從麥包包看代工企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　第112屆中國(guó)進(jìn)出口商品交易會(huì)（即廣交會(huì)）近期如約開幕，但與往日不同的是，場(chǎng)面不再熱火朝天，一派冷清的通道上稀稀拉拉走著并無明確采購(gòu)目標(biāo)的客商。被譽(yù)為中國(guó)對(duì)外貿(mào)易“晴雨表”和“風(fēng)向標(biāo)”的廣交會(huì)，猶如落葉知秋，讓人感到了陣陣寒意。
　　對(duì)于大部分外貿(mào)企業(yè)而言，寒流會(huì)帶來三個(gè)挑戰(zhàn)：一是代工生產(chǎn)的利潤(rùn)越來越低，國(guó)際買家采購(gòu)壓價(jià)太狠，而國(guó)內(nèi)同行價(jià)格戰(zhàn)打得太歡，所以代工的利潤(rùn)幾乎到了入不敷出的邊緣；其次，很多外貿(mào)企業(yè)過去都是等客戶上門詢價(jià)、談判，但現(xiàn)在面對(duì)疲軟的市場(chǎng)，不得不做自己不擅長(zhǎng)的事情——主動(dòng)出擊；第三，也是非常重要的一點(diǎn)，就是明知道國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力巨大，但礙于經(jīng)驗(yàn)、能力的不足、經(jīng)營(yíng)模式的局限以及對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)渠道的不了解，都不敢邁開步子。
　　事實(shí)上，近年來也有代工企業(yè)通過轉(zhuǎn)型，取得了不俗的成績(jī)，它們打造的是全新的品牌，通過借助互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新興、快速成長(zhǎng)、且容易低成本擴(kuò)張的渠道，從完全沒有品牌，到打出品牌的知名度，再到獲得良好的市場(chǎng)口碑和美譽(yù)度，其中有很多地方值得代工企業(yè)深入思考。其中，最典型、最具有代表性的，當(dāng)屬淘寶的明星賣家——麥包包。
　　互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型三部曲
　　近年來，麥包包連續(xù)以10倍的速度增長(zhǎng)，其前身是為法國(guó)鱷魚做貼牌生產(chǎn)的皮包制造商和貿(mào)易商，在千禧年前后，國(guó)外市場(chǎng)還是很不錯(cuò)的，一年可以輕輕松松拿下三五千萬的銷售額，但是利潤(rùn)率通常只有3～5%的水平，由于不滿足于總是為他人做嫁衣，始終在產(chǎn)業(yè)鏈的最底層苦苦掙扎，麥包包創(chuàng)始人葉海峰懷揣著一顆不安分的心和強(qiáng)烈的危機(jī)感，萌發(fā)了創(chuàng)造自有品牌、進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的想法。
　　在電子商務(wù)發(fā)展的初期，很多老板都不相信電子商務(wù)真的可以創(chuàng)造奇跡，直到淘寶網(wǎng)的交易額每年翻倍增長(zhǎng)，買賣的產(chǎn)品從耐用品逐漸過渡到消費(fèi)品，才真正激發(fā)了他們對(duì)電子商務(wù)的信心和決心。像麥包包這樣的公司在轉(zhuǎn)型的初期走了很多彎路，從第一筆消費(fèi)者的訂單生成，到通過支付寶支付成功，再到發(fā)貨至消費(fèi)者手上，葉海峰花了一個(gè)半月的時(shí)間。很明顯，電子商務(wù)并不是把批發(fā)零售的店鋪搬到網(wǎng)上這么簡(jiǎn)單，麥包包從一個(gè)代工企業(yè)，變成一個(gè)年銷售上億元、一天可以推出50個(gè)新產(chǎn)品并且實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)，有很多亮點(diǎn)值得學(xué)習(xí)。
　　從“長(zhǎng)銷”到“快銷”
　　由于消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物瀏覽時(shí)的隨意性比較大，而且也很容易因?yàn)楦鞣N原因而轉(zhuǎn)移注意力，因此，保證豐富的商品陳列和應(yīng)用黏性就顯得非常重要。
　　主營(yíng)箱包業(yè)務(wù)的麥包包很清楚，產(chǎn)品創(chuàng)新是決定成敗的關(guān)鍵，因?yàn)樵凇翱鞎r(shí)尚的年代”，一個(gè)包包被遺棄并不是因?yàn)橛脡牧?，而是因?yàn)榭钍竭^時(shí)了，這種消費(fèi)特點(diǎn)導(dǎo)致麥包包單個(gè)款式的出貨量較小，而必須靠快速的產(chǎn)品創(chuàng)新來做大市場(chǎng)。
　　在這方面麥包包可謂用盡了心機(jī)，所有的新品信息幾乎都來自時(shí)尚前沿意大利，其中一位股東擁有一家超過60年歷史的意大利箱包公司，在威尼斯建有研發(fā)中心，而麥包包國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)師均各懷才藝，能夠根據(jù)不同的品牌定位設(shè)計(jì)出個(gè)性鮮明的產(chǎn)品，如定位于16-25歲的“飛揚(yáng)空間”會(huì)突出可愛的特點(diǎn)，其魔方包、吉他包、小狗包等都賺足了人氣；瞄準(zhǔn)30到40歲人群的“阿爾法”則走經(jīng)典的路線，設(shè)計(jì)穩(wěn)重、用料講究，有些更是模仿高端品牌的格調(diào)；“卡唐”則是韓版的中性風(fēng)格，個(gè)性十足、時(shí)尚又實(shí)用?？梢哉f麥包包做到了，別人有的產(chǎn)品，在麥包包可以更便宜地買到，而別人沒有的產(chǎn)品，在麥包包可以輕松地找到。
　　這種快速創(chuàng)新，使得60%的麥包包客戶會(huì)在三個(gè)月內(nèi)重復(fù)購(gòu)買，這個(gè)數(shù)字在國(guó)內(nèi)足以讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和傳統(tǒng)的同行感到震驚。實(shí)際上，創(chuàng)造了服裝網(wǎng)絡(luò)銷售奇跡的凡客誠(chéng)品也深諳此道。最初，創(chuàng)始人陳年只想做一個(gè)“高性價(jià)比的男裝品牌”，但在不到兩年的時(shí)間里，凡客誠(chéng)品日銷量超過4萬件，年銷售額超過6億元，產(chǎn)品線從標(biāo)準(zhǔn)化的男士襯衫、POLO衫，迅速發(fā)展到女裝、童裝、鞋類、飾品和家居用品，而且每周都會(huì)推出新的設(shè)計(jì)風(fēng)格。
　　從“水泥”到“鼠標(biāo)”
　　電子商務(wù)與傳統(tǒng)的銷售模式相比，最大的不同就是B for C，即所有的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)都必須圍繞著客戶訂單來考慮，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)顧客個(gè)性化的需求。因此，按照這個(gè)邏輯，電子商務(wù)就應(yīng)該讓客戶來決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，這樣才能最大化地降低庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)資金的快速流動(dòng)。
　　葉海峰從沃爾瑪?shù)摹半娮踊焖俜磻?yīng)系統(tǒng)（QR）”得了的啟示，為麥包包打造了一整套供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是把銷售訂單、庫(kù)存信息、原料采購(gòu)、生產(chǎn)進(jìn)度、成本情況、物流配送等各個(gè)環(huán)節(jié)的信息，通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商、生產(chǎn)商即時(shí)分享，讓他們可以及時(shí)了解銷售商的需求動(dòng)向，調(diào)整采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃，做到對(duì)網(wǎng)絡(luò)訂單的快速反應(yīng)。在麥包包，幾乎所有員工都有一個(gè)電子終端，每當(dāng)一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)訂單生成，各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人就可以即時(shí)了解到訂單對(duì)自己部門的要求，10分鐘之內(nèi)就可以處理好一個(gè)訂單。因此，一個(gè)產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示，到客戶下單、原料采購(gòu)再到生產(chǎn)配送，麥包包總是能夠快速地行動(dòng)。也正是通過這種方式，麥包包不僅了解到消費(fèi)者的個(gè)性需求，還極大地降低了庫(kù)存和物流成本。
　　供應(yīng)鏈管理對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)來說，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，尤其是習(xí)慣了傳統(tǒng)銷售模式的企業(yè)更是如此，這需要企業(yè)對(duì)組織架構(gòu)、工作流程、信息系統(tǒng)、執(zhí)行分工做出再造和優(yōu)化，才能夠滿足小批量訂單、客戶個(gè)性化訂單的需求。在此之后，葉海峰持續(xù)地把麥包包變得更加“網(wǎng)絡(luò)化”，如完全放棄連鎖的“水泥”加盟店、開拓網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商等舉措，都是讓自己朝“更輕、更快”的公司去轉(zhuǎn)變。
　　從不懂營(yíng)銷到“黏性品牌”
　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷套路與傳統(tǒng)營(yíng)銷模式有很大不同，首先它是建立在誠(chéng)信、分享、開放、無邊界的基礎(chǔ)之上的，如果企業(yè)沒有按照互聯(lián)網(wǎng)的特性來做營(yíng)銷推廣，就很容易水土不服。比如早前紅火一時(shí)的PPG商城，雖然號(hào)稱是互聯(lián)網(wǎng)品牌，但卻在電視和報(bào)刊雜志等傳統(tǒng)媒體上大量投放廣告，其95%的銷售是來自于郵購(gòu)目錄和電話銷售，極高的營(yíng)銷成本導(dǎo)致了對(duì)生產(chǎn)物流等環(huán)節(jié)的疏忽，最終因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題和資金鏈斷裂而倒閉，所以，代工企業(yè)如果選擇向互聯(lián)網(wǎng)品牌轉(zhuǎn)型，那么一定需要關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷模式。
　　凡客誠(chéng)品從2008年年初開始在互聯(lián)網(wǎng)上投放廣告，僅一個(gè)月后，訂單量就突破了一千萬元，來自網(wǎng)絡(luò)的訂單達(dá)到了50%。這個(gè)結(jié)果驗(yàn)證了，只有走互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的路子才是對(duì)的，所以從2008年的3月份開始，各大門戶網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站甚至是一些小網(wǎng)站上，開始鋪天蓋地的出現(xiàn)凡客誠(chéng)品“ 68元POLO衫初體驗(yàn)”的廣告。后來，凡客誠(chéng)品采用廣告聯(lián)盟的形式，將分散的網(wǎng)站流量聚集起來，通過成熟的效果衡量和監(jiān)測(cè)技術(shù)，按照每一單銷售、每一個(gè)有效點(diǎn)擊來與網(wǎng)站和聯(lián)盟企業(yè)透明分賬，營(yíng)銷成本和銷售結(jié)果變得更加透明化，極大地降低了成本。目前，網(wǎng)絡(luò)推廣的分成比例占據(jù)了凡客誠(chéng)品銷售額的40%，隨著品牌的影響力越來越大，客戶的重復(fù)購(gòu)買率會(huì)逐漸加大，陳年認(rèn)為理想的分成比例將會(huì)降到10%以下。
　　凡客誠(chéng)品的成功說明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，在互聯(lián)網(wǎng)上做生意，就要用互聯(lián)網(wǎng)的方式來做營(yíng)銷。麥包包在這方面的經(jīng)驗(yàn)也非常值得借鑒，麥包包曾經(jīng)對(duì)自己網(wǎng)站的用戶進(jìn)行了抽樣調(diào)查，了解到客戶流失原因有高達(dá)89%是來自于不信任，而在支付這個(gè)環(huán)節(jié)，流失比重竟然占到75%，面對(duì)這一難題，麥包包選擇了與支付寶合作，支付寶的用戶不需要注冊(cè)就可以直接消費(fèi)，成功地突破了這一瓶頸。因?yàn)樵谝?0后、90后為主體的網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者中，大部分都是支付寶的忠實(shí)用戶，而支付寶作為一個(gè)交易的“擔(dān)保中介”，起到建立買家與賣家信任的重要作用，它不僅極大地降低了消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，也避免了賣家的不良競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該說，麥包包是利用支付寶強(qiáng)大的用戶群體和網(wǎng)購(gòu)意識(shí)，培養(yǎng)出一大批忠實(shí)于自己的客戶群體。
　　另外，麥包包還建立了自己的客服中心，使用自主開發(fā)的M-serve客服管理系統(tǒng)，確保每位在線詢問的客戶能夠得到快速及時(shí)的應(yīng)答。所以，以支付寶為主的網(wǎng)上支付、銀行匯款、郵政匯款和特別針對(duì)國(guó)外客戶的西聯(lián)匯款等多種支付方式，保障了客戶最安全便捷的支付，又以熱心細(xì)致的服務(wù)態(tài)度、豐富多彩的產(chǎn)品創(chuàng)新，努力為客戶打造親切快樂的購(gòu)物氛圍。通過打造高品味的“麥芽糖”雜志、麥芽糖論壇、麥包包官方微博、微信等多種互動(dòng)平臺(tái)，與消費(fèi)者產(chǎn)生分享和互動(dòng)，這進(jìn)一步鞏固了自己的品牌知名度與影響力，也滿足了消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買的條件，快速成長(zhǎng)也就是自然而然的事情。
　　實(shí)際上，在如何利用互聯(lián)網(wǎng)整合營(yíng)銷，提高品牌黏性方面，企業(yè)可以做的事情還有很多。比如凡客誠(chéng)品早前借助口碑營(yíng)銷、病毒營(yíng)銷等方式，策劃了一個(gè)向企業(yè)高管贈(zèng)送襯衫的活動(dòng)，讓他們?cè)诓┛蜕蠈懴伦约捍￢ANCL襯衫的感受；在成立兩周年之際，凡客誠(chéng)品又邀請(qǐng)了近20名來自IT界和傳媒界的精英人士作為免費(fèi)代言人；當(dāng)微博在中國(guó)迅速走紅的時(shí)候，VANCL的粉絲團(tuán)9Pg9w5+ckYKSH498V0iLIw==也迅速壯大。同樣，珂蘭鉆石網(wǎng)通過建立“BBC”銷售模式（Bank Business Customer），與各大銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)及其網(wǎng)絡(luò)商城攜手合作，既擴(kuò)大自己的品牌知名度，又給消費(fèi)者提供了靈活的分期付款方式，同時(shí)還建立了良好的用戶信任度，使其在建立初期就迎來了飛速發(fā)展。
　　這些成功案例說明，整合多種網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的渠道，并通過這些渠道加深與消費(fèi)者的互動(dòng)，才是提高品牌黏性的前提，這要求企業(yè)必須熟悉各種社會(huì)化互聯(lián)網(wǎng)媒體的應(yīng)用，才能變成一個(gè)真正利用好互聯(lián)網(wǎng)資源的企業(yè)。
　　轉(zhuǎn)型的三大挑戰(zhàn)
　　以麥包包為例的代工企業(yè)依靠互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了四兩撥千斤，但是，在競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的明天，代工企業(yè)靠什么去贏得市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型會(huì)遇到什么樣的挑戰(zhàn)？
　　策略定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力
　　互聯(lián)網(wǎng)最大的特征就是傳播速度快、影響面廣、容易復(fù)制，一種模式被認(rèn)定是成功之后，就會(huì)有大量的跟風(fēng)者，這些后來居上的競(jìng)爭(zhēng)者各自都有自己的創(chuàng)新，因此，如果企業(yè)沒有準(zhǔn)確的策略定位，就很難找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力就意味著身處紅海，生存和發(fā)展則是紙上談兵。
　　實(shí)際上，在傳統(tǒng)貿(mào)易中成功的代工企業(yè)是很難去理解互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的，這不是懂得什么叫B2B、B2C就算懂互聯(lián)網(wǎng)，在代工模式下，企業(yè)更多的是客戶要什么就生產(chǎn)什么，所以只能賺取微薄的加工利潤(rùn)，但在建立自有品牌，準(zhǔn)備針對(duì)某一市場(chǎng)領(lǐng)域的時(shí)候，策略規(guī)劃便是重中之重了，客戶是誰？客戶從哪里可以知道我？如何引發(fā)客戶購(gòu)買興趣？如何保留客戶關(guān)注？怎樣讓客戶正面?zhèn)鞑テ髽I(yè)口碑？怎樣對(duì)客戶訂單、咨詢、投訴進(jìn)行快速響應(yīng)？這些都是轉(zhuǎn)型之初就會(huì)碰到的問題，麥包包定位快時(shí)尚箱包，快速創(chuàng)新產(chǎn)品樣式，加上強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理，才能造就這樣的成績(jī)，所以任何的成功都不是偶然和運(yùn)氣。
　　人才策略的支持
　　絕大部分的代工企業(yè)老板不是外貿(mào)業(yè)務(wù)員出身，就是技工的背景，他們非常精通實(shí)體生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的關(guān)系，也能了解產(chǎn)品的流行趨勢(shì)和發(fā)展走向，但大部分人對(duì)于用互聯(lián)網(wǎng)來打造自己的品牌還比較陌生。因此，改變思維模式，大膽迎接互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷浪潮才是根本。
　　首先，是找專業(yè)的人來做專業(yè)的工作，建立企業(yè)網(wǎng)站和網(wǎng)店只是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的基礎(chǔ)技能，需要更多懂得電子商務(wù)、搜索排名、體驗(yàn)營(yíng)銷、植入營(yíng)銷、口碑營(yíng)銷的綜合性網(wǎng)絡(luò)人才，除網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)維護(hù)、美工之外，還要有網(wǎng)絡(luò)寫手、視頻設(shè)計(jì)師、網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)策劃師等，只有這樣才能把互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷做到極致，粗制濫造的網(wǎng)頁(yè)、死板的網(wǎng)店、冷冰冰的廣告都不足以打動(dòng)消費(fèi)者的心。
　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，電子商務(wù)企業(yè)當(dāng)中只有30%的效率來自于先進(jìn)的系統(tǒng)和設(shè)備，剩下的70%仍要靠員工的意識(shí)和執(zhí)行力。這包括訂單是否能夠精確化地管理，原料采購(gòu)和生產(chǎn)配送是否能最大化地壓縮成本，各個(gè)部門的銜接和溝通是否順暢，面對(duì)客戶投訴能否有效的解決，這些都是為企業(yè)贏取利益的關(guān)鍵因素，而這些關(guān)鍵因素則來源于出色的人才策略和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在這方面，麥包包建立了自己的“麥寶大學(xué)”，對(duì)新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，對(duì)老員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)，以及針對(duì)不同崗位聘請(qǐng)專業(yè)講師進(jìn)行專職訓(xùn)練，這顯然更能激發(fā)員工的歸宿感和創(chuàng)造力。
　　資源的整合與運(yùn)用
　　有很多代工企業(yè)認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)渠道是自己傳統(tǒng)渠道的一個(gè)補(bǔ)充，其實(shí)不然，互聯(lián)網(wǎng)是對(duì)傳統(tǒng)貿(mào)易渠道的一種顛覆，從建立品牌、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、定價(jià)、促銷策略到營(yíng)銷推廣、供應(yīng)鏈管理等等，幾乎面臨的是一個(gè)全新的模式，作為代工轉(zhuǎn)型企業(yè)，必須多做“減法”，剔除那些要大把燒錢，且看不到前景的項(xiàng)目，把資源聚焦在策略分析、消費(fèi)者調(diào)研，以及那些“少而精”的項(xiàng)目上，專注于電子商務(wù)模式的探索，才可能保證健康的資金鏈和正確的發(fā)展方向。
　　近幾年，當(dāng)當(dāng)、亞馬遜這些老牌電子商務(wù)公司似乎是什么都想賣，但除了書籍，其他品類都沒有競(jìng)爭(zhēng)力。如果“當(dāng)當(dāng)們”不順應(yīng)趨勢(shì)調(diào)整策略，就很容易走向沒落，像近年迅速成長(zhǎng)起來的紅孩子，起初定位于母嬰產(chǎn)品，但現(xiàn)在開始向化妝品、食品甚至是數(shù)碼產(chǎn)品擴(kuò)張，就是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。我認(rèn)為，從品牌和產(chǎn)品的角度，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型一定要在一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域精耕細(xì)作。
　　任何時(shí)代都可能出現(xiàn)偉大的企業(yè)，任何偉大的企業(yè)都可能遭遇瓶頸，但只要順勢(shì)而為，勇敢面對(duì)新時(shí)代的變革，多學(xué)習(xí)和借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法，創(chuàng)造出適合自己發(fā)展的模式，就能夠?qū)崿F(xiàn)從“毛毛蟲”到“蝴蝶”的美麗蛻