淺談企業(yè)集團投資管理控制

摘 要： 企業(yè)集團財務(wù)控制，實質(zhì)上就是解決集權(quán)和分權(quán)問題，是明確集團各成員的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，根據(jù)企業(yè)集團的特點合理選擇財務(wù)控制模式。財務(wù)管理活動主要包括籌資、投資和經(jīng)營三大活動，其中準(zhǔn)確的投資價值評估和風(fēng)險管理，對加強企業(yè)集團投資管理財務(wù)控制方面有重要作用。

關(guān)鍵詞：投資管理控制；籌資；風(fēng)險

中圖分類號：F406.7 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）17-0140-02

一、企業(yè)集團投資管理中面臨的風(fēng)險

（一）籌資風(fēng)險

企業(yè)集團投資項目所需資金往往都是來源于企業(yè)外部，僅僅依靠企業(yè)自身資金或者政府的撥款是遠遠不夠的。利用外部資金就會產(chǎn)生籌資風(fēng)險，即到期無力償還的風(fēng)險。

1.投資收益的可變性

企業(yè)集團在投資運作中所需資金不是一次籌集的，一般是根據(jù)項目進度一筆一筆增加的，同時企業(yè)所負擔(dān)的利息費用也會隨之而不斷增加，如果企業(yè)籌資戰(zhàn)略不善，也必然導(dǎo)致投資成本增加，特別是加之一些未預(yù)料到的情況會導(dǎo)致負債利息率高于投資收益。而投資的目的是為了獲得適當(dāng)?shù)幕貓?，即投資可行性的前提是投資收益高于成本率，那么成本率高于投資收益率的情況下，企業(yè)越增加投資將使投資回報率越低，投資就會失敗，股東收益的不確定性會增大。

2.償債能力的不確定性

企業(yè)除了要到期清償所有本金，還要按借款合同或事先的約定支付一定的利息，企業(yè)單一依靠借款，利息費用將隨著負債的增加而增加，不能按期歸還的風(fēng)險可能導(dǎo)致嚴重后果，如信用等級下降，借款成本上升等，甚至招致破產(chǎn)。

（1）資金性財務(wù)風(fēng)險。債務(wù)本金和利息的償付是由企業(yè)的現(xiàn)金流量決定的，只有擁有足夠的現(xiàn)金流量儲備才能按時償還，如果由于財務(wù)計劃不當(dāng)即企業(yè)的資產(chǎn)流動性不足，資金流入量少于流出量就會導(dǎo)致無力償付的風(fēng)險。該類風(fēng)險主要是暫時的，與企業(yè)的盈余能力沒有直接關(guān)系。由于資產(chǎn)的流動性是與獲利能力呈反向關(guān)系的，企業(yè)往往為了提高資產(chǎn)的獲利能力而設(shè)計最低現(xiàn)金持有量，因此為了防止這種財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，企業(yè)必須合理地確定資金流量。

（2）收支性財務(wù)風(fēng)險。這種風(fēng)險就是上面所指的與企業(yè)獲利能力有直接相關(guān)的風(fēng)險，就是由企業(yè)獲利能力不強，收支不平衡導(dǎo)致無法償還債務(wù)本息的風(fēng)險。雖然企業(yè)獲利能力不能直接衡量資產(chǎn)的流動性，但是一個發(fā)生虧損出現(xiàn)收不抵支的企業(yè)，必將會導(dǎo)致企業(yè)作為償債保障的資產(chǎn)總量減少，虧損越多，企業(yè)以資產(chǎn)償還債務(wù)的能力越低。該類風(fēng)險是企業(yè)本身的發(fā)展問題造成的，是會造成長期性影響的整體風(fēng)險，將嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）投資項目各階段風(fēng)險

1.引入期

按照產(chǎn)品的成長階段來看，引入期企業(yè)主要任務(wù)是項目產(chǎn)品的研究與開發(fā)，驗證分析項目的可行性，所面臨的風(fēng)險主要是技術(shù)風(fēng)險和資金風(fēng)險。產(chǎn)品研究開發(fā)所需技術(shù)的可獲得性、普及的可行性，及技術(shù)成功和完善的不確定性。由于在這一階段企業(yè)的主要任務(wù)是進行技術(shù)開發(fā)，因此主要是資本的投入而沒有任何收益。如果沒有制定準(zhǔn)確的預(yù)算規(guī)劃，財務(wù)管理易出現(xiàn)成本風(fēng)險失控、項目失敗的現(xiàn)象。

2.成長期

隨著項目技術(shù)逐步成熟，企業(yè)該階段任務(wù)主要是形成生產(chǎn)規(guī)模和市場營銷，這個時期通常所需要的時間較長，因此耗資和投資風(fēng)險也相對較大，此階段會淘汰30%的投資項目。盡快實現(xiàn)收支平衡，達到現(xiàn)金流量的平衡點是企業(yè)財務(wù)管理的主要目標(biāo)。此階段開拓市場也需要大量資金，如大量的廣告是傳統(tǒng)的也是很有效的手段，廣告在市場上起作用是需要一段時間的，并需要雄厚的資金支持，因此難以控制成本，可能造成資金急劇增長卻沒有足夠收益補償?shù)娘L(fēng)險。一段時間后，廣告的效應(yīng)在市場上顯現(xiàn)出來，項目開始有市場，風(fēng)險也變小，但是有些企業(yè)可能因預(yù)測到發(fā)展前景良好而過度投資，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展太快，而企業(yè)管理所需人員、資金及技術(shù)不能到位的風(fēng)險。

3.成熟期

該時期投資項目獲利能力達到最高，且有利潤下滑的趨勢，因此，使企業(yè)維持利潤是此階段的主要任務(wù)。如果不能維持，那么，資金要盡快從項目中抽離出來，盡量減少損失。如果沒有方便、安全的退資渠道，那么，企業(yè)就會面臨無法實現(xiàn)資本增值和良性循環(huán)的風(fēng)險，并將可能會導(dǎo)致更多投資資金的投入受限制。

二、合理控制投資財務(wù)風(fēng)險的措施

（一）準(zhǔn)確的評估投資項目的價值，做好預(yù)算控制

簽訂投資合約前，為了提高集團公司獲得預(yù)期收益率的概率和降低投資風(fēng)險的概率，必須準(zhǔn)確評估投資項目的價值，投資項目的成敗直接受項目價值評估的準(zhǔn)確性影響。項目價值評估方法如實物期權(quán)法，實物期權(quán)也屬于期權(quán)的一種，主要包括延遲期權(quán)、分階段投資期權(quán)及放棄期權(quán)等，指企業(yè)根據(jù)對未來的預(yù)測做出投資決策。決定簽署投資合約后，就要做出綜合、詳細的預(yù)算。預(yù)算是將未來的計劃數(shù)字化，用財務(wù)指標(biāo)或非財務(wù)指標(biāo)進行詳細、系統(tǒng)的闡述，來說明預(yù)期的目標(biāo)。因企業(yè)集團財務(wù)管理體制的特點，預(yù)算就是其整體經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)目標(biāo)的數(shù)量化，所以更加重要，因為運用預(yù)算的手段，將預(yù)算分解、落實為各成員企業(yè)的預(yù)算，有效約束成員企業(yè)展開各項經(jīng)濟活動，才能有效完成對集團投資管理的財務(wù)控制，充分發(fā)揮集團公司在財務(wù)控制中的影響力。預(yù)算的制定還要與經(jīng)營管理層與其他產(chǎn)權(quán)主體達成共識，在他們的理解和支持下，才能更好地進行預(yù)算控制活動。因此，做好預(yù)算控制有利于企業(yè)集團公司提高資金的利用效率和實現(xiàn)預(yù)測的投資回報率，是企業(yè)集團投資管理控制中基礎(chǔ)且必要的手段。

（二）強化企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制，加強對子公司的財務(wù)控制

企業(yè)集團公司的規(guī)模大及業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點，使得其從集權(quán)型管理向分權(quán)管理體制下轉(zhuǎn)變，集權(quán)型財務(wù)管理體制下，有利于集團財務(wù)資源的整合和提高財務(wù)資源配置效率的優(yōu)勢，同樣分權(quán)型的財務(wù)管理體制就面臨由于財權(quán)的分割，成員企業(yè)各自為政，如何實現(xiàn)資源配置的整合效應(yīng)，防止子公司管理目標(biāo)偏離集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，財務(wù)管理作為企業(yè)資金運動的控制樞紐，重要作用顯而易見，而完善的財務(wù)管理體制必須有一個有效的財務(wù)控制體系支撐，在財務(wù)集權(quán)型體制向分權(quán)型體轉(zhuǎn)變的過程中，越來越多企業(yè)集團采用了向子公司直接委派財務(wù)總監(jiān)的控制方式，并取得了一定的效果。

企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)制是指企業(yè)在經(jīng)營權(quán)與財產(chǎn)權(quán)分離的情況下，為了保證子公司與母公司目標(biāo)的一致性，維護集團母公司的利益，由集團母公司憑借其對股權(quán)的絕對控制，聘請委派財務(wù)人員以所有者的身份到子公司，監(jiān)督檢查企業(yè)的財務(wù)收入及有關(guān)經(jīng)濟活動，保證有效、合法地進行，并輔以建立重大事項決定聯(lián)簽制等相關(guān)制度，保障母公司的合法權(quán)益，確保實現(xiàn)經(jīng)營者的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)責(zé)任。

（三）企業(yè)集團籌資風(fēng)險的控制策略

1.拓寬籌資渠道

第一，建立風(fēng)險資本供給機制。參與風(fēng)險資本投資既可拓寬資本來源，又可降低對政府的依賴程度，同時集團公司也可通過投資來調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進自身經(jīng)濟的增長。第二，適當(dāng)放寬保險公司、社會保障基金和商業(yè)銀行參與風(fēng)險投資的限制，允許其參與投資。第三，完善信用保障機制。目前信用秩序嚴重混亂的情況下，完善信用體系有助于為投資籌集到所需的資金。

2.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

集團公司應(yīng)根據(jù)所需資金的特點合理地配置長期和短期投資資金，來降低籌資風(fēng)險。通常情況下，流動資產(chǎn)所需資金與短期負債匹配，長期資產(chǎn)和固定資產(chǎn)所需資金則應(yīng)與權(quán)益資金、長期負債等匹配。因為雖然短期負債的籌資成本比較小，也可能會使企業(yè)的投資收益增加，但籌資風(fēng)險也較大，因償還期較短，企業(yè)如果一時周轉(zhuǎn)不靈沒有流動資金償還，就會面臨信用危機，甚至破產(chǎn)。如果企業(yè)集團的長期資金為短期占用，可能造成企業(yè)資產(chǎn)的流動性增加，同時企業(yè)集團的資金使用效益會降低，從長遠看也不利于企業(yè)負債的償付。因此，短期籌資和長期籌資合理匹配對投資企業(yè)的發(fā)展是非常必要的。同樣，投資期限與籌資期限也要相匹配。企業(yè)應(yīng)根據(jù)投資項目具體情況合理地預(yù)期資金的使用時間，過早籌資會導(dǎo)致資金閑置，籌資成本增加，過晚籌措資金，則容易由于資金滯后而錯過其投資的最佳時期。許多投資失敗的案例，企業(yè)資金鏈條斷裂，也是由于資金籌措方面存在缺陷，負債單一且超過了企業(yè)的償付能力，要改善這一局面改善資金籌措是必須的。

（四）選擇適宜集團發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)控制模式

企業(yè)集團在不同發(fā)展階段采取的戰(zhàn)略是不同的，體現(xiàn)在財務(wù)管理上的特點也是不同的，必然也要求采取不同控制模式。通常集團發(fā)展戰(zhàn)略可以劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。投資階段的企業(yè)往往是采取的擴張型的發(fā)展戰(zhàn)略，集團投資發(fā)展必然資金需要量較大，適合企業(yè)集團的財務(wù)控制模式往往是集權(quán)管理，集中管理控制資金，從而更好地對自己進行調(diào)配，在需要外部籌資時也可以獲得較低的利息，也可以從企業(yè)集團整體的角度進行風(fēng)險應(yīng)對。在緊縮型戰(zhàn)略下也適合采取集權(quán)式控制，重視統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，集團可采取分權(quán)與集權(quán)結(jié)合的控制方式。因此，要做好財務(wù)控制，提高投資管理效率，企業(yè)集團要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的財務(wù)控制模式。

（五）恰當(dāng)選擇資本退出的時間，實施有利于風(fēng)險管理控制的退出組合策略

通常企業(yè)資本退出的渠道、定價和時機是無法事先準(zhǔn)確地規(guī)劃的，要根據(jù)投資項目的運營情況和市場環(huán)境的變化情況，而不斷的作出調(diào)整，因此要時刻控制財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)在進行資本的組合退出時，要綜合考慮退資渠道、定價和退資時機，應(yīng)注重將風(fēng)險分散原則和風(fēng)險轉(zhuǎn)移原則的綜合運用到退出策略中，做好風(fēng)險控制和管理。

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收稿日期：2012-04-23

作者簡介：朱明（1980-），女，遼寧大連人，中級會計師，從事投資企業(yè)管理研究。