企業(yè)家精神和 企業(yè)文化是催化劑

　　中國企業(yè)生產(chǎn)世界上超過70%的玩具、60%的自行車、50%的鞋子和微波爐、40%的個人電腦和30%的電視和空調(diào)，其中60%的商品是以代工的模式生產(chǎn)和出口的。然而中國本土代工企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級的少之又少。掀起少數(shù)成功代工企業(yè)的“紅蓋頭”，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)家精神與企業(yè)文化是他們獲得成功極為重要的催化劑。
　　問道企業(yè)家精神與企業(yè)文化
　　代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級與企業(yè)家的創(chuàng)新理念與機會感知能力密不可分。19世紀(jì)后期，美國著名經(jīng)濟學(xué)家沃克 · 弗朗西斯（Francis Amasa Walker）指出，企業(yè)家“起著雇傭的功能”，即“組織和實施生產(chǎn)，決定著生產(chǎn)什么、多少和哪些種類，用何種材料和樣式生產(chǎn)，以及產(chǎn)品向什么人提供并用何種價格支付手段”。企業(yè)家的特質(zhì)在于他對企業(yè)經(jīng)營管理的超前決斷性，而企業(yè)家的超前決斷性可以促進代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
　　企業(yè)文化對代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級具有較強的促進作用。著名新制度經(jīng)濟學(xué)家道格拉斯 · 諾斯（Douglass. C.North）曾經(jīng)指出：“創(chuàng)新的選擇存在著路徑依賴，文化由于其歷史性和長期性成為創(chuàng)新的尺度，為創(chuàng)新提供選擇集，即文化影響著創(chuàng)新”。大量研究也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型企業(yè)的文化以創(chuàng)新導(dǎo)向為核心， 具有鼓勵創(chuàng)新、善于學(xué)習(xí)等特征，可以有效促進代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
　　在代工大軍中，格蘭仕、比亞迪、富士康算是代工企業(yè)的“模范代表”，本土代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成功經(jīng)驗也證明企業(yè)家的創(chuàng)新理念、企業(yè)家的機會感知能力、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)的企業(yè)文化可促進代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
　　格蘭仕： 做“社會型企業(yè)”
　　企業(yè)家的創(chuàng)新理念
　　格蘭仕創(chuàng)始人梁慶德無數(shù)次強調(diào)過：“創(chuàng)新，創(chuàng)新，再創(chuàng)新是格蘭仕的核心理念之一”。他還強調(diào)格蘭仕要“居危思?！?。正是由于他的創(chuàng)新理念和憂患意識使格蘭仕不斷整合有限資源，實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，時刻為創(chuàng)新和變革作準(zhǔn)備。1992年剛進入微波爐行業(yè)時，資源有限，技術(shù)水平低下，核心技術(shù)都掌握在歐美、日、韓等跨國企業(yè)手中。梁慶德意識到：“沒有核心技術(shù)即意味著落后，落后就會處于被動，占領(lǐng)全球市場的唯一出路是掌握技術(shù)的高端領(lǐng)域”，必須要打造屬于自己的一流技術(shù)”。1992年，格蘭仕高薪聘請上海無線電十八廠的專家對微波爐技術(shù)進行研發(fā)；1997年，幾乎拿出全年的利潤建立研發(fā)中心；從1998年開始，格蘭仕每年用于研發(fā)的費用都超過億元；自2000年到2005年，技術(shù)方面的投入一直占年銷售額的3%左右，2006年研發(fā)資金占銷售額的5%。正是由于梁慶德持續(xù)不斷的研發(fā)投入，才使得格蘭仕從價值鏈低端的OEM供應(yīng)商轉(zhuǎn)型升級成為“全球最大的專業(yè)化微波爐制造商”，并成為生產(chǎn)微波爐等家電的國際知名品牌生產(chǎn)廠家。
　　企業(yè)家的機會感知能力
　　格蘭仕的第一次創(chuàng)業(yè)是在1978年，正值改革開放時期，國家出臺了新政策。當(dāng)時物資極其短缺和匱乏，只要能生產(chǎn)出來，不愁銷路。當(dāng)時原材料富足，雞鴨鵝是中國傳統(tǒng)副業(yè)。格蘭仕創(chuàng)始人梁慶德感知到創(chuàng)業(yè)將大有作為，于是拋棄鐵飯碗，選擇艱辛創(chuàng)業(yè)。格蘭仕的第二次創(chuàng)業(yè)是在1992年。1991年，數(shù)千家羽絨廠家混戰(zhàn)不休，惡性競爭非常激烈。集體企業(yè)的“大鍋飯”并沒有打破，缺乏相應(yīng)的制度保障，無法應(yīng)對未來的市場競爭，梁慶德認(rèn)為轉(zhuǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)制勢在必行。1992年，在日本市場上發(fā)現(xiàn)微波爐產(chǎn)品后，梁慶德感覺到這小東西有的做。當(dāng)時，微波爐全國產(chǎn)量才10萬臺，只有四家企業(yè)在做，并且價格較高。梁慶德毅然決定轉(zhuǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)制，很快買進東芝生產(chǎn)線，同時到上海引才、借才，開始技術(shù)支持。他意識到“占領(lǐng)全球市場的唯一出路是掌握技術(shù)的高端領(lǐng)域，必須要打造屬于自己的一流技術(shù)”，于是持續(xù)投資技術(shù)研發(fā)，最終能夠向歐盟、美國以及日本等諸多跨國公司輸出技術(shù)、核心零部件和提供技術(shù)服務(wù)。
　　鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化
　　格蘭仕企業(yè)文化的核心是“人定勝天，永不言敗”。讓所有員工都認(rèn)識到高科技的產(chǎn)品不僅僅為企業(yè)創(chuàng)造價值，更重要的是從中提高自己的技能。努力讓顧客感動，竭盡全力使消費者的成果更有價值。格蘭仕強調(diào)“適應(yīng)市場、主動求變、加大自主創(chuàng)新的投入”。
　　組織學(xué)習(xí)的企業(yè)文化
　　擅長模仿式學(xué)習(xí)是格蘭仕的競爭優(yōu)勢之一。1991年，格蘭仕從日本市場上買回來各種家電產(chǎn)品，拿回來拆開研究制造。通過OEM方式，與世界一流企業(yè)合作，引進先進設(shè)備、借鑒技術(shù)和管理經(jīng)驗，不斷學(xué)習(xí)、不斷努力、不斷創(chuàng)新技術(shù)；同時，格蘭仕強調(diào)組織內(nèi)部學(xué)習(xí)。格蘭仕內(nèi)部有社團組織和興趣小組，還有小伙伴計劃等，通過潛移默化的熏陶，將企業(yè)文化植入到每一個員工的思想和行動中。格蘭仕有獨特的書信文化、早餐會與英雄會、愛心紅包、師徒制等。格蘭仕用自己的文化TxIs7JjA0lWCyqhlhj1vTw==塑造了一個不同于商業(yè)企業(yè)的“社會型企業(yè)”。
　　比亞迪：企業(yè)如同生命體
　　企業(yè)家的創(chuàng)新理念
　　比亞迪的創(chuàng)始人王傳福一開始創(chuàng)業(yè)時，就強調(diào)自主研發(fā)、自主創(chuàng)新，提出了“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的核心理念， 比亞迪的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是其一貫奉行的戰(zhàn)略。2008年，王傳福在獲得“2008 CCTV經(jīng)濟年度人物年度創(chuàng)新獎”發(fā)表感言時曾說：“比亞迪所取得的一切都離不開技術(shù)和創(chuàng)新。我們永遠在做一道證明題，證明什么呢？那就是技術(shù)是可以改變世界的”。創(chuàng)新是比亞迪的靈魂和核心，正如王傳福所說：“企業(yè)如同生命體一樣，經(jīng)受不住一項業(yè)務(wù)衰落和另一項業(yè)務(wù)興起之間的一個間隔，所以在核心業(yè)務(wù)衰落之前必須毫不遲疑地創(chuàng)造新業(yè)務(wù)”。多年來，比亞迪一直堅持整合有限資源實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。比亞迪每年研發(fā)費用約占銷售額的2～3%；每年在上海外高橋保稅區(qū)花幾千萬元購買全球最新車型，供大學(xué)生模仿、學(xué)習(xí)；每年在專利維護方面的費用投入多達5000萬元。同時，比亞迪建立了自己的三大研發(fā)體系，即，深圳中央研究院、通訊電子研究院和汽車開發(fā)研究院。王傳福的創(chuàng)新理念在比亞迪的轉(zhuǎn)型升級過程中扮演了重要角色。
　　企業(yè)家的機會感知能力
　　比亞迪的第一次創(chuàng)業(yè)是在1995年。1992年，小平南巡講話。1993年，世界電池制造大國日本宣布放棄鎳鉻電池的生產(chǎn)制造，引發(fā)電池的產(chǎn)業(yè)基地轉(zhuǎn)移。一個大哥大電池要幾百元，甚至上千元，王傳福意識到充電電池的市場需求會與日俱增，創(chuàng)業(yè)將大有可為。1995年，他全面在電池生產(chǎn)的人才、研發(fā)、設(shè)備上投入，建立研發(fā)中心；通過各種品質(zhì)方面的認(rèn)證：ISO9000同行業(yè)率先通過、QS9000、ISO14000；不怕日本人的專利戰(zhàn)，成功突圍日本圍剿，逼和三洋、勝訴索尼，取得抗日勝利。第二次創(chuàng)業(yè)是在2002年。當(dāng)時3C業(yè)務(wù)在中國迅速增加，王傳福意識到3C市場潛力巨大。于是，比亞迪全面整合人才、資金、研發(fā)等資源進入手機代工領(lǐng)域，以富士康為目標(biāo)，主要人才、部分技術(shù)來源于富士康。通過模仿學(xué)習(xí)和自身發(fā)展，2003年到2005年期間，手機代工業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，所占比重年年創(chuàng)新高。第三次創(chuàng)業(yè)是在2003年，電池和手機代工開始進入瓶頸，汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展驚人，市場潛力巨大。王傳福意識到能源發(fā)展趨勢，堅定認(rèn)為電動汽車、混合電動車、驅(qū)動電池?fù)碛旋嫶蟮脑鲩L潛力。于是，整合資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢。堅持生產(chǎn)研發(fā)于一體，加大研發(fā)投入，成立汽車研究院。
　　鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化
　　比亞迪的發(fā)展理念為：“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”；經(jīng)營理念為“科技創(chuàng)新，成就夢想”。比亞迪，縮寫為BYD英文是Bring You Dollars， 是“帶給你美元”的意思，或者是Bring You Dreams，是“帶給你夢想”，這是王傳福的夢想；而現(xiàn)在則上升為Build Your Dreams。其車標(biāo)圖案為橢圓形狀，中間是比亞迪的縮寫，并加入了光影元素，突出了比亞迪汽車創(chuàng)新、科技的企業(yè)文化精髓。
　　組織學(xué)習(xí)的企業(yè)文化
　　擅長模仿式學(xué)習(xí)也是比亞迪的核心競爭優(yōu)勢。在汽車領(lǐng)域，王傳福認(rèn)為：“5%的汽車技術(shù)需要深度創(chuàng)新，其他都是成熟的，模仿創(chuàng)新就行了”。模仿讓比亞迪更快地走上自主創(chuàng)新之路。比亞迪進軍汽車行業(yè)是從拆解研究汽車起步的。從國產(chǎn)的經(jīng)濟型車到純進口的高檔車，比亞迪一次買幾十輛交由技術(shù)人員拆解和模仿，強化對汽車技術(shù)的理解和掌握。在進入真正的造車階段以后，比亞迪瞄準(zhǔn)了豐田，把豐田作為模仿對象。
　　富士康：從“制造”到“智造”
　　企業(yè)家的創(chuàng)新理念
　　富士康的創(chuàng)始人郭臺銘認(rèn)為：“技術(shù)創(chuàng)新是提升制造科技的核心能力”；同時，他還認(rèn)為：“在微利時代要確保核心能力，必須同時擁有很多知識和技術(shù)”。郭臺銘認(rèn)為：“一個工廠，既然已經(jīng)投資下去了，就算是花一生的精力去經(jīng)營，也未必能保證經(jīng)營得好或成功，它是隨著時代的進步和科技的發(fā)明而不斷改進和成長的”。正因為如此，多年來，富士康一直堅持整合有限資源，實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。堅持“核心技術(shù)扎根化、專利系統(tǒng)制度化、零件制造智能化”的技術(shù)創(chuàng)新三方針。2004年7月，在臺灣建立全球研發(fā)中心。過去研發(fā)費用占年銷售額的1.5～1.7%，從2004年開始加大研發(fā)投入，多投入30億，進行技術(shù)創(chuàng)新。正是由于郭臺銘堅持不斷的創(chuàng)新投入，才促使了富士康成功地實現(xiàn)了從“制造”到“智造”的轉(zhuǎn)型升級。
　　企業(yè)家的機會感知能力
　　1974年，黑白電視機剛剛在臺灣興起，郭臺銘意識到電子業(yè)將來大有作為，于是登記注冊了“鴻海塑料企業(yè)有限公司”，開始為外商企業(yè)做電視機選臺用的旋鈕。1980年，郭臺銘意識到“先進生產(chǎn)力，就是要把科技成果和管理觀念，轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實生產(chǎn)力，這是公司長期不變的堅持”。于是進一步大膽擴充生產(chǎn)能力開始生產(chǎn)家電產(chǎn)品。1981年，連接器開始進入郭臺銘的視野，他認(rèn)真分析了發(fā)展趨勢，認(rèn)為電子游戲機和電腦將是未來的成長主流，而此時，正好從連接器切入。1983年，郭臺銘不惜高價從日本購買先進設(shè)備，不斷擴大產(chǎn)能。因為他堅信“工欲善其事，必先利其器”。1984年，郭臺銘通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)個人計算機是未來的發(fā)展趨勢，所以他積極擴大產(chǎn)能、苦練技術(shù)，進入PC領(lǐng)域，同時他反復(fù)強調(diào)“要變，一定要練好內(nèi)功”。所謂內(nèi)功，也即是技術(shù)，加大技術(shù)投入的力度。1992年，小平南巡講話，1993年，鴻海加快在大陸的布局。圈地1400多畝，建龍華工業(yè)園，1996年，華龍工業(yè)園投入使用，成為富士康全球制造總部和運營中心。從1988年投資大陸以來，富士康總共在大陸建立了二十多個科技園。
　　鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化
　　善于創(chuàng)新與變革的企業(yè)文化是富士康的鮮明特色，郭臺銘一直強調(diào)“富士康要善于和刻意培養(yǎng)應(yīng)變的能力，培養(yǎng)高度警覺的意識，設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，不要沉溺于過去的成功，絕對不可以粉飾太平”。同時，富士康顛覆變革管理為“經(jīng)營就是因應(yīng)一切的變化”。為了生存，企業(yè)一定要創(chuàng)新變革。針對組織變革，郭臺銘強調(diào)為“集合、整合、融合”到“協(xié)同作戰(zhàn)”的能力，同時強調(diào)思考上的“格局、布局、步局”、及用人上的“人材、人才、人財”。
　　組織學(xué)習(xí)的企業(yè)文化
　　富士康企業(yè)文化的核心就是學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)型組織）。富士康不關(guān)心你的學(xué)歷、經(jīng)歷和資歷，因為那只代表過去，進入富士康都必須認(rèn)真學(xué)習(xí)，只有不斷地學(xué)習(xí)，不斷地實踐，才能夠以知識融合經(jīng)驗進行“創(chuàng)新”，提升企業(yè)的核心能力。企業(yè)的活力來自于執(zhí)行力，執(zhí)行力是企業(yè)的生命力，而執(zhí)行力來源于學(xué)習(xí)力。在富士康只有學(xué)習(xí)，沒有學(xué)歷，學(xué)歷說明過去，能力代表現(xiàn)在，學(xué)習(xí)力決定未來。
　　雖然目前這三家企業(yè)都遇到各種問題，但其經(jīng)驗仍然值得中國企業(yè)參考。正是由于鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化將企業(yè)家創(chuàng)新理念行動化，使得三家企業(yè)能夠十年如一日地堅持研發(fā)與創(chuàng)新，取得了一系列的研究成果，實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級；正是由于擅長外部模仿學(xué)習(xí)與內(nèi)部知識共享的企業(yè)文化，使得三家企業(yè)能夠在技術(shù)落后、資金短缺的背景下，培養(yǎng)了企業(yè)的組織學(xué)習(xí)與技術(shù)創(chuàng)新能力，成功實施了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，取得了一系列的創(chuàng)新成果。總結(jié)這些成功經(jīng)驗我們會發(fā)現(xiàn)，OEM企業(yè)突破組裝制造的路徑依賴，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級需要企業(yè)有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和思想準(zhǔn)備，創(chuàng)新理念要貫穿所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中，企業(yè)家精神、企業(yè)文化在代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中扮演著重要角色。 （本研究受國家社科基金（項目編號11BGL010）以及中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費專項基金資