兩招防御電商“挖墻腳”

“要求工作經(jīng)驗(yàn)1年或以上，精通C++編程語言，底薪20萬至40萬。”最近，艾瑞咨詢發(fā)布的這則招聘信息“霸氣十足”；而知名人士爆出小米科技也以200萬年薪招聘市場總監(jiān)；而此前某“觸電”傳統(tǒng)企業(yè)招聘副總及助理級別的人員的要求是：列出亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、京東等幾乎所有電商名單，只要工作過就可以……近來，電商們招聘所謂“大手筆”頻頻出現(xiàn)。那么，電商招聘“霸氣十足”背后有哪些不得已？挖腳恐懼癥、高薪酬泡沫，“挖腳”戰(zhàn)背后有何真正原因？

回答這個問題，要透視電商現(xiàn)有人才機(jī)制以及環(huán)境的變化。由于行業(yè)發(fā)展迅速且競爭激烈，不管是電商企業(yè)還是正在準(zhǔn)備做電商的傳統(tǒng)企業(yè)，為了奪得市場，大多陷于“價格戰(zhàn)”等泥潭中無法自拔，分身乏術(shù)之外，無法顧及人才的培養(yǎng)和員工培訓(xùn)，加之行業(yè)對有經(jīng)驗(yàn)人才的需求增加，各電商之間不惜高薪互挖墻角就不可避免。筆者認(rèn)為，要解決這一人才困局，電商們需要從員工需求和電商一把手入手，制定一個有明確預(yù)期并且能落實(shí)的人事制度，這樣才能夠?yàn)橛袑?shí)力的新員工提供一個快速融入、充分發(fā)揮和迅速進(jìn)步的職場環(huán)境。明確預(yù)期靠什么？靠新老員工各安其位；落實(shí)靠什么？靠一把手親力親為。

人事制度應(yīng)明確預(yù)期

有明確預(yù)期即員工根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)和對未來形勢的判斷，做出對未來形勢的明確判斷和估計。放在人事制度上，則是表現(xiàn)為員工根據(jù)企業(yè)人事制度預(yù)估和判斷是否該采取某項(xiàng)行為，如跳槽、轉(zhuǎn)崗、加薪等。明確預(yù)期靠什么？筆者認(rèn)為應(yīng)該靠新老員工各安其位。

那么，如何使老員工各安其位？首先應(yīng)明確新老員工在訴求上的差異。老員工希望延續(xù)老板曾經(jīng)給予的長期承諾所帶來的安穩(wěn)感，新員工希望在專業(yè)上獲得老員工的認(rèn)可，甚至希望在其表現(xiàn)特別優(yōu)異的情況下，也獲得老板的長期承諾從而與老員工平起平坐。其次，對老板而言，新老員工在想法、做法等方面的應(yīng)該（should）和不應(yīng)該（should-not），必須一開始就很明確，并且要有一套完善的表達(dá)機(jī)制，既不能什么話都講在明處，也不能讓人亂猜亂想亂嘗試。

什么時候應(yīng)should？新職責(zé)不明確，老員工得過就且過，無明確崗位職責(zé)肯定不行，這個是基礎(chǔ)，應(yīng)該一開始就should。獎罰不分明，新老員工區(qū)別對待，對這種老好人作風(fēng)也應(yīng)一開始就表明立場堅決杜絕。遇事分工不明確，三個和尚沒水喝，吃大鍋飯，粗放式管理，絕對should-not。新員工目標(biāo)不清晰，工作無方向，老員工工作拖沓無動力，這說明激勵不到位，也是一開始就should-not，要根據(jù)新老員工的不同需求，制定合適的激勵機(jī)制。新員工能力不足，遇事想做不會做，培訓(xùn)不到位屬于should-not。以上是一些是實(shí)際舉例，電商們在實(shí)際中應(yīng)根據(jù)企業(yè)和員工的實(shí)際情況，權(quán)衡輕重，綜合考量，并制定完善的表達(dá)機(jī)制。但是一定切記明確預(yù)期，有預(yù)期。新老員工才能各安其位，從而各司其職。

一把手應(yīng)親力親為抓落實(shí)

有了明確預(yù)期的人事制度，就需要切實(shí)地落實(shí)，能落實(shí)靠什么？靠一把手親力親為。為何必須一把手親歷親為呢？因?yàn)橐话咽肿鳛橐粋€有組織的單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人，基本特征是擁有實(shí)際上的人事權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和職務(wù)、薪資調(diào)動權(quán)，在企業(yè)具有絕對的決定權(quán)，其在企業(yè)內(nèi)外部的影響力也最大。由此得出啟示：在根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求，制定具有明確預(yù)期的人事制度后，并由企業(yè)一把手主導(dǎo)，親自監(jiān)督執(zhí)行，可以在培育人才和發(fā)揮人才作用上達(dá)到更好的效果。

為何必須領(lǐng)導(dǎo)人親歷親為效果才最好呢？從一部分電商自主培養(yǎng)人才制度中我們可以窺見一斑。如蘇寧電器董事長張近東親自領(lǐng)導(dǎo)的面向應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的人才引進(jìn)培養(yǎng)計劃“1200工程”；多購網(wǎng)總裁親自主導(dǎo)的多購商學(xué)院；百度大學(xué)等成功例子，不難發(fā)現(xiàn)這種由電商一把手領(lǐng)導(dǎo)的人事制度在實(shí)施上和結(jié)果上，具有以下優(yōu)勢：一是人才符合企業(yè)需求，且具有電商所需專業(yè)技能；二是人才帶有“企業(yè)文化烙印”，具有強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力和忠誠度；三是積累了龐大、穩(wěn)定的人才庫。而以上優(yōu)勢恰好可以彌補(bǔ)電商對人才專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、忠誠度、數(shù)量上的需求。

（作者系webpower中國區(qū)總經(jīng)理）