中小城市連鎖超市物流管理分析

　　摘要：市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜，各種規(guī)模的連鎖超市，尤其是中小城市的連鎖超市，想要獲得更大的發(fā)展空間或更好地生存下去，就要對其物流活動的每一個(gè)環(huán)節(jié)有更優(yōu)化的改進(jìn)和更高的要求。文章結(jié)合中小超市的連鎖超市物流現(xiàn)狀，分析了連鎖超市物流的含義，并指出了目前大部分連鎖超市在物流上存在的問題，最后從采購、庫存和配送三個(gè)方面給出了對應(yīng)的優(yōu)化策略。
　　關(guān)鍵詞：中小城市；連鎖超市；物流管理
　　一、中小城市連鎖超市物流管理的涵義
　　中小城市連鎖超市物流管理是指在社會生產(chǎn)的過程中，依據(jù)物質(zhì)資料實(shí)體的基本規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對物流活動進(jìn)行一系列的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)制和監(jiān)督，目的在于使物流的各項(xiàng)活動實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和配合，從而可以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。連鎖超市物流管理的目標(biāo)在于以盡可能低的成本去實(shí)現(xiàn)既定的客戶服務(wù)質(zhì)量與水平，并且盡可能達(dá)到一種高質(zhì)量服務(wù)和低成本優(yōu)勢的一種平衡，從而贏得連鎖超市在競爭中的戰(zhàn)略上優(yōu)勢。依據(jù)物流管理的目標(biāo)，如何把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和價(jià)格在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)提供給客戶，是客戶物流管理要解決的首要問題。物流管理最重要解決問題的方法在于運(yùn)用系統(tǒng)方法。其內(nèi)容主要包括三個(gè)方面：一是對物流活動中多種因素的管理，主要是指運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的管理；二是對物流系統(tǒng)中多種因素的管理，主要是對人、財(cái)、物、設(shè)備、方法和信息等諸多要素的管理；三是對物流活動中一系列職能的管理，主要是物流計(jì)劃、質(zhì)量、技術(shù)的管理等。
　　二、我國中小城市連鎖超市物流管理現(xiàn)狀問題的分析
　　第一，中小連鎖超市物流管理到觀念相對比較落后，物流的社會化程度和專業(yè)化程度較低。從中小連鎖超市物流管理的歷史長河中來看，我國系統(tǒng)性地引進(jìn)物流管理的時(shí)間較短，致使國內(nèi)很多企業(yè)對物流管理環(huán)節(jié)的認(rèn)識不足，很多的中小連鎖超市企業(yè)對現(xiàn)代物流管理理念僅僅有概念性的認(rèn)識，嚴(yán)重缺乏管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運(yùn)作能力。從我國中小連鎖超市內(nèi)部分析來看，由于這些連鎖超市連鎖經(jīng)營的規(guī)模水平都相對較低，大部分的中小連鎖超市都有各自的供應(yīng)商和物流途徑，這樣使得物流活動非常分散，物流專業(yè)化程度低，社會規(guī)?；鳂I(yè)的意識淡薄。這樣的物流模式存在分散、低效、高耗的特點(diǎn)，其實(shí)本質(zhì)上阻礙了中小連鎖超市的進(jìn)一步發(fā)展。
　　第二，中小連鎖超市之間的物流缺乏有效的合作?，F(xiàn)階段中小連鎖超市與供應(yīng)商的關(guān)系，仍處于利益對立icWm4OZf1/aIwON1CNeCh1qkgypvX6djz9AzPPt1UP4=，并不是共同協(xié)作互惠互利。我國中小連鎖超市目前的盈利模式多數(shù)還是處于壓低供應(yīng)商價(jià)格獲取更多利潤的階段。為了獲取更多利潤，中小連鎖超市會盡量擠壓上游供應(yīng)商的利潤空間，一方面會壓低商品的進(jìn)價(jià)，另一方面會向供應(yīng)商索要一些繁多的各種費(fèi)用，同時(shí)會經(jīng)常性拖延貨款、壓占供應(yīng)商流通資金等，這樣的做法沒有從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性角度考慮，會和供應(yīng)商形成了一種緊張的競爭關(guān)系。所以，超市與供應(yīng)商之間很難本著互信互惠的原則，建立起來戰(zhàn)略性的長期合作關(guān)系，致使供應(yīng)商與中小連鎖超市之間低效的物流管理，嚴(yán)重影響了中小連鎖超市企業(yè)的盈利。另外，很多連鎖超市沒有很好的采購管理，采購權(quán)利比較分散，應(yīng)該分散采購的商品沒有進(jìn)行分散采購，而應(yīng)該集中采購的商品卻沒有進(jìn)行集中采購。根據(jù)調(diào)研分析，大部分的中小連鎖超市在總部和每個(gè)分店都有獨(dú)立的采購渠道、物流渠道，集中采購的商品比例相對較少，如此會造成了商品采購缺乏計(jì)劃性。對于不同區(qū)域的不同商品銷售量不均衡，導(dǎo)致可以有些商品在某些地區(qū)會積壓，而有些分店該商品反而缺貨。大多情況下，中小城市連鎖超市的采購總部會將商品按品種分配給不同的專職采購人員，而對這些采購又沒有一整套的規(guī)范手冊，造成這些專職采購員根據(jù)自己的喜好來尋找供應(yīng)商，這些專職采購人員也很少會與各分店的負(fù)責(zé)人溝通，各門店利用自己獨(dú)立采購權(quán)的同時(shí)會從自己部門利益出發(fā)，自我決定采購商品，這樣經(jīng)常出現(xiàn)分店與總部采購戰(zhàn)略采購相沖突的現(xiàn)象頻發(fā)，最終導(dǎo)致超市內(nèi)商品質(zhì)量問題頻出。
　　第三，庫存和采購成本高，很難具備價(jià)格優(yōu)勢。中小城市連鎖超市，許多門店商品統(tǒng)一采購比例不足一半，其余商品都是由各個(gè)門店單獨(dú)采購，其中，包括個(gè)別門店里的部分商品區(qū)域是直接外包給其他個(gè)人經(jīng)營者獨(dú)立經(jīng)營的，采購的分散提高了采購成本。采購過于分散，主要是由于采購職能部門的對于采購方法不夠重視，沒有特意制定出科學(xué)的采購計(jì)劃，沒有清晰地商品的采購流程。另外，采購部門對其職能劃分不夠清楚，因?yàn)椴少彿矫娴膯栴}時(shí)常發(fā)生，經(jīng)常出現(xiàn)一部分商品缺貨而另一些物品滯銷的情況。如果遇到缺貨，采購部大多采取追加緊急訂單的方式，采購人員都會忙于對該商品下單、催貨，造成采購部人手不夠，增加采購成本。中小連鎖超市的采購職能很少會設(shè)定專職的供應(yīng)商管理的職位，對供應(yīng)商的管理很少會引起這些超市企業(yè)的重視，而且選擇的供應(yīng)商分布區(qū)域一般比較分散，難以管理。并且，中小連鎖超市僅僅將與供應(yīng)商的合作局限在商品交易上，沒有意識到與供應(yīng)商長期穩(wěn)固合作關(guān)系的重要性。超市采購部很少加大成本建立起信息系統(tǒng)來進(jìn)行采購管理，仍采用人工管理和電話聯(lián)系和紙質(zhì)訂單等方式進(jìn)行采購活動。舊式的采購造成采購部產(chǎn)生大批的紙質(zhì)訂單，采購等相關(guān)資料不易保存，由于該采購方式的弊端產(chǎn)生糾紛時(shí)有發(fā)生，最終增加采購成本。
　　第四，物流信息技術(shù)落后，功能不全，配送效率低。當(dāng)前我國國內(nèi)大部分的中小連鎖超市都可以統(tǒng)一門店商品種類和風(fēng)格，但對于同一種商品，其容器和裝卸搬運(yùn)、存儲、運(yùn)輸?shù)鹊脑O(shè)備還不能達(dá)到統(tǒng)一的規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)。條形碼技術(shù)作為中小連鎖超市最主要的一種電子信息手段，也僅僅在POS系統(tǒng)上做了簡單的使用，庫存、分貨揀選等步驟基本上很難涉及，許多操作還是以人工為主。而對于顧客的服務(wù)、品類的管理、商品銷售、結(jié)算機(jī)制等跟沒有可以遵循的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)的中小連鎖超市個(gè)門店之間沒有一套通信系統(tǒng)，總店很難及時(shí)地對各個(gè)分店進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，銷售管理，信息共享，商品調(diào)劑和配送等活動。另一方面，我國配送中心發(fā)展不平衡，制度不夠完善，許多中小連鎖超市的配送信息都需要經(jīng)過很多次的傳遞，多次傳遞導(dǎo)致信息失真。如果出現(xiàn)訂單上的信息和超市提供的訂單信息不一致，配送商要花很多時(shí)間與精力在制造商和超市之間進(jìn)行斡旋，這種情況會嚴(yán)重影響配送服務(wù)質(zhì)量，很容易產(chǎn)生缺貨斷檔或庫存積壓的負(fù)面現(xiàn)象，從而導(dǎo)致要貨、送貨的準(zhǔn)確度降低，配送成本不必要地增加。低配送率會產(chǎn)生諸多影響，如造成了車輛裝載率低、回車空載率高，這是運(yùn)力的嚴(yán)重浪費(fèi)，并且產(chǎn)生遞送速度慢、保證率低等影響。
　　三、我國中小城市連鎖超市物流管理的優(yōu)化策略
　　第一，組織采購優(yōu)化。中小連鎖超市企業(yè)關(guān)于采購職能的分配主要包括兩種方式：一是成立獨(dú)立的采購部門，具有專職專業(yè)的采購人員，該部門只負(fù)責(zé)超市所需商品的采購工作；二是把與采購相關(guān)的職能全部放在企業(yè)的營銷運(yùn)營部中，營銷運(yùn)營部門將統(tǒng)一負(fù)責(zé)商品的采購任務(wù)。如何對我國各中小連鎖超市的采購組織進(jìn)行改進(jìn)，需要依據(jù)每個(gè)城市區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平特點(diǎn)，以及個(gè)區(qū)域市場的不同。一般情況下，在總部都會設(shè)置采購總監(jiān)職位，該職位是采購工作的總負(fù)責(zé)。采購總監(jiān)可以根據(jù)不同的商品分類及分布的不同，下設(shè)生鮮采購部、食品采購部、副食采購部、百貨采購部以及洗化采購部。由于區(qū)域的不同和各自的限制不同，對于不同商品的特有采購部也可以進(jìn)一步的劃分。如如果部分商品采購的地理位置比較集中，那么可以在該區(qū)域單獨(dú)設(shè)置一個(gè)地區(qū)采購經(jīng)理，由該區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)該地區(qū)針對不同商品不同門店在該區(qū)域的采購工作，如選擇供應(yīng)商和商務(wù)談判等一系列的工作。同樣，要對其分配一定的權(quán)限，如果該地區(qū)門店比較多，那么該采購經(jīng)理可以根據(jù)需要對該區(qū)域的各門店配備采購營運(yùn)經(jīng)理，并且由這些門店經(jīng)理來主管本門店少量當(dāng)?shù)毓?yīng)商的選擇和銷售工作。對于那些不遠(yuǎn)的地區(qū)則可以采用另一種不同的采購方式—即將采購部與營運(yùn)部合并的方式，該方式是讓每個(gè)分店都設(shè)置獨(dú)立的營運(yùn)部經(jīng)理，營運(yùn)經(jīng)理下面可以設(shè)置采購助理和營運(yùn)員，采購助理主要用來負(fù)責(zé)該管理分店的采購合同等事務(wù)，同時(shí)還會負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)分析分店的商品銷售情況和庫存情況，根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果向超市的供應(yīng)商或者配送中心下單。營運(yùn)員的職責(zé)在于按照營運(yùn)經(jīng)理的要求，定期根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果對商品進(jìn)行陳列配送并及時(shí)對更新的每件商品的上架或?qū)N的商品下架。為了使采購部和營運(yùn)部可以很好的配合工作，是每件商品的需求能夠及時(shí)更新，商品數(shù)量可以及時(shí)得到供貨，為了可以高質(zhì)量地完成采購和銷售的工作，在總部一般會設(shè)置有專職的采購委員，專門來負(fù)責(zé)制定公司總店和分店采購部的績效考核指標(biāo)，并定期地進(jìn)行考核評估；制定采購部每個(gè)相關(guān)工作人員的具體的工作職責(zé)，對比較重大的采購項(xiàng)目進(jìn)行裁決或進(jìn)行監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)制定出一套適合整個(gè)公司標(biāo)準(zhǔn)采購流程。
　　第二，倉庫管理優(yōu)化。一是保持合理的庫存。通過合理的訂貨來保持庫存，物流經(jīng)理必須有相當(dāng)?shù)匿N售知識，把握非食品、食品等不同商品的流轉(zhuǎn)速度和銷售特點(diǎn)，以便于控制庫存總量。比如一般消費(fèi)品和快速消費(fèi)品之間、普通食品和生鮮食品之間，流轉(zhuǎn)速度和消費(fèi)的季節(jié)差別都很不同，這些物流經(jīng)理必須把握和學(xué)習(xí)。二是合理利用現(xiàn)有的空間和倉儲能力。根據(jù)商品的特質(zhì)和存放規(guī)格要求的不同，科學(xué)地使用現(xiàn)有的倉儲空間。如玻璃制品的堆高和紡織品的堆高要求不同，電冰箱的堆高和辦公用品的不同，干貨類食品的堆高和飲料也不同。還有就是存放的地點(diǎn)、溫度的條件不同。比如凍品必須存放在冷庫里，冷庫的要求零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于凍庫中。還有像冬、夏季酒水不能存放于室外，輕易凍破或者變質(zhì)。三是要求物流經(jīng)理必須經(jīng)常檢查倉庫和賣場的倉庫，及時(shí)要求拼倉板和整理倉庫。對于過期、或者包裝破損的商品要及時(shí)要求有關(guān)部門處理。這里我們要求的是必須用自己的眼睛而不是坐在辦公室里聽取下級的匯報(bào)。我們要求物流經(jīng)理必須親自檢查所有的死角以保證對于下級的壓力和工作的效率。
　　第三，配送計(jì)劃管理的優(yōu)化。我國中小城市的連鎖超市在許多的方面都存在著不少的問題，如資金、設(shè)施和人才等。配送業(yè)務(wù)的事務(wù)比較繁瑣，商品的各種編碼主要有商品編碼、運(yùn)輸包裝編碼，這些編碼缺少統(tǒng)一的編碼規(guī)范。商品出貨選揀、組配、商品盤點(diǎn)一系列的作業(yè)幾乎都使用人工登記，沒有無電子掃描儀器設(shè)備，出貨外包裝不加貼或遺漏運(yùn)輸、送貨的條碼，還存在許多的問題都有待進(jìn)一步優(yōu)化。具體優(yōu)化方式如下：一是依據(jù)分店訂單及其分布、運(yùn)輸路線、距離，配送貨物的體積、形狀、重量、性能、運(yùn)輸要求以及運(yùn)輸、裝卸條件來置頂連鎖超市的配送計(jì)劃，并組織配送。二是按日匯總各分店需求資料，用地圖表明，也可用表格列出；計(jì)算各分店送貨所需時(shí)間，以確定起送提前期；確定每日各配送點(diǎn)的配送計(jì)劃，可以圖上或表上作業(yè)法完成，也可計(jì)算；按計(jì)劃的要求選擇配送手段；以表格形式擬定出詳細(xì)配送計(jì)劃。三是按日期排定各分店所需商品的品種、規(guī)格、數(shù)量、送達(dá)時(shí)間、送達(dá)地點(diǎn)、送貨車輛與人員等。在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化車輛行走路線與運(yùn)送車輛趟次，并將送貨地址和車輛行走路線在地圖上標(biāo)明或在表格中列出。如何選擇配送距離短、配送時(shí)間短、配送成本低的線路，這需要根據(jù)各分店的具體位置、沿途的交通情況等做出優(yōu)先選擇和判斷。除此之外，還必須考慮有些客戶或其所在地點(diǎn)環(huán)境對送貨時(shí)間、車型等方面的特殊要求，如有些各分店一般不在上午或晚上收貨，有些道路在某高峰期實(shí)行特別的交通管制等。因此，確定配送批次順序應(yīng)與配送線路優(yōu)化綜合起來考慮。四是按各分店要求選擇送達(dá)服務(wù)方式。配送計(jì)劃確定之后，向各配送點(diǎn)下達(dá)配送任務(wù)。依據(jù)計(jì)劃調(diào)度運(yùn)輸車輛、裝卸器材及相關(guān)作業(yè)班組與人員，并指派專人將商品送達(dá)時(shí)間、品種、規(guī)格、數(shù)量通知客戶，使各分店按計(jì)劃準(zhǔn)備好接貨工作。
　　參考文獻(xiàn)：
　　1