”指標(biāo)，就是將2012年該中心新提出來(lái)“班組月度計(jì)劃管理”工作與班組長(zhǎng)績(jī)效行為考核指標(biāo)掛鉤，該項(xiàng)指標(biāo)的得分直接來(lái)源于中心對(duì)每個(gè)班組月度計(jì)劃工作完成情況的檢查結(jié)果。

4.注重溝通面談，切實(shí)幫助員工改善業(yè)績(jī)，為員工職業(yè)發(fā)展助力

員工績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程，主要包括績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效跟蹤、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋四個(gè)管理環(huán)節(jié)?？?jī)效溝通面談是使這四個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是使績(jī)效管理真正“活”起來(lái)的“點(diǎn)睛之筆”。

變電運(yùn)行中心的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：績(jī)效溝通面談是向員工灌輸該中心績(jī)效管理理念的好途徑。讓員工知道：考核他們，只是中心績(jī)效管理的手段之一，不是中心績(jī)效管理的最終目的。同時(shí)，績(jī)效溝通面談也能讓管理人員了解到員工的真實(shí)想法，幫助員工化解思想矛盾，讓他們愉悅的、全身心的投入工作。

運(yùn)行中心要求班組每月公布班組員工的績(jī)效工分得分情況，鼓勵(lì)班組員工向班組負(fù)責(zé)人提出績(jī)效申訴，但申訴的前提是有據(jù)可依、有據(jù)可查。班組負(fù)責(zé)人每月初必須要對(duì)上月班組績(jī)效排序后三名的人員進(jìn)行面談溝通，與“落后”員工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效辦法。對(duì)完成工分有實(shí)際困難的老員工、身體狀況差的員工、懷孕員工，根據(jù)其體力情況，適當(dāng)、合理的安排工作，原則就是：不放棄任何一名想“掙”工分的員工，并幫助他們合理的“掙”到工分。

該中心每月公布各科室、班組績(jī)效考核情況，并要求班組學(xué)習(xí)，讓班組人員從自己和其他班組的考核、獎(jiǎng)勵(lì)情況吸取教訓(xùn)、總結(jié)不足、學(xué)習(xí)先進(jìn)。值得一提的是，該中心領(lǐng)導(dǎo)專門指出，每一條考核原因、獎(jiǎng)勵(lì)原因都要既說(shuō)清楚事件本身，又要提煉出一定的代表性，讓班組、員工清楚明白中心批評(píng)什么、鼓勵(lì)什么，對(duì)班組今后工作的開(kāi)展起到一定的指導(dǎo)作用。

5.多方面運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，調(diào)動(dòng)員工參與績(jī)效管理的積極性

要真正發(fā)揮績(jī)效管理總抓手的作用，必須多方面運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，使績(jī)效管理不僅僅等同于績(jī)效考核，也不僅僅與薪酬聯(lián)系掛鉤。變電運(yùn)行中心的績(jī)效考核結(jié)果不僅僅與員工的績(jī)效工資掛鉤，還與員工年度績(jī)效等級(jí)評(píng)定、員工的崗位晉升、員工的培訓(xùn)發(fā)展、班組長(zhǎng)崗位調(diào)整、標(biāo)桿班組評(píng)選等多項(xiàng)管理措施掛鉤。

班組績(jī)效指標(biāo)體系里的“工分制”、“成長(zhǎng)類”及“態(tài)度類”三類指標(biāo)按不同的考核目的占有不同權(quán)重?？?jī)效工資分配時(shí)，“工分制”指標(biāo)占有70%的權(quán)重，以顯示績(jī)效工資是員工工作業(yè)績(jī)的體現(xiàn)。而考慮崗位晉升時(shí)，“工分制”指標(biāo)就只占40%的權(quán)重，“成長(zhǎng)類”和“態(tài)度類”指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)增加為35%和25%。變電運(yùn)行中心每半年按照員工的崗位晉升得分及崗位晉升面試成績(jī)，動(dòng)態(tài)調(diào)整員工現(xiàn)有崗位。至今為止，已調(diào)整生產(chǎn)崗位128個(gè)，占該中心全部生產(chǎn)崗位的75.3%。

班組長(zhǎng)的績(jī)效考核結(jié)果，也是評(píng)價(jià)班組長(zhǎng)工作業(yè)績(jī)，進(jìn)行班組長(zhǎng)崗位調(diào)整的重要依據(jù)。該中心的“班組長(zhǎng)管理辦法”中明確規(guī)定：中心每半年進(jìn)行一次班組長(zhǎng)測(cè)評(píng)，根據(jù)班組長(zhǎng)季度績(jī)效考核結(jié)果和班組員工民主測(cè)評(píng)來(lái)評(píng)價(jià)班組長(zhǎng)工作情況。測(cè)評(píng)結(jié)果要進(jìn)行排序，連續(xù)兩次排名前三名的班組長(zhǎng)評(píng)為該中心年度優(yōu)秀班組長(zhǎng)，連續(xù)排名落后的班組長(zhǎng)將撤銷班組長(zhǎng)職務(wù)。三年來(lái)，變電運(yùn)行中心班組長(zhǎng)崗位調(diào)整了8個(gè)，占該中心所有班組長(zhǎng)崗位的44.4%。同時(shí)，變電運(yùn)行中心還在班組民主推選后備班組長(zhǎng)，對(duì)后備班組長(zhǎng)進(jìn)行1-2個(gè)月的輪崗鍛煉，輪崗鍛煉期間的績(jī)效考核，也是后備班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)的重要一環(huán)。

在員工的培訓(xùn)發(fā)展方面，有崗位培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，優(yōu)先考慮績(jī)效考核得分靠前的員工。同時(shí)，將員工績(jī)效評(píng)價(jià)作為掌握員工培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)職業(yè)生涯的依據(jù)。

在標(biāo)桿班組評(píng)選方面，中心班組的季度績(jī)效得分與年度績(jī)效得分實(shí)行年度累計(jì)排序，該排序作為班組每年參加上級(jí)單位對(duì)變電運(yùn)行專業(yè)進(jìn)行“標(biāo)桿班組”評(píng)選的重要依據(jù)。

幾年來(lái)，變電運(yùn)行中心多方面運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，充分調(diào)動(dòng)了員工參與績(jī)效管理的積極性，使績(jī)效管理不僅僅是人力資源管理部門的事，也不僅僅是管理人員的事。它上有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌和謀劃，下有普通員工的參與和關(guān)注，公開(kāi)、公平、公正的績(jī)效管理氛圍，烘托出該中心積極、向上、進(jìn)步的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭文輝.構(gòu)建績(jī)效管理體系的探索與實(shí)踐[J].化工管理，2008，(12).

（責(zé)任編輯：劉麗娜）