銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理論析

摘 要：銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理是國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行管理者都十分關(guān)注的問(wèn)題，但目前國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究甚少。本文從分析目前銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀出發(fā)，借鑒外國(guó)有競(jìng)爭(zhēng)力模式，構(gòu)思銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，首次提出銀行網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行綜合性經(jīng)營(yíng)管理的具體建議。

關(guān)鍵詞：銀行網(wǎng)點(diǎn)；綜合性經(jīng)營(yíng)；管理建議

Abstract：Branch management is a great concern of both domestic and foreign commercial banks，but the related research is limited at present. This paper starts with present situation of bank branch management，and refers to foreign competitive mode，and considers bank outlets integrated operational objectives. This paper puts forward for the first time to carry out comprehensive management suggestions.

Key Words：bank outlet，integrated management，suggestion

中圖分類(lèi)號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年來(lái)， 國(guó)內(nèi)銀行在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面始終不斷探索、不斷進(jìn)步。隨著金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，各家銀行為了在艱難的市場(chǎng)環(huán)境中取得發(fā)展，在零售網(wǎng)點(diǎn)布局和經(jīng)營(yíng)中采取了各種經(jīng)營(yíng)策略，以節(jié)省成本取得最大化的銷(xiāo)售和盈利。在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和成本有限的情況下，如何最大程度地提高網(wǎng)點(diǎn)效能，是目前各家商業(yè)銀行管理者都十分關(guān)注的問(wèn)題。我國(guó)商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中，也著力開(kāi)展了改善網(wǎng)點(diǎn)布局、改善業(yè)務(wù)流程、加快向自助渠道遷移、改善績(jī)效管理等方面的工作。但相對(duì)整個(gè)金融市場(chǎng)環(huán)境、客戶(hù)群體、業(yè)務(wù)種類(lèi)、經(jīng)營(yíng)策略等方面的變化來(lái)說(shuō)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展變化仍顯得相對(duì)滯后。本文重點(diǎn)針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)綜合經(jīng)營(yíng)管理——綜合性網(wǎng)點(diǎn)、綜合柜員制、綜合營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍“三綜合”方面進(jìn)行分析，并對(duì)如何加強(qiáng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理提出相關(guān)建議。

一、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

目前，我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)存在的一個(gè)普遍問(wèn)題是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模效率低下。多年來(lái)，各商業(yè)銀行在追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，只講求經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)張，而忽視對(duì)其結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提高。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)單一，絕大部分網(wǎng)點(diǎn)單對(duì)公或者單對(duì)私，或者分區(qū)經(jīng)營(yíng)，對(duì)公部分專(zhuān)營(yíng)對(duì)公，對(duì)私部分專(zhuān)營(yíng)對(duì)私。所有經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)或者只能服務(wù)于企事業(yè)單位，或者只能面向儲(chǔ)戶(hù)；即使規(guī)模較大的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，在提供各類(lèi)金融產(chǎn)品服務(wù)時(shí)，也是自成一體，無(wú)法在一個(gè)窗口、一個(gè)柜臺(tái)提供全方位服務(wù)。經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的單一性，使得商業(yè)銀行本來(lái)就稀缺的資源無(wú)法優(yōu)化配置，更得不到高效應(yīng)用，無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模效率。這種傳統(tǒng)單一的經(jīng)營(yíng)理念，會(huì)導(dǎo)致商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)不重視對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)展推廣。主要表現(xiàn)在：

（一）單功能對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)占比較大，迫切需要提高渠道效能

對(duì)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)建設(shè)銀行對(duì)外營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)單功能對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)占比33%（4541個(gè)）；農(nóng)業(yè)銀行僅儲(chǔ)蓄所就占比2%（371個(gè)），工商銀行僅儲(chǔ)蓄所占比5%（865個(gè)），中國(guó)銀行全部定于綜合性網(wǎng)點(diǎn)，但也是分開(kāi)對(duì)公對(duì)私專(zhuān)區(qū)?？疾彀l(fā)現(xiàn)銀行營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)功能單一，對(duì)公對(duì)私界限分明，為客戶(hù)提供綜合性服務(wù)亟待強(qiáng)化。

（二）營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員、功能區(qū)域需求矛盾突出，迫切需要實(shí)現(xiàn)資源共享

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員安排和崗位設(shè)置受條線(xiàn)分割限制，柜面業(yè)務(wù)前后臺(tái)分離，電子渠道分流后部分網(wǎng)點(diǎn)柜員閑置與客戶(hù)排隊(duì)并存，迫切需要推行綜合柜員制；對(duì)公中高端客戶(hù)服務(wù)場(chǎng)所需求強(qiáng)烈，迫切需要復(fù)用已設(shè)立的對(duì)私中高端客戶(hù)服務(wù)場(chǎng)所，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源整合共享。

（三）公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)不足，迫切需要加強(qiáng)綜合營(yíng)銷(xiāo)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

零售網(wǎng)點(diǎn)一代、二代轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)全行零售網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一的崗位設(shè)置和服務(wù)規(guī)范，提高了個(gè)人客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、客戶(hù)需求多元變化，迫切需要組建網(wǎng)點(diǎn)綜合營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，公私聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)資源運(yùn)用最大化，推動(dòng)對(duì)公、對(duì)私業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

二、外國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理情況

國(guó)外的商業(yè)銀行發(fā)展程度高于我國(guó)，一些先進(jìn)銀行的銀行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。應(yīng)分析外國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)建設(shè)的特點(diǎn)，再結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行的特色取其精華，取長(zhǎng)補(bǔ)短，加快網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)架構(gòu)建設(shè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（一）物理性網(wǎng)點(diǎn)再次成為渠道建設(shè)的重點(diǎn)

上世紀(jì) 80 年代以來(lái)，隨著西方信息技術(shù)的發(fā)展和電子網(wǎng)絡(luò)的普及，網(wǎng)上經(jīng)濟(jì)交易活動(dòng)日益頻繁，國(guó)外商業(yè)銀行加快了網(wǎng)絡(luò)銀行的建設(shè)步伐，紛紛裁減物理性網(wǎng)點(diǎn)，將銀行活動(dòng)和顧客服務(wù)大量轉(zhuǎn)移到 ATM、電話(huà)銀行、網(wǎng)上銀行等自助模式。但實(shí)踐證明，渠道的遷移帶來(lái)了銀行運(yùn)營(yíng)成本的下降，卻沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的盈利增長(zhǎng)。顧客大量采用自助渠道后，與銀行關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，顧客接觸機(jī)會(huì)的減少導(dǎo)致了顧客貢獻(xiàn)率降低、滿(mǎn)意度下降、忠誠(chéng)度降低、新開(kāi)戶(hù)量減少、產(chǎn)品銷(xiāo)售成功率低等不利現(xiàn)象。在美國(guó)的一份在線(xiàn)調(diào)查中，72%的受訪者表示主要通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)渠道購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，而人工電話(huà)服務(wù)、網(wǎng)上銀行和語(yǔ)音電話(huà)服務(wù)的使用比例分別是63%、53%和42%。此外，78%的受訪者表示未來(lái)仍將通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品。

（二）新型網(wǎng)點(diǎn)在功能和布局上發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變

1. 業(yè)務(wù)模式重塑。由傳統(tǒng)的“出納網(wǎng)點(diǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷(xiāo)售中心和利潤(rùn)中心。首先是將多數(shù)交易性業(yè)務(wù)導(dǎo)向自助機(jī)具，將后臺(tái)操作集中到后臺(tái)處理中心，降低運(yùn)營(yíng)成本，減少員工數(shù)量，使網(wǎng)點(diǎn)可以專(zhuān)門(mén)交叉銷(xiāo)售有利潤(rùn)的產(chǎn)品和附加服務(wù)。其次是網(wǎng)點(diǎn)員工由柜員轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)型銷(xiāo)售員。冠以客戶(hù)顧問(wèn)、客戶(hù)服務(wù)官、業(yè)務(wù)經(jīng)理、個(gè)人銀行家、個(gè)人金融顧問(wèn)或金融規(guī)劃經(jīng)理等頭銜的顧問(wèn)銷(xiāo)售員工，一般在網(wǎng)點(diǎn)員工總數(shù)中占到2/3以上。銀行的銷(xiāo)售員工在提供咨詢(xún)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售。

2. 改善內(nèi)部分區(qū)設(shè)置。對(duì)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的每個(gè)功能區(qū)域精心劃分布置，使網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售功能最大化已成為標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)做法。再造網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)典布置是三個(gè)分區(qū)：自助區(qū)、柜員區(qū)、顧問(wèn)或銷(xiāo)售人員區(qū)。此外，一般還有客戶(hù)等候區(qū)和產(chǎn)品展示區(qū)。通過(guò)這種分區(qū)設(shè)置既使各種自助渠道得到充分利用，減輕柜員壓力，也使網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)銷(xiāo)售最大化。

3. 改造營(yíng)業(yè)環(huán)境和條件。成功的銀行網(wǎng)點(diǎn)要有經(jīng)過(guò)深思熟慮設(shè)計(jì)的環(huán)境，使客戶(hù)在其中感到舒適，使員工能夠高效率地操作。過(guò)去，網(wǎng)點(diǎn)的形象設(shè)計(jì)最注重的是安全性和堅(jiān)固性，而現(xiàn)在，網(wǎng)點(diǎn)的形象設(shè)計(jì)更注重開(kāi)放透明、便于溝通但又兼顧客戶(hù)的私密，并能夠吸引更多客戶(hù)進(jìn)入。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)一切從顧客的角度出發(fā)，達(dá)到互動(dòng)的服務(wù)效果和更好的交易體驗(yàn)。

4. 管理方式扁平化。銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)不斷擴(kuò)大， 銀行總行與各網(wǎng)點(diǎn)形成中心—輻射式組織管理結(jié)構(gòu)。總行是經(jīng)營(yíng)決策中心、信貸審批中心、產(chǎn)品創(chuàng)新中心、技術(shù)支持中心和后勤服務(wù)中心， 而營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是銷(xiāo)售中心。

三、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

針對(duì)目前我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，我們知道銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性。為了深化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，一個(gè)科學(xué)可行的方式就是實(shí)施銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合化建設(shè)，進(jìn)行銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)一步提高銀行營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力和客戶(hù)體驗(yàn)，優(yōu)化營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)與服務(wù)流程，不斷提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。綜合性網(wǎng)點(diǎn)是指既能夠?yàn)閷?duì)私客戶(hù)也能夠?yàn)閷?duì)公客戶(hù)提供支付結(jié)算服務(wù)的多功能網(wǎng)點(diǎn)。包括如下幾方面：

（一）推進(jìn)單功能網(wǎng)點(diǎn)向綜合性、多功能網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變

推進(jìn)單功能對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)辦對(duì)公業(yè)務(wù)；推進(jìn)私人銀行等機(jī)構(gòu)受理對(duì)公業(yè)務(wù)；新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化，結(jié)合市場(chǎng)和客戶(hù)需求開(kāi)辦對(duì)公業(yè)務(wù)，在柜臺(tái)設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面，統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)對(duì)公業(yè)務(wù)受理服務(wù)最大化覆蓋。

（二）推進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜員向綜合柜員制轉(zhuǎn)變

實(shí)施對(duì)公柜員綜合受理業(yè)務(wù)；實(shí)施對(duì)私柜員綜合受理業(yè)務(wù)；實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)后臺(tái)人員綜合化。

（三）推進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)

整合營(yíng)銷(xiāo)資源，提高市場(chǎng)擴(kuò)展能力，打破部門(mén)、條線(xiàn)界限，最大程度地促進(jìn)各業(yè)務(wù)條線(xiàn)人員、產(chǎn)品、渠道和市場(chǎng)等資源實(shí)行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。突出專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注，為中高端客戶(hù)提供個(gè)性化、綜合化的金融解決方案，提高客戶(hù)對(duì)銀行的依賴(lài)度和忠誠(chéng)度，從根本上改變客戶(hù)基礎(chǔ)薄弱的問(wèn)題，提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。組建綜合營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，整合網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)崗位，培養(yǎng)復(fù)合型營(yíng)銷(xiāo)人才，提高綜合營(yíng)銷(xiāo)能力。

四、銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理的建議

基于銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合性經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，為推進(jìn)綜合性網(wǎng)點(diǎn)、綜合柜員制、綜合營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍“三綜合”建設(shè)，擬提出以下建議。

（一）整合功能區(qū)域，提高網(wǎng)點(diǎn)資源利用效率

綜合性網(wǎng)點(diǎn)必須結(jié)合對(duì)公客戶(hù)業(yè)務(wù)辦理特點(diǎn)，靈活安排對(duì)公柜臺(tái)辦理對(duì)私業(yè)務(wù)，即在對(duì)公業(yè)務(wù)空閑或不影響對(duì)公客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的前提下，對(duì)公柜臺(tái)可以辦理個(gè)人存取款、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)量占比較大、單筆耗時(shí)較短的對(duì)私業(yè)務(wù)。專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注為對(duì)公大客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。原則上對(duì)公存款日均余額不低于20億元，對(duì)公貸款余額不低于10億元的一、二級(jí)分行所在城市行、專(zhuān)業(yè)支行以及為特定客戶(hù)提供服務(wù)且一級(jí)分行認(rèn)可的綜合性網(wǎng)點(diǎn)，可設(shè)立一個(gè)重客服務(wù)中心，為大型央企、全國(guó)性和總行級(jí)戰(zhàn)略客戶(hù)等高端對(duì)公客戶(hù)提供個(gè)性化、綜合性一攬子金融服務(wù)。中心內(nèi)可不單設(shè)對(duì)私柜臺(tái)，但能夠?yàn)樵擃?lèi)客戶(hù)提供個(gè)人業(yè)務(wù)服務(wù)。原則上對(duì)公存款日均余額在3億元以上，對(duì)公貸款余額在2.5億元以上的綜合型網(wǎng)點(diǎn)可設(shè)立對(duì)公金融中心，為對(duì)公存款日均余額50萬(wàn)以上及大中型有貸中高端客戶(hù)提供對(duì)公、對(duì)私、投資理財(cái)?shù)雀黜?xiàng)金融產(chǎn)品與服務(wù)?？头?wù)中心須優(yōu)先復(fù)用已設(shè)立的私人銀行和財(cái)富中心；金融中心須優(yōu)先復(fù)用理財(cái)中心，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)資源有效利用。

（二）推行綜合柜員制，支持網(wǎng)點(diǎn)綜合化運(yùn)營(yíng)

其一，結(jié)合對(duì)公、對(duì)私業(yè)務(wù)量情況，合理安排對(duì)公柜員辦理對(duì)私業(yè)務(wù)，打破對(duì)公、對(duì)私柜員業(yè)務(wù)分工限制，緩解對(duì)私客戶(hù)排隊(duì)嚴(yán)重狀況。其二，結(jié)合單一對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公客戶(hù)需求，選取1至2個(gè)柜臺(tái)安排對(duì)私柜員辦理對(duì)公業(yè)務(wù)。對(duì)已部分實(shí)施綜合柜員制的網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)推進(jìn)對(duì)私柜員綜合受理，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)快速發(fā)展。其三，整合、復(fù)用網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公、對(duì)私授權(quán)和后臺(tái)業(yè)務(wù)人員，結(jié)合對(duì)公、對(duì)私后臺(tái)業(yè)務(wù)處理量，合理安排網(wǎng)點(diǎn)后臺(tái)業(yè)務(wù)人員數(shù)量，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)人員轉(zhuǎn)向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)崗，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)人力資源有效利用。

（三）加強(qiáng)綜合營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)，提高市場(chǎng)綜合拓展能力

1. 組建綜合營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。綜合營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)是在綜合性網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)組建的，負(fù)責(zé)對(duì)公、對(duì)私所有客戶(hù)和產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的常態(tài)化、任務(wù)型團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員包括網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷(xiāo)主管、網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理以及其他兼職營(yíng)銷(xiāo)人員，或者上級(jí)行、海外分行專(zhuān)家。團(tuán)隊(duì)成員不分對(duì)公或?qū)λ綏l線(xiàn)，開(kāi)展綜合營(yíng)銷(xiāo)。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是綜合營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的主要責(zé)任人，對(duì)高端客戶(hù)須出面營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)緊急事項(xiàng)應(yīng)第一時(shí)間做出響應(yīng)。

2. 統(tǒng)一工作流程，明確營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)。綜合營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象，圍繞“確定對(duì)象——制定計(jì)劃——實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)——售后服務(wù)——考核評(píng)價(jià)——總結(jié)表彰”等“六步法”，制定營(yíng)銷(xiāo)工作流程。柜面內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)側(cè)重于挖掘客戶(hù)潛在需求，開(kāi)展公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)；柜面外營(yíng)銷(xiāo)側(cè)重于開(kāi)拓市場(chǎng)，在專(zhuān)注營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的同時(shí)，結(jié)合客戶(hù)需求，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)；“三大一高”客戶(hù)須利用經(jīng)論證后的、成熟的金融服務(wù)解決方案，開(kāi)展綜合營(yíng)銷(xiāo)。

3. 兼顧專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注， 強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)針對(duì)性。綜合營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)立足于網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)資源，開(kāi)展對(duì)公、個(gè)人理財(cái)、結(jié)算和小微企業(yè)、小額無(wú)貸戶(hù)、企業(yè)關(guān)聯(lián)人等所有客戶(hù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。須根據(jù)所在網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模和客戶(hù)結(jié)構(gòu)有所側(cè)重，特別是對(duì)公重點(diǎn)客戶(hù)集中的網(wǎng)點(diǎn)，要配備專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)經(jīng)理專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注營(yíng)銷(xiāo)對(duì)公產(chǎn)品，同時(shí)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)個(gè)人產(chǎn)品。

4. 有針對(duì)性開(kāi)展員工職業(yè)生涯培訓(xùn)，增強(qiáng)員工歸屬感。加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)人員綜合能力培訓(xùn)，圍繞網(wǎng)點(diǎn)綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型，新轉(zhuǎn)崗的綜合柜員、綜合營(yíng)銷(xiāo)人員崗前培訓(xùn)面須達(dá)到100%；資金結(jié)算、公司、個(gè)人存款與投資、電子銀行、小企業(yè)等業(yè)務(wù)條線(xiàn)須針對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不同崗位員工，開(kāi)展產(chǎn)品知識(shí)分級(jí)培訓(xùn)，每三年至少輪訓(xùn)一次，每名員工累計(jì)參加培訓(xùn)時(shí)間每年不少于10天。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)崗位員工，須重點(diǎn)加強(qiáng)服務(wù)理念、溝通能力、營(yíng)銷(xiāo)技巧等技能培訓(xùn)。關(guān)心網(wǎng)點(diǎn)人員職業(yè)生涯，積極推進(jìn)人本文化建設(shè)，關(guān)注營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)員工成長(zhǎng)，建立適應(yīng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)綜合化轉(zhuǎn)型職等序列，通過(guò)職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)、人文關(guān)懷等手段，增強(qiáng)員工歸屬感和自豪感。

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（責(zé)任編輯 劉西順；校對(duì) XS）