80億商譽(yù)減值致財(cái)報(bào)慘淡 自釀苦酒成惠普復(fù)興麻煩

昔日的巨人惠普正走在艱難的復(fù)興之路上。一上任就被寄予像當(dāng)年郭士納拯救IBM一樣極高期望的惠特曼接管惠普已將近一年，雖然她正努力通過裁員、機(jī)構(gòu)重組等措施將惠普身上的“腐肉”一點(diǎn)點(diǎn)剜去，讓這個(gè)體量龐大的巨人重現(xiàn)昔日活力，但仍然是困難重重。

8月23日，惠普公布了截至7月31日的2012財(cái)年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，惠普第三財(cái)季的純收入為297億美元，同比減少5%；第三財(cái)季凈虧損88.5億美元，合每股虧損4.49美元。

惠普將此次虧損歸因于8月初計(jì)入的一項(xiàng)80億美元的商譽(yù)減值。這筆高昂的商譽(yù)減值源于4年前惠普耗資139億美元收購企業(yè)IT服務(wù)公司EDS的巨大失敗?；萜盏奶潛p已是意料之中，但此次商譽(yù)減值對(duì)惠普來說如同雪上加霜。

此次對(duì)服務(wù)部門的商譽(yù)減值，意味著惠普失敗的收購戰(zhàn)略為其向企業(yè)IT服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型帶來了巨大困難，而且惠普還將繼續(xù)為過去幾年幾筆失敗的大型收購案買單，這為本就艱難的復(fù)興之路再添磨難。

收購EDS本就是一場豪賭

早在2008年，時(shí)任惠普CEO的馬克·赫德以139億美元的高昂價(jià)格收購信息服務(wù)廠商EDS時(shí)，業(yè)界就質(zhì)疑聲一片，稱這筆繼康柏之后惠普收購史上的第二大收購案是一場豪賭。

在赫德時(shí)期，惠普已經(jīng)穩(wěn)坐全球PC業(yè)霸主的寶座，但是由于PC產(chǎn)品價(jià)格不斷下跌，利潤也日益微薄，根本不足以支撐規(guī)模不斷擴(kuò)大的惠普，因此在保證自身PC優(yōu)勢的同時(shí)，赫德開始考慮向利潤更高的企業(yè)IT服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。而同時(shí)，惠普的競爭對(duì)手IBM已經(jīng)將自己的PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，全力進(jìn)軍IT服務(wù)市場，現(xiàn)已成長為全球最大的IT服務(wù)商，這也極大地誘惑著赫德。

于是，收購在整合服務(wù)器、軟件、操作系統(tǒng)等方面有著豐富經(jīng)驗(yàn)的美國第二大數(shù)據(jù)服務(wù)公司EDS就變得順理成章。當(dāng)時(shí)，市場研究公司Gartner預(yù)計(jì)，惠普和EDS合并后的規(guī)模將排在IBM之后，位居全球第二。而赫德也希望以此來擴(kuò)大惠普在IT領(lǐng)域的布局，成為擁有硬件產(chǎn)品、軟件、服務(wù)和端到端解決方案的綜合IT服務(wù)商。

但愿望總是美好的，現(xiàn)實(shí)卻存在諸多問題。首先，收購EDS雖然可以強(qiáng)化惠普的服務(wù)業(yè)務(wù)，帶來營收的增長，但短時(shí)間內(nèi)無法帶來巨額利潤回報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，2008年第一季度EDS的營收只有50億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同期IBM服務(wù)業(yè)務(wù)的145億美元。另外，EDS公司的毛利率只有5%，不僅低于惠普服務(wù)11%的毛利率水平，也低于惠普公司整體8.4%的毛利率。這種情況下，收購之后，惠普的毛利率不可避免會(huì)被拉低。

同時(shí)，EDS服務(wù)業(yè)務(wù)龐大，結(jié)構(gòu)腫脹，員工總數(shù)高達(dá)14萬，接近惠普的員工總數(shù)，而惠普在收購康柏后自身體量也變得巨大無比，收購?fù)瓿珊?，惠普不僅在在人員、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整上面臨極大困難，而且兩家公司在文化和商業(yè)模式上也存在巨大差異，如何實(shí)現(xiàn)兩者的融合也不是短時(shí)間內(nèi)可以解決的。

雖然，在收購EDS后的首個(gè)財(cái)季，EDS就為惠普帶來業(yè)績的提振，服務(wù)部門的營收增長了99%，但就在一切進(jìn)入軌道時(shí)，赫德卻因?yàn)橐蛔谛则}擾案以及偽造開支報(bào)告的指控而被迫離職，接任的李艾科并沒有繼續(xù)赫德的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，而是將惠普的航向拉向了軟件領(lǐng)域，赫德的努力付之一炬。因此這筆撼動(dòng)全球IT產(chǎn)業(yè)格局的大型收購就失去了其發(fā)揮價(jià)值的舞臺(tái)，成為惠普身上的一個(gè)巨大負(fù)累，這也為之后的商譽(yù)減值埋下了伏筆。

搖擺中的巨人

對(duì)于一些大企業(yè)而言，如果要轉(zhuǎn)型，進(jìn)行一些重要的收購屬正常的商業(yè)手段，如IBM為了向企業(yè)IT服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，自2001年以來已完成了對(duì)70多家軟件公司的收購。但是惠普則似乎進(jìn)入了一個(gè)收購怪圈之中。在此前的十幾年中，惠普的三位CEO一遇到業(yè)績下滑，或要轉(zhuǎn)型，就進(jìn)行大額收購。而更重要的是，這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)惠普的戰(zhàn)略定位不統(tǒng)一，都按照自己的意志信馬由韁，這使得惠普十幾年間的眾多收購除了讓惠普的體量變得更大，行動(dòng)更遲緩?fù)猓际チ似湓械膬r(jià)值。而評(píng)論界認(rèn)為，惠普的十年也幾乎葬送在不斷收購、不斷轉(zhuǎn)型的失敗模式中。

惠普的收購策略還要追溯到2002年，彼時(shí)惠普CEO卡莉·菲奧莉娜斥資189億美元收購當(dāng)時(shí)占據(jù)歐美PC市場前三位置的康柏，打破了惠普長達(dá)十幾年的收購魔咒。這筆驚天動(dòng)地的收購本可以使惠普甩開戴爾，直追IBM，成為全球最大的PC公司，但在收購消息發(fā)布后的兩周內(nèi)，惠普的股價(jià)狂跌38%。收購后第二年，惠普的PC全球出貨量就輸給了戴爾，收購價(jià)值化為泡影。貪心的卡莉還試圖將惠普打造成為一個(gè)技術(shù)解決方案商，這離惠普的業(yè)務(wù)主線越來越遠(yuǎn)，負(fù)重累累的惠普似乎已經(jīng)開始迷失。

善于成本控制的馬克·赫德上臺(tái)后，通過裁員、精簡機(jī)構(gòu)，在2006年將惠普送上了PC全球出貨量第一的寶座。但為了向企業(yè)IT服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，赫德又在2008年以139億美元收購全球第二大IT服務(wù)企業(yè)EDS。在赫德時(shí)代，惠普成為了一家PC出貨量第一的IT服務(wù)供應(yīng)商，它既向往消費(fèi)電子領(lǐng)域的蘋果，又渴望成為IT服務(wù)領(lǐng)域的IBM，但越來越多的收購包袱已經(jīng)讓惠普無法自由伸展，依然在迷霧中徘徊。

而李艾科上任時(shí)，又斥資117億美元收購了英國數(shù)據(jù)軟件公司Autonomy，同時(shí)考慮剝離或出售全球排名第一的PC業(yè)務(wù)，將惠普帶入了通向軟件公司的轉(zhuǎn)型之路?；萜沼纱嗽馐苤旅粨?，股價(jià)當(dāng)天跌去了20%，市值一日之間蒸發(fā)160億美元。李艾科的這一動(dòng)作不僅讓卡莉時(shí)代收購康柏的交易徹底失敗，同時(shí)也讓赫德在任時(shí)對(duì)惠普業(yè)績的提升都付諸流水?；萜账坪跻呀?jīng)進(jìn)入了史上最黑暗的時(shí)期，徹底迷路。

除了盲目收購，戰(zhàn)略迷失，業(yè)內(nèi)人士還強(qiáng)調(diào)，自從2002年惠普公司創(chuàng)始人家族因?yàn)椴①徔蛋氐姆制缗c卡莉決裂，隨后被拒絕提名董事之后，惠普公司董事會(huì)就開始逐漸失去了在公司治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的作用。董事會(huì)沒有良好的治理結(jié)構(gòu)，完全寄希望于歷任CEO，而惠普自身又沒有清晰的戰(zhàn)略定位，這就難免會(huì)導(dǎo)致CEO按照個(gè)人意志對(duì)惠普進(jìn)行改造，這也從另一方面加快了惠普的迷失和衰落。

在風(fēng)云突變的IT市場，十幾年的戰(zhàn)略搖擺、橫沖直撞，已經(jīng)讓惠普錯(cuò)失了很多發(fā)展機(jī)會(huì)。目前惠普在無法扭虧為盈的前提下，尚無法脫離PC業(yè)務(wù)這個(gè)最大營收來源，而且在該市場還面臨著來自蘋果、三星等對(duì)手的圍攻；在企業(yè)服務(wù)市場，惠普的最大競爭對(duì)手IBM和EMC已經(jīng)先入為主，惠普一時(shí)之間根本難以望其項(xiàng)背。業(yè)內(nèi)人士指出，在這種情況下，惠普對(duì)企業(yè)服務(wù)部門進(jìn)行商譽(yù)減值，為其失敗的收購戰(zhàn)略買單也是在所難免。同時(shí)，華爾街分析人士預(yù)計(jì)，未來惠普還將可能因?yàn)槭召廇utonomy而進(jìn)行商譽(yù)減值。

漫漫復(fù)興路

在惠普對(duì)企業(yè)服務(wù)部門進(jìn)行80億美元商譽(yù)減值的背后，可以看出在惠普CEO惠特曼當(dāng)前的復(fù)興計(jì)劃中，向企業(yè)IT服務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型將暫停，而將惠普扭虧為盈成為當(dāng)前的重任。

此前，在上任之初，惠特曼為了改善惠普日益惡化的財(cái)務(wù)狀況，合并了IPG（打印與成像系統(tǒng)集團(tuán)）與PSG（個(gè)人信息系統(tǒng)集團(tuán)）；之后又進(jìn)行了一項(xiàng)涉及2.7萬人的裁員計(jì)劃。近期惠特曼還介紹惠普正準(zhǔn)備推出數(shù)款筆記本和平板電腦的跨界產(chǎn)品，以及一款商用平板電腦，未來還將推出Windows 8平板電腦。

雖然惠特曼停止了惠普長達(dá)十幾年的收購策略，為惠普校正了航向，但從最新財(cái)報(bào)分析，惠特曼接管惠普這一年的成效并不盡如人意?；萜战衲甑谌径葘?shí)現(xiàn)營業(yè)收入297億美元，比去年同期的312億美元下滑5%，凈虧損為88.57億美元，惠普的總體業(yè)績?nèi)栽谙禄６跻姵尚У囊簿褪腔萜盏牟脝T計(jì)劃。據(jù)惠普財(cái)報(bào)顯示，截至7月31日的2012財(cái)年第三季度，惠普裁減了4000名員工，比原來預(yù)計(jì)的速度要快。

經(jīng)過十幾年動(dòng)蕩發(fā)展的惠普早已元?dú)獯髠?，員工士氣也已經(jīng)衰落，因此除了讓財(cái)報(bào)更好看之外，發(fā)掘、釋放每個(gè)員工的最大價(jià)值，讓董事會(huì)重?zé)ㄉ鷻C(jī)，讓曾經(jīng)照耀整個(gè)硅谷的惠普之道重新回歸，也是擺在惠特曼面前的迫切問題。

當(dāng)前惠普之于惠特曼的困境，就如當(dāng)年IBM之于郭士納，但究竟惠特曼能否像郭士納挽救IBM一樣救惠普于水火之中，一切還充滿未知，畢竟郭士納當(dāng)時(shí)預(yù)測IBM獲救的可能性也才不到20%。