創(chuàng)業(yè)公司的“獨(dú)裁者”

同事們分享投資中學(xué)到的教訓(xùn)，大家都認(rèn)為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司必須只有一個(gè)靈魂人物，一個(gè)占大股份的創(chuàng)始人，這點(diǎn)非常重要。第二點(diǎn)就是他必須能找到一個(gè)互補(bǔ)且在關(guān)鍵時(shí)間能服從和相信創(chuàng)始人決策的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)以單一創(chuàng)始人為主，大決策專制的創(chuàng)業(yè)公司要遠(yuǎn)遠(yuǎn)穩(wěn)健過一個(gè)多位股份相同創(chuàng)業(yè)伙伴且決策過于民主的公司。（ 來自新浪微博)

前段時(shí)間與同事們一起探討投資中學(xué)到的教訓(xùn)，很遺憾，結(jié)論還是陳詞濫調(diào)—?jiǎng)?chuàng)業(yè)成功最重要的還是人，是團(tuán)隊(duì)。

兩年前，也是這個(gè)專欄里，我提到在巨頭林立、競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高創(chuàng)業(yè)成功率的一個(gè)辦法是建立能力互補(bǔ)的“創(chuàng)始人組合”。但“組合”絕對(duì)不是平均主義、七嘴八舌和事無巨細(xì)的民主。在看過很多有些矯枉過正的創(chuàng)業(yè)公司之后，我認(rèn)為必須為當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)加上一些必要限定，使之更完整。

在你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，必須要有一個(gè)靈魂人物，而且這個(gè)人必須是占大股份的。靈魂人物能夠?qū)蛻粜袨?、市?chǎng)環(huán)境和公司戰(zhàn)略有深刻理解和長(zhǎng)期布局。這樣一個(gè)人要擁有最主要的話語(yǔ)權(quán)，而且這種話語(yǔ)權(quán)必須用股份來保證。不同于崇尚平等和契約精神的西方文化，中國(guó)的傳統(tǒng)文化往往是偏好一個(gè)人說了算的。無論能力如何、性格怎樣，大家都想當(dāng)“一把手”，只有股份確定下來他才能服。否則，在意見無法達(dá)成一致的時(shí)候，公司就非常危險(xiǎn)，小則輕易變動(dòng)方向，大則干脆散伙。無論哪一種，都足以讓公司傷筋動(dòng)骨。

所以我們覺得最穩(wěn)定的搭配應(yīng)該是有一個(gè)占大股的靈魂人物，把權(quán)力明確，其他人作為股東參與進(jìn)來。參與公司決策的人最好不要太多，初創(chuàng)公司的核心團(tuán)隊(duì)最好是個(gè)“鐵三角”，聯(lián)合創(chuàng)始人在產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等方面與創(chuàng)始人形成互補(bǔ)，有長(zhǎng)期信任關(guān)系，雖然思維方式未必完全一致但彼此深度認(rèn)可。最重要的是能在關(guān)鍵時(shí)刻服從和相信創(chuàng)始人的決策。

反過來，這對(duì)創(chuàng)始人的要求也很高。為什么說“大決策專制”？因?yàn)槲蚁嘈乓粋€(gè)真正有遠(yuǎn)見、有胸襟的創(chuàng)始人不會(huì)是個(gè)絕對(duì)的獨(dú)裁者。他有能力收放自如，而非事無巨細(xì)都掌控在自己手里。股權(quán)上的差別，是為了確保在真正的重大決策面前，創(chuàng)始人可以專制，因?yàn)槟菢硬挪粫?huì)浪費(fèi)時(shí)間或者偏離方向。

至于如何分配股權(quán)形成一個(gè)比較好的制衡機(jī)制，我的建議是，創(chuàng)始人跟聯(lián)合創(chuàng)始人在股權(quán)上要有顯著的差別（至于如何顯著，要具體問題具體分析）。另外，假如公司遇到必須從外部引進(jìn)人才補(bǔ)充到核心團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，也一定要在股權(quán)分配上保持理智。除非十分必要，否則盡量給期權(quán)而不動(dòng)用股權(quán)，因?yàn)槿f一一個(gè)拿了股權(quán)的人要跟你分道揚(yáng)鑣，局面會(huì)很難控制和收拾。