基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行分行機(jī)構(gòu)績(jī)效體系構(gòu)建

摘 要：平衡計(jì)分卡如今被越來(lái)越多的企業(yè)所應(yīng)用，以M股份制商業(yè)銀行為例，介紹了運(yùn)用平衡記分卡設(shè)計(jì)一級(jí)分行績(jī)效指標(biāo)體系的具體措施，并提煉出若干啟示，為商業(yè)銀行一級(jí)分行的績(jī)效評(píng)價(jià)提供參考。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；分行機(jī)構(gòu)；績(jī)效管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）19-0053-02

一、平衡計(jì)分卡原理及在銀行應(yīng)用

1992年，哈佛商學(xué)院的Robert Kaplan和David Norton共同創(chuàng)立了一種新的企業(yè)管理方法——平衡計(jì)分卡。它從財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶評(píng)價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力四個(gè)方面確定可量化的指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面綜合的考評(píng)。平衡計(jì)分卡要求所確定的指標(biāo)能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)，平衡記分卡通過(guò)將這些指標(biāo)層層向下分解，從而將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)員工的工作計(jì)劃、具體行動(dòng)及其考核之中。

Kaplan 和David Norton自從開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡以來(lái)，已經(jīng)在全球的很多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用，包括生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)、民營(yíng)和上市公司、營(yíng)利和非營(yíng)利組織。

國(guó)外商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡已經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，并開(kāi)發(fā)出了成熟的平衡計(jì)分卡信息系統(tǒng)軟件。中國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理除了中行、交行、浦發(fā)等少數(shù)幾家開(kāi)始嘗試平衡計(jì)分卡外，大多數(shù)銀行主要采用財(cái)務(wù)指標(biāo)或者經(jīng)濟(jì)增加值的方法。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)關(guān)于平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行中的應(yīng)用研究也越來(lái)越多。如趙國(guó)杰、趙紅梅（2004）介紹了平衡計(jì)分卡，并根據(jù)中國(guó)商業(yè)銀行的特點(diǎn)，提出了中國(guó)商業(yè)銀行建立平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)體系；朱芳（2008年）、鄧穎（2009年）等人的碩士論文更是深入探討了基于平衡計(jì)分卡具體設(shè)計(jì)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并且論證了其科學(xué)性和可行性。

二、M銀行導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的背景

M銀行是一家在全國(guó)十二個(gè)?。ㄖ陛犑校┖桶拈T(mén)擁有500多家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的股份制商業(yè)銀行，機(jī)構(gòu)遍布珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海等地，連續(xù)多年入選全球銀行五百?gòu)?qiáng)。2010年銀行聘請(qǐng)國(guó)際知名的管理咨詢公司為其制定了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，新戰(zhàn)略明確了未來(lái)五年機(jī)構(gòu)擴(kuò)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。為支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，M銀行亟須制定實(shí)施一套完整、可行、具有先進(jìn)性的績(jī)效管理體系。其中，M銀行改變了以往重人員考核、輕機(jī)構(gòu)考核的狀況，加強(qiáng)了對(duì)一級(jí)分行機(jī)構(gòu)的考核，以平衡計(jì)分卡考核方法代替了原有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核方式。新方案較舊有方案，不但從單一財(cái)務(wù)考核改進(jìn)至從財(cái)務(wù)、客戶、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、工作進(jìn)程多維度考核，從粗放、簡(jiǎn)單的各分行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核改進(jìn)至對(duì)分行細(xì)化分類(lèi)考核，而且緊密?chē)@銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而更全面反映分行組織績(jī)效。

三、M銀行導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟

1.健全考核組織，實(shí)行分類(lèi)考核。為確保M銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的順利開(kāi)展，總行成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總行行長(zhǎng)任組長(zhǎng)，總行管理層其他成員任組員?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)分行考核工作的整體部署、宏觀指導(dǎo)和全程監(jiān)督，并對(duì)分行考核申訴進(jìn)行最終裁定。M銀行充分考慮銀行戰(zhàn)略重點(diǎn)和各分行業(yè)務(wù)開(kāi)展和管理要求的差異，對(duì)分行的績(jī)效考核采取差異化的考核體系。以“區(qū)別對(duì)待，分類(lèi)考核、突出重點(diǎn)、有先有后” 為原則設(shè)立分行平衡計(jì)分卡。由于分行經(jīng)營(yíng)管理狀況存在較大的差異，M銀行根據(jù)每一類(lèi)分行的特點(diǎn)確定相應(yīng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)、考核重點(diǎn)和引導(dǎo)方向，使各分行發(fā)展的內(nèi)涵和營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)各有側(cè)重。在同一戰(zhàn)略目標(biāo)和相對(duì)統(tǒng)一的指標(biāo)體系前提下，不同類(lèi)別分行的平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)設(shè)置不同權(quán)重，同一類(lèi)別分行設(shè)置不同的指標(biāo)計(jì)劃。

2.尋找關(guān)鍵因素，構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系。M銀行在學(xué)習(xí)理解五年戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，先由總行相關(guān)條線部門(mén)從主管業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和管理要求出發(fā)，按平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面和內(nèi)控及合規(guī)（附加項(xiàng)）來(lái)提出五大類(lèi)績(jī)效指標(biāo)，確定一級(jí)分行績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。（1）財(cái)務(wù)維度。主要從財(cái)務(wù)角度考察，從股東利益出發(fā)，體現(xiàn)M銀行價(jià)值創(chuàng)造成果的直接指標(biāo)。維度指標(biāo)主要包括經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率（RAROC）、考核凈利潤(rùn)、中間業(yè)務(wù)收入、不良貸款率、本外幣存款增量（日均）等綜合指標(biāo)，及個(gè)人銀行凈利息收入、個(gè)人銀行中間業(yè)務(wù)收入、信用卡業(yè)務(wù)利潤(rùn)總額、人民幣個(gè)人存款日均增量等。（2）客戶維度。從客戶角度考察M銀行是否圍繞以客戶需求為關(guān)注焦點(diǎn)，是否在為目標(biāo)客戶和重點(diǎn)客戶提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。維度指標(biāo)主要包括新增貴賓客戶數(shù)、個(gè)人網(wǎng)銀存量客戶數(shù)等個(gè)人業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，及標(biāo)準(zhǔn)化中小企業(yè)授信產(chǎn)品客戶增量、有效現(xiàn)金管理客戶數(shù)、新增金融機(jī)構(gòu)核心客戶數(shù)等對(duì)公業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，及手機(jī)銀行存量客戶數(shù)等渠道類(lèi)指標(biāo)。（3）工作進(jìn)程維度。主要體現(xiàn)分行年度經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，維度指標(biāo)主要包括對(duì)公條線系統(tǒng)管理及客戶細(xì)分管理體系建設(shè)、公司銀行產(chǎn)品運(yùn)作能力等對(duì)公業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，及個(gè)銀專(zhuān)職營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、信用卡新增發(fā)卡量等個(gè)人業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，及體制改革與機(jī)制建設(shè)等綜合評(píng)價(jià)類(lèi)指標(biāo)。（4）員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。M銀行重視員工的不斷成長(zhǎng)，促使分行行動(dòng)幫助員工獲得持續(xù)提升并為銀行創(chuàng)造價(jià)值。維度指標(biāo)主要包括人力資本投資回報(bào)、人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)、員工敬業(yè)度、員工滿意度等。（5）附加類(lèi)指標(biāo)。根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)特點(diǎn)，M銀行在績(jī)效考核指標(biāo)體系中特別增加附加類(lèi)指標(biāo)，督促分行加強(qiáng)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。該項(xiàng)指標(biāo)屬于扣分類(lèi)指標(biāo)，主要包括內(nèi)控與合規(guī)、成本收入比、新發(fā)生不良貸款率、不良資產(chǎn)清收處置、銀監(jiān)評(píng)級(jí)等綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)。其中，內(nèi)控與合規(guī)指標(biāo)從內(nèi)部員工違規(guī)違紀(jì)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、案件防控、安全保衛(wèi)、法律合規(guī)、內(nèi)外部檢查、稽核整改、保密管控等多方面考核，由相關(guān)職能部門(mén)先按對(duì)口評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，再集中討論提出評(píng)定意見(jiàn)。

3.定性定量相結(jié)合，合理設(shè)定指標(biāo)及計(jì)分權(quán)重和計(jì)分方法。在研究確定分行年度績(jī)效指標(biāo)時(shí)，M銀行依據(jù)SMART原則，充分考慮該指標(biāo)是否為分行年度的重要目標(biāo)與核心任務(wù)，是否符合分行實(shí)際及是否具有一定的挑戰(zhàn)性，是否能夠?qū)崿F(xiàn)量化評(píng)估或客觀公正的予以評(píng)價(jià)等等，然后通過(guò)決策團(tuán)隊(duì)的討論和參考外部客觀意見(jiàn)與信息后，確定選擇指標(biāo)及決定每個(gè)衡量指標(biāo)的權(quán)重。

財(cái)務(wù)和客戶維度指標(biāo)的考核，采用分類(lèi)排序法。對(duì)于同一項(xiàng)考核指標(biāo)，從貢獻(xiàn)度（指標(biāo)實(shí)際值同類(lèi)占比）、進(jìn)步率（較上年的增長(zhǎng)率）和計(jì)劃完成率（實(shí)際指標(biāo)值占計(jì)劃目標(biāo)值的比例）等角度進(jìn)行考核。

工作進(jìn)程維度指標(biāo)的考核，采用等級(jí)評(píng)定法，衡量標(biāo)準(zhǔn)與等級(jí)如下：

優(yōu)秀（系數(shù)1.1～1.2）：顯著超過(guò)目標(biāo)或期望。

良好（系數(shù)1.0～1.1）：超過(guò)目標(biāo)或期望。

合格（系數(shù)0.9～1.0）：達(dá)到目標(biāo)或期望。

一般（系數(shù)0.6～0.9）：離目標(biāo)或期望有一定的差距。

不合格（系數(shù)0～0.6）：明顯低于目標(biāo)或期望。

員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)的考核，采用分類(lèi)排序法和抽樣調(diào)查等方式進(jìn)行。

內(nèi)控與合規(guī)類(lèi)扣分指標(biāo)的考核，采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行。

4.考核結(jié)果的具體運(yùn)用。分行考核總得分為各維度考核得分之和?？?jī)效考核結(jié)果主要運(yùn)用于：作為分行改善經(jīng)營(yíng)管理狀況，提升績(jī)效水平的重要參考；總行對(duì)分行授權(quán)管理、資源配置、經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)之一；作為分行領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的重要參考；作為確定分行行長(zhǎng)個(gè)人年度考核結(jié)果及其他高管人員考核等級(jí)分布的重要依據(jù)。此外，分行考核結(jié)果確定后，總行考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員將向分行負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談反饋，反饋內(nèi)容包括分行考核得分、考核等級(jí)、取得的成績(jī)及存在的主要不足等情況。

四、啟示

1.堅(jiān)持由上而下原則，體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡必須要從上而下把戰(zhàn)略與未來(lái)的愿景說(shuō)清楚講明白，采用以上至下（愿景→戰(zhàn)略→關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的展開(kāi)方法，讓銀行所有成員明白戰(zhàn)略意圖與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建的意義，將所有的行動(dòng)與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)。M銀行分行績(jī)效考核自始至終由總行領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)統(tǒng)一制定，并逐層向分行分解戰(zhàn)略目標(biāo)，上下保持一致，提升全行的戰(zhàn)略能見(jiàn)度，使焦點(diǎn)更集中，更易掌握M銀行未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r。

2.注重核心績(jī)效，實(shí)行分類(lèi)考核。根據(jù)“二八原則”，80%的工作任務(wù)的完成情況是由20%的關(guān)鍵行為完成的。M銀行在一級(jí)分行績(jī)效指標(biāo)庫(kù)建立和對(duì)不同類(lèi)別分行選取年度績(jī)效指標(biāo)時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在本年度的工作重點(diǎn)、各類(lèi)分行發(fā)展實(shí)際等情況，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成功關(guān)鍵”或“年度綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)成功關(guān)鍵”，從而選取恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)，充分發(fā)揮績(jī)效指標(biāo)的“令旗”和“指揮棒”作用。

3.重視信息管理系統(tǒng)支持與建設(shè)作用。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)導(dǎo)入前的選擇是一項(xiàng)要?jiǎng)?wù)，但導(dǎo)入后的維護(hù)也是重要的后續(xù)工作。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的維護(hù)者——信息部門(mén)起著非常重要的作用。M銀行在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡過(guò)程中，充分重視信息管理系統(tǒng)的支持和建設(shè)功能，與現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫(kù)的兼容性，考慮資料的存取方式，報(bào)表能否自行產(chǎn)出、轉(zhuǎn)存成不同形式的檔案等，加大對(duì)信息管理系統(tǒng)的維護(hù)甚至適度的升級(jí)更新等，使之與新的績(jī)效考核體系相配套。

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[責(zé)任編輯 陳麗敏]