淺析奇瑞的低利潤狀況

【摘要】志在上市的奇瑞汽車，在經(jīng)歷幾年的快速發(fā)展之后，實現(xiàn)了銷售量的迅猛增長，但奇瑞的盈利水平卻令人堪憂。持續(xù)多年的低利潤不僅延遲了奇瑞的上市計劃，更嚴(yán)重制約了企業(yè)自身的未來發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】奇瑞 低利潤 品牌價值 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2011年8月，北京金融資產(chǎn)交易所掛牌公告顯示，PE投資者擬轉(zhuǎn)讓奇瑞汽車股權(quán)3333.6萬股，占奇瑞汽車總股本的0.838%，掛牌價格為1.87億元，合計每股5.6元，并且要求一次性付清。PE的資金都是逐利的，市場遇冷加上短期內(nèi)上市的可能性不大，選擇轉(zhuǎn)讓也理所當(dāng)然。不過，本次出讓奇瑞汽車0.838%股權(quán)不排除也是出于壓縮股東數(shù)量、集中股權(quán)的原因，以便推進(jìn)上市步伐。①

一、奇瑞經(jīng)營的利潤現(xiàn)狀

奇瑞轉(zhuǎn)型路上中高端品牌瑞麒和威麟并未取得預(yù)期的效果，而目前銷售的主力產(chǎn)品仍然是QQ和旗云等低端產(chǎn)品?！稗D(zhuǎn)型不成功，對奇瑞的影響是巨大的，由于低端產(chǎn)品相對利潤比較低，這使奇瑞的利潤在短期內(nèi)很難得到提升?！惫_數(shù)據(jù)顯示：2007年至2010年營業(yè)利潤分別為11.3億元、-1.95億元、-5.57億元、-6.14億元。2011年上半年，汽車增速明顯放緩，特別是自主品牌，受到的影響更大。據(jù)中汽協(xié)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年1～6月自主品牌同比下滑了0.82%，市場占有率更是同比下滑了2.96%。今年上半年，奇瑞汽車的銷量僅為29.26萬輛，僅完成2011年80萬輛銷售目標(biāo)的36.6%②，如圖1-2所示：

為尋解利潤困局，奇瑞不上市，與已經(jīng)上市的同業(yè)吉利汽車、長城汽車及比亞迪相比，缺少了資本市場的助力，公司未來發(fā)展或?qū)⑹艿揭种啤Ｅc奇瑞同處于安徽省的江淮汽車，借助其上市公司平臺在融得乘用車發(fā)展資金的同時，也通過這個平臺擴(kuò)大了乘用車的影響力。江淮乘用車2010年銷量破20萬臺同比增62%。

奇瑞每年都有政府的補貼和稅收返還政策的優(yōu)惠。2008年和2009年，奇瑞收到的稅費返還現(xiàn)金分別為8.98億元和2.87億元。2007～2009年，奇瑞汽車分別獲得各級政府補助收入2.85億元、4.70億元和6.33億元。即便如此，奇瑞的利潤也僅是處于盈虧的邊緣。2007年到2010年的凈利潤率也只有5.25%、2.38%、0.27%和2.4%③。

無論是政府補貼還是稅收優(yōu)惠都不是長久之計。政府的補貼到2015年結(jié)束，而稅收優(yōu)惠與產(chǎn)銷量成正比，一旦市場遭遇寒流，產(chǎn)銷下降，這部分稅收返還也會相應(yīng)減少，而銀行的貸款總是要還并且還要支付利息，從這些上看，奇瑞一旦銷售不暢，回款滯后，現(xiàn)金流將受到極大影響。如果奇瑞汽車在今年內(nèi)不能實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的扭虧，依然依靠政府補貼實現(xiàn)正向凈利潤的話，明年實現(xiàn)IPO的可能性也將大大降低。

二、奇瑞低利潤原因分析

（一）低價觀念深入人心，企業(yè)利潤空間小

1997年，五家安徽地方國有投資公司投資17.52④億元注冊成立奇瑞公司時，投資者希望的是通過“以市場換技術(shù)”的合資模式，從正在急速發(fā)展的中國汽車產(chǎn)業(yè)中分得一杯濃羹。但合資努力的失敗，只有一條尚未完成安裝調(diào)試的二手福特發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線的奇瑞自主造車。一無資本優(yōu)勢、二無技術(shù)優(yōu)勢、三無人力資源的奇瑞要“自主造車”，只能通過遠(yuǎn)低于競爭對手的價格，嘗試著在市場上擠出一條生存的空間。

在極端崇尚品牌的汽車產(chǎn)業(yè)中，衡量一家企業(yè)的實力，其中最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是是否擁有一個強(qiáng)勢的品牌，能夠說服消費者為這個美妙的符號支付溢價。

奇瑞可謂是中國汽車產(chǎn)業(yè)的一匹黑馬，但是，它卻尚不能被稱作是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的一個強(qiáng)勢品牌。在以往的經(jīng)營中，奇瑞在品牌資產(chǎn)中積累了什么可資利用的財富？毫無疑問，在消費者的心目中，對奇瑞這個品牌最鮮明的聯(lián)想就是“低價”。在品牌觀念更為成熟的歐美市場，“低價”也可能成為一些強(qiáng)大品牌的核心內(nèi)涵。例如戴爾公司、沃爾瑪公司等等，無不以低價形象深入人心。

那么，價格戰(zhàn)與低價品牌之間的區(qū)別在哪里？其實，站在消費者的角度，就不難發(fā)現(xiàn)這其間的區(qū)別是如此顯而易見。假如企業(yè)不能提供比競爭對手更好的差異化產(chǎn)品，甚至提供性能略差的產(chǎn)品，就只能依靠壓縮利潤空間、降低價格來爭奪市場，消費者就會對這家企業(yè)留下“它喜歡打價格戰(zhàn)”的印象。消費者并不排斥這樣的企業(yè)，但也不會因為這一次占便宜而對其留下良好印象，一旦優(yōu)惠消失，顧客們就會像流沙一樣溜掉。

真正建立了低價品牌的企業(yè)則截然不同，戴爾的低價源于其獨一無二的商業(yè)模式設(shè)計，沃爾瑪?shù)牡蛢r建立在龐大的全球采購能力和供應(yīng)鏈管理能力之上，由于消費者能夠看到其背后有一整套企業(yè)運作的獨特邏輯對低價現(xiàn)象進(jìn)行合理的解釋，“低價”這個現(xiàn)象就成了企業(yè)運營能力卓越、體恤消費者的標(biāo)志，從而形成了品牌價值。也就是說，低價形象并非不能成為品牌，但是需要“合理的解釋”和有意識地管理。

通過不斷地擺脫過去的低價殺手形象，奇瑞在逐漸為自己相對競爭對手的價格優(yōu)勢提供“合理解釋”，這樣的舉措已經(jīng)初現(xiàn)成效。2005年之后，奇瑞在推出QQ3等部分新款車型時，反而稍微提升了一點價格（升幅比市場趨勢要高一些），但是市場并沒有對此表現(xiàn)出抵觸。這意味著，消費者已經(jīng)在一定程度上將低價轉(zhuǎn)化為對奇瑞品牌的信任，不再對價格那么敏感?；蛘哒f，奇瑞品牌已經(jīng)建立起了一些穩(wěn)固的品牌資產(chǎn)。

潛在的危險可能更多在于品牌管理能力，對于低價起價的企業(yè)，價格戰(zhàn)就像一種需要極大意志力抵抗的誘惑，一旦企業(yè)面臨壓力，就很容易“破戒”。

（二）分銷渠道過于復(fù)雜，流通環(huán)節(jié)成本過高

奇瑞將旗下五個品牌QQ、風(fēng)云、旗云、東方之子和瑞虎，分為S系列、A系列、B系列、T系列，采用多品牌戰(zhàn)略，以期通過車系產(chǎn)品的擴(kuò)充來提升奇瑞的品牌價值。為適應(yīng)其多品牌戰(zhàn)略，奇瑞于2005年初推出分網(wǎng)銷售模式，將原有的10個系列產(chǎn)品劃分成4個獨立的銷售部門，形成4個獨立的銷售網(wǎng)絡(luò)。

奇瑞的分網(wǎng)銷售與國外傳統(tǒng)意義上的“分網(wǎng)”有著顯著的區(qū)別：奇瑞的一級代理商可以作為其他產(chǎn)品的二級代理。奇瑞此舉由以下幾點考慮：一是充分照顧經(jīng)銷商的贏利，提高品牌專營商的積極性；二是避免經(jīng)銷商出現(xiàn)打價格戰(zhàn)及其他不規(guī)范行為，一定程度上能穩(wěn)定該品牌的市場價格，防止出現(xiàn)價格上的惡性競爭。三是有利于廠家細(xì)分區(qū)域市場，有利于廠家根據(jù)區(qū)域市場發(fā)展情況和消費水平來有側(cè)重地推自己的產(chǎn)品，根據(jù)市場反饋情況及時調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)線或推出新產(chǎn)品。

廠家與經(jīng)銷商之間，如果缺乏品牌的紐帶，則更多的只能是利益關(guān)系。經(jīng)銷商只要有利可圖，就容易采取短期行為，從而放棄塑造品牌的長遠(yuǎn)目標(biāo)。奇瑞的做法，在一定程度上兼顧了商家利益和品牌塑造，從短期看，具有積極意義。然而從長遠(yuǎn)看，其潛在風(fēng)險也毋庸置疑：奇瑞自身的品牌價值是與經(jīng)銷商長期戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要保障，一旦品牌價值的建設(shè)無法保證，經(jīng)銷商則會采取短期行為，相互降低銷售價格，造成價格體系的混亂而削弱奇瑞品牌價值。

奇瑞對其銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行二度整合，實施多品牌布局的分網(wǎng)銷售。奇瑞單品牌下已包含了多品牌車型，建立兩個銷售部門：其中一個網(wǎng)絡(luò)銷售A系列、風(fēng)云系列和瑞虎系列，即銷售一部；另一個網(wǎng)絡(luò)銷售旗云系列、S系列和東方之子系列，即銷售二部。據(jù)了解，歸屬兩個不同銷售部的經(jīng)銷商仍可以互為二級，銷售非一級代理的車型。按照目前的分網(wǎng)銷售，銷售一部的產(chǎn)品更接近一線市場的需求，而銷售二部的產(chǎn)品則銷售的是像QQ以及旗云等成熟產(chǎn)品系列。

自主品牌分網(wǎng)固然需要有巨大而豐富的產(chǎn)品線做支撐，但一味擴(kuò)充產(chǎn)品線、增加新品牌以極力追求銷量的做法，則將影響奇瑞技術(shù)研發(fā)能力和品牌地位的提升，不利于整個品牌的成長。而奇瑞在目前細(xì)分品牌形象相對模糊、品牌價值較弱的狀況之下，建立的分網(wǎng)銷售體系則十分脆弱，維系費用的增高和銷售網(wǎng)絡(luò)變更帶來的成本增加，使得奇瑞在產(chǎn)品銷售的中間流通環(huán)節(jié)的成本過高，從而削減奇瑞的整體利潤。

（三）內(nèi)部經(jīng)營成本優(yōu)勢不明顯

奇瑞在實現(xiàn)高目標(biāo)銷售量的情況，企業(yè)盈利利潤狀況卻不盡如人意，一方面受制于其產(chǎn)品的低價策略及中間流通環(huán)節(jié)成本的耗費，另一方面需從企業(yè)自身內(nèi)部尋找癥結(jié)，提升內(nèi)部經(jīng)營成本優(yōu)勢。

奇瑞通過提升產(chǎn)能、控制成本以低價戰(zhàn)略提高市場占有率等一系列市場行為，充分反映出奇瑞的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。而奇瑞所稱的成本優(yōu)勢則主要為以下幾個方面：

1.政府政策成本的優(yōu)勢。首先，奇瑞地處安徽蕪湖，有很強(qiáng)的政府政策性背景，其得以獲取相對較低的建設(shè)性土地費用。而這種政策性優(yōu)勢在全國各個開發(fā)區(qū)較為普遍，土地成本在今天的中國市場很難能構(gòu)成的成本優(yōu)勢。而對于奇瑞來說，國內(nèi)諸多競爭對手，如很多跨國公司在中國市場經(jīng)營有數(shù)十年之久，土地成本早已經(jīng)被完全消化，因而奇瑞的土地成本優(yōu)勢很難再構(gòu)成其戰(zhàn)略性優(yōu)勢資源。其次，奇瑞固然受到當(dāng)?shù)卣叩闹С?，但總體來看，安徽并非經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，政府政策方面地方財政的支持力度，并不能使得奇瑞在如今的中國汽車市場獲得競爭優(yōu)勢。同時，相對于合資汽車企業(yè)15%的所得稅，奇瑞33%的所得稅更增加了企業(yè)運營的成本費用⑤。

2.企業(yè)管理成本優(yōu)勢。首先，從企業(yè)管理層知識背景來看，多為技術(shù)人才出身，思維相對嚴(yán)謹(jǐn)，管理比較嚴(yán)密，奇瑞整體運營的效率也相對較高。然而中低層員工受制于管理層的思維，尤其是在市場一線的員工，使得奇瑞整體的銷售體系很難獲得一種自下而上的反饋，其整體的銷售體系表現(xiàn)過于拘謹(jǐn)，尤其在前文所提到的分網(wǎng)模式的改革，本質(zhì)上來說沒有兩次分網(wǎng)模式的建立差異并不顯著，也很難說契合市場的需求。其次，從企業(yè)人力資源成本來看，奇瑞在生產(chǎn)成本優(yōu)勢上仍與國內(nèi)知名廠商存在差距。制造企業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢是減少技術(shù)性工人投入，增加自動化技術(shù)在生產(chǎn)過程中的使用。奇瑞在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上中，普通工人在企業(yè)員工中的比重在降低，工人的成本占整個企業(yè)產(chǎn)品制造成本也在降低，但與同行業(yè)企業(yè)相比，并非構(gòu)成的成本優(yōu)勢。

在輔助性技術(shù)工作環(huán)節(jié)上，如企業(yè)的研發(fā)、傳播、服務(wù)、資訊等支持系統(tǒng)，整個行業(yè)都處在一個充分競爭的平臺，奇瑞要想獲得跟競爭對手同等的市場效應(yīng)，則不可能逃避由此帶來的成本壓力。

3.建設(shè)成本優(yōu)勢。一直以來奇瑞非常得意地就是其建設(shè)成本，當(dāng)其第一輛汽車開下生產(chǎn)線的時候，整個由荒灘起家的工程投資僅僅17.52⑥億元人民幣，創(chuàng)下了國內(nèi)紀(jì)錄，成為奇瑞人津津樂道的掌故。而奇瑞通過提供空地讓人種草植樹掙錢同時自己廠區(qū)也得到綠化的省錢之道還在一直延續(xù)。

4.資金成本優(yōu)勢。奇瑞目前的資金主要來自于政府籌措與民間資本進(jìn)入，有著相對的資金成本優(yōu)勢。對于奇瑞汽車競爭對手來說，他們的資金優(yōu)勢更加明顯。因為他們的資金很多屬于政策補貼性資金，特別是汽車行業(yè)的6+3企業(yè)（6：通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾－日產(chǎn)；3：PSA、本田、寶馬），免費獲得的政府政策性補貼就更加多。從這個意義上說，奇瑞汽車的資金成本優(yōu)勢被化解無疑。并且隨著奇瑞汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，奇瑞汽車的資金壓力將更進(jìn)一步增大，資金成本優(yōu)勢也將喪失，甚至從資金平臺上看，奇瑞汽車的成本優(yōu)勢還不如同居安徽的江淮汽車好。相對于跨國汽車巨頭在資金上積累上百年的經(jīng)驗，奇瑞汽車資金成本優(yōu)勢則根本不具競爭優(yōu)勢。

三、奇瑞低利潤狀況的解決方案

面對近年來高銷量低利潤的尷尬市場局面，奇瑞試圖通過此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來扭轉(zhuǎn)企業(yè)盈利難的狀況。奇瑞產(chǎn)品線眾多，而由于每種車型車系的區(qū)分度不大，造成整個產(chǎn)品系比較混亂。而過去低價位的銷售策略又使得奇瑞高端車市場的開拓面對阻力，瑞麟、威麟兩款品牌并未實現(xiàn)理想的市場預(yù)期。

奇瑞的低利潤，更多的應(yīng)從其戰(zhàn)略選擇與執(zhí)行的角度去尋找原因。此次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，奇瑞期望通過調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品，把企業(yè)效益和品牌建設(shè)作為發(fā)展的根本動力和最終目標(biāo)，從追求“多而全”的規(guī)模模式轉(zhuǎn)向“穩(wěn)定企業(yè)規(guī)模”的精品模式。

（一）優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)品牌價值

轉(zhuǎn)變奇瑞此前快速追求產(chǎn)銷規(guī)模的思路，合理優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，集中優(yōu)勢資源投入企業(yè)研發(fā)與企業(yè)品牌提升方面，樹立優(yōu)質(zhì)的企業(yè)品牌價值，逐步扭轉(zhuǎn)奇瑞之前“價低質(zhì)次”的品牌形象，尤其在高端車市場樹立“物超所值”的消費者認(rèn)同，實現(xiàn)奇瑞此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，建立“穩(wěn)定企業(yè)規(guī)?！钡木纺Ｊ?。

（二）完善企業(yè)銷售渠道，精選經(jīng)銷商資源

奇瑞在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，針對調(diào)整優(yōu)化后的產(chǎn)品系列，完善原有的分網(wǎng)銷售模式，制定有針對性的營銷方案以區(qū)分現(xiàn)有產(chǎn)品線，尤其以開拓其高端產(chǎn)品市場為重，提升奇瑞品牌價值。同時，在經(jīng)銷商的選擇上，更應(yīng)仔細(xì)篩選，確保經(jīng)銷商資質(zhì)與實力，借助經(jīng)銷商的力量謀求奇瑞品牌更好的發(fā)展，以保證奇瑞不同產(chǎn)品線的市場目標(biāo)。

（三）保證原有研發(fā)投入，降低內(nèi)部管理成本

奇瑞原有研發(fā)投入都保持在利潤的6%～7%，在中國自主品牌汽車行業(yè)中始終保持領(lǐng)先地位。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)品牌價值的基礎(chǔ)，企業(yè)的創(chuàng)新性更是企業(yè)發(fā)展的保證與動力，尤其針對奇瑞這樣的汽車企業(yè)，更是要確保自身產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品創(chuàng)新性的并重發(fā)展。在奇瑞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，特別是針對原有經(jīng)營不佳的高端車市場，則更應(yīng)在質(zhì)量與新穎性方面加大投入力量，以實現(xiàn)奇瑞品牌價值的提升，增強(qiáng)產(chǎn)品吸引力與顧客忠誠度，扭轉(zhuǎn)此前盈利難得局面。在做好研發(fā)保障的同時，奇瑞需審視其內(nèi)部管理機(jī)制，提高企業(yè)工作效率，削減不必要的支出，降低企業(yè)內(nèi)部管理成本。在兩方面做到“開源節(jié)流”，保證奇瑞利潤水平的提升。

注 釋

①資料來源：《新世紀(jì)》周刊，2011-8-30.

②資料來源：《新世紀(jì)》周刊，2011-8-30.

③資料來源：《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》，上海報道，2011-8-16.

④資料來源：《奇瑞的發(fā)展歷程》.

⑤資料來源：中國統(tǒng)計局，《汽車行業(yè)統(tǒng)計報告》.

⑥資料來源：奇瑞2010年度發(fā)展報告.

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作者簡介：王雪娟（1989-），女，安徽池州人，安徽財經(jīng)大學(xué)國際商務(wù)碩士研究生，研究方向：全球經(jīng)濟(jì)營銷。