市場營銷是一場認(rèn)知戰(zhàn)

競爭對手會(huì)趁你犯錯(cuò)誤之際，迅猛地將你公司的業(yè)務(wù)搶走。除非其他競爭者也接著犯錯(cuò)，否則，你要想奪回業(yè)務(wù)的概率是微乎其微。期許競爭對手犯錯(cuò)，就像在賽跑中奢望其他參賽者會(huì)跌倒一樣，并非明智之舉。更糟糕的是，每場比賽都是參賽者云集。在單一品類上，消費(fèi)者面臨五花八門的品牌選擇，僅僅是一次失誤，就可以造成業(yè)務(wù)被競爭對手奪取的局面。而且更壞的是，市場份額可能永遠(yuǎn)離你而去。

世界的變化日新月異，不隨變化而謀動(dòng)所帶來的麻煩，比任何其他錯(cuò)誤都嚴(yán)重。首席執(zhí)行官們必須認(rèn)真管理自己的公司品牌，制定正確的戰(zhàn)略，保證公司品牌的延續(xù)與新品牌的成功。

但在當(dāng)今競爭激烈的時(shí)代，企業(yè)往往容易犯許多低級錯(cuò)誤，造成不可挽回的損失。在公司的品牌管理中，人們往往會(huì)陷入一味跟風(fēng)、盲目擴(kuò)張，或故步自封的尷尬局面。很多企業(yè)都力圖效仿領(lǐng)跑者，“既然他們成功了，就一定知道什么最有效”，“我們照葫蘆畫瓢就行了”。此舉實(shí)為下策。上策為：找出與領(lǐng)跑者產(chǎn)品不同的品質(zhì)，使之可以與領(lǐng)跑者博弈。關(guān)鍵詞是“不同”，而非“相似”。只要對產(chǎn)品類別有個(gè)一知半解，消費(fèi)者就會(huì)自以為是。例如，施樂（Xerox）試圖使消費(fèi)人群相信它不僅僅是一家復(fù)印機(jī)公司，但以失敗而告終。為何金寶湯（Campbell soup）在美國市場獨(dú)占鰲頭，到了英國卻默默無聞？為何亨氏（Heinz）湯料在英國是老大，在美國卻一敗涂地呢？市場營銷是認(rèn)知之戰(zhàn)，不是產(chǎn)品之戰(zhàn)。市場營銷就是進(jìn)入消費(fèi)者心智的認(rèn)知過程。

跟風(fēng)者處于下風(fēng)

在市場競爭中，跟風(fēng)已是屢見不鮮。但對于建立知名度，跟風(fēng)產(chǎn)品存在著致命的缺陷。第一個(gè)進(jìn)入該市場的品牌，通常會(huì)成為該品類的代名詞。施樂（Xerox）、舒潔（Kleenex）、可口可樂（Coke）、斯柯齊膠帶（Scotch Tape）等，相對于它們的跟風(fēng)品牌而言，均擁有“先發(fā)制人”的巨大優(yōu)勢。市場營銷獲勝的秘訣是搶先進(jìn)入目標(biāo)消費(fèi)者的心智，要打進(jìn)市場，“差異化”才是勝人一籌的戰(zhàn)略。

后來者往往會(huì)樂觀地認(rèn)為：“我們或許不是第一個(gè)，但我們會(huì)成為更好的一個(gè)?！边@或許是事實(shí)，但如果太晚進(jìn)入市場，想要和已經(jīng)擁有優(yōu)勢的競爭對手作戰(zhàn)，跟風(fēng)則完全不會(huì)起作用。

在潛在顧客的心智里，兩家公司不可能共享相同的概念。當(dāng)競爭者在潛在顧客的心智中已經(jīng)占有定位時(shí)，所有試圖再去占據(jù)相同定位的努力都是徒勞。

沃爾沃汽車搶先占據(jù)了“安全”的概念。很多汽車公司，包括梅賽德斯-奔馳和通用汽車，都曾經(jīng)嘗試發(fā)起以安全為理念的營銷戰(zhàn)。然而，除了沃爾沃之外，沒有哪家公司能成功地在潛在顧客的心智中留下“安全”的概念。

在小型干電池領(lǐng)域，還有一起以搶奪別人已建立的概念為目標(biāo)而發(fā)起大規(guī)模市場營銷活動(dòng)的案例：勁量電池（Energizer）極力想奪走金霸王電池（Duracell）“耐用”的概念，甚至連金霸王廣告中的粉紅色小兔子也照葫蘆畫瓢地抄襲下來。然而，無論該公司投入了多少精力進(jìn)行海量宣傳，卻始終無法撼動(dòng)金霸王的地位。金霸王不僅先拔頭籌，連品牌名Duracell中的綴詞 “Dura”（耐久之意）都在向消費(fèi)者傳達(dá)這一定位信息。

所謂的市場調(diào)研往往將大公司引入死胡同，這些報(bào)告通常羅列了一大串聲稱是消費(fèi)者之所想和所需的產(chǎn)品，公司務(wù)必生產(chǎn)提供。例如，使用電池時(shí)，人們總不希望電池總在最不方便的時(shí)候沒電；因此電池的首要性當(dāng)然是使用壽命長，公司應(yīng)該以此為產(chǎn)品銷售賣點(diǎn)。但致命的缺陷在于，市場調(diào)研人員未能說明已有其他公司占據(jù)了此概念。他們寧愿鼓勵(lì)客戶去實(shí)施大規(guī)模的營銷計(jì)劃，其理論根據(jù)為：只要推廣費(fèi)用足夠，就可擁有概念。

真是如此嗎？錯(cuò)。幾年前，漢堡王（Burger King）開始走下坡路，此后一直未能恢復(fù)元?dú)?。?dāng)時(shí)的市場調(diào)查顯示，快餐食品最重要的是“快”，因此漢堡王如同充滿激情的營銷人員一樣，忙不迭地告知其廣告代理商：“如果世人需要快，我們的廣告就應(yīng)該讓消費(fèi)者明白，我們快得很?！比欢袌稣{(diào)查沒有強(qiáng)調(diào)麥當(dāng)勞早已被消費(fèi)者認(rèn)為是全國最快的漢堡連鎖店，“快”屬于麥當(dāng)勞。即便如此，無畏的漢堡王還是發(fā)起了名為“快餐時(shí)代的最佳食品”廣告活動(dòng)。

該活動(dòng)迅速演變成一場災(zāi)難，廣告代理商被解聘，管理層被炒魷魚，公司被收購，頹勢一發(fā)不可收拾。公司需要逆向思維。當(dāng)無法與競爭對手共享定位概念時(shí)，就必須另辟蹊徑，找出產(chǎn)品的獨(dú)特屬性。

避免面面俱到

公司管理層還必須警惕盲目自大，以自己的主觀判斷代替市場的實(shí)際需求，避免陷入提供“所有類型產(chǎn)品”的尷尬境地。

曾有一家叫永備（Eveready）的電池公司，其戰(zhàn)略是提供消費(fèi)者所需的所有電池。然而金霸王出現(xiàn)了，金霸王只向市場提供堿性電池，其他種類的電池都不提供。結(jié)果金霸王成為了耐用堿性電池的專家，以差異化獲得成功。

過分追求增長，使市場領(lǐng)導(dǎo)者變得很脆弱，因?yàn)椴辉阜艞壢魏螛I(yè)務(wù)，就只能不斷地添加新產(chǎn)品。但是，當(dāng)公司試圖去滿足消費(fèi)者的所有需求時(shí)，就不可避免地陷入麻煩之中。一位經(jīng)理曾發(fā)表明智意見：“我寧愿某處強(qiáng)，也不愿意處處弱?！?/p>

對銷售額與利潤一味迷戀，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策，跌入品牌延伸、“面面俱到”的陷阱。他們寧愿四處開戰(zhàn)，處處挨打，也不愿意集中精力將產(chǎn)品在某方面鍛造得更為突出。

市場營銷是認(rèn)知之戰(zhàn)，而非產(chǎn)品之戰(zhàn)。推出多版本，結(jié)果只會(huì)讓該產(chǎn)品信息的傳達(dá)變得混亂。

1980年是米勒啤酒公司（Miller）的全盛時(shí)期，當(dāng)時(shí)公司旗下?lián)碛袃蓚€(gè)品牌：高品質(zhì)生活（Highlife）和淡?。↙ite），銷量高達(dá)3500萬桶。然后公司推出了米勒純生（Genuine Draft）。截至1990年，米勒啤酒公司的銷量已下滑至3200萬桶。可公司仍不改初衷，繼續(xù)推出更多的米勒系列，但銷量持續(xù)下滑，而百威啤酒則日益強(qiáng)大。終于，進(jìn)行了近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司才解雇了米勒的高管。

經(jīng)歷過持續(xù)品牌延伸的問題后，菲利普·莫里斯公司理應(yīng)明白在品牌方面，“更多即是更少”的道理。然而該公司的旗艦品牌其卻重蹈覆轍。為保持增長，萬寶路把萬寶路淡煙引進(jìn)了品牌，公司先后推出中醇型、薄荷型，以及超淡型。隨后，萬寶路品牌銷量突然出現(xiàn)了歷史上的首次下滑。問題的癥結(jié)顯而易見，真正的牛仔根本不抽薄荷煙和超淡香煙。

菲利普·莫里斯公司倒還不蠢，很快回到正軌，力推萬寶路經(jīng)典的紅白包裝香煙。萬寶路薄荷煙和超淡煙在廣告中消失了。以萬寶路為例，如果牛仔所青睞的純正口味被視為萬寶路的品牌精髓，不斷推出其他口味或者淡香口味的產(chǎn)品，又怎能有利于加強(qiáng)這一特質(zhì)呢？

米獅龍啤酒（Michelob）曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，它是味道醇厚的高檔啤酒，該品牌的擁有者安海斯-布希啤酒公司（Anheuser-Busch）推出米獅龍淡?。∕ichelob Light）和米獅龍干啤（Michelob Dry）之后，銷量就開始直線下滑。喜力（Heineken）為另一品牌的高檔醇厚口味啤酒，它顯然吸取了米獅龍啤酒的教訓(xùn)。公司為淡啤取名為阿姆斯特淡?。ˋmstel Light），并附以絕妙的差異性概念推出“95卡路里的酒，從未這般爽口”，因而大獲成功。

大多數(shù)失敗的品牌都曾有過好的概念，但都由于推出越來越多的產(chǎn)品而前功盡廢，這需要引起所有首席執(zhí)行官們的高度重視。

總裁聲音

我認(rèn)為這是一場馬拉松，而不是短跑。對我們來說，最重要的是繼續(xù)保持著在計(jì)算機(jī)、個(gè)人計(jì)算和數(shù)據(jù)中心等市場的地位，并逐步加強(qiáng)終端設(shè)備業(yè)務(wù)。

——英特爾CEO保羅·歐德寧如是闡述公司戰(zhàn)略布局。

成功的CEO大都是已婚并且有孩子，因?yàn)閾Q尿布可以讓你學(xué)習(xí)忍耐和堅(jiān)持，夫妻磨合過程可以讓你學(xué)會(huì)同理心和團(tuán)隊(duì)精神。

——?jiǎng)?chuàng)新工場董事長兼CEO李開復(fù)如此詮釋婚姻和家庭的特殊意義。

當(dāng)一家不賺錢的公司可恥，但一家公司在不該賺錢的時(shí)候賺錢是愚蠢，我寧愿羞愧也不愿愚蠢。

——京東商城董事局主席劉強(qiáng)東針對外界質(zhì)疑公司持續(xù)虧損時(shí)如是回應(yīng)。

我們所遭遇的這些事件在發(fā)生之前就有預(yù)兆，正如同冒煙的火山，明知道它早晚噴發(fā)，而我們卻“阿Q式”地想能不能不在當(dāng)下發(fā)生呢？

——《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志主編約翰·米克斯認(rèn)為歐債危機(jī)早就有跡可循。

我把“敬天愛人”作為自己的人生信條實(shí)踐至今。敬天愛人就是敬奉天理，關(guān)愛世人。

——日本航空公司的董事長稻盛和夫認(rèn)為以上是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)。

二不能：一是不能毫無目標(biāo)地活著；二是雖有目標(biāo)但只為自己活著。二盡量：一是盡量好好享受生命中的各種美好；二是盡量做出一番事業(yè)，讓更多人更好地活著。

——遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司董事局主席蔣錫培的人生二不能二盡量理論。