轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行

　　4月24日，中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司（下稱中國(guó)信達(dá)）收到國(guó)家工商總局通知函，批準(zhǔn)公司引進(jìn)四家戰(zhàn)略投資者的股東變更申請(qǐng)。這標(biāo)志著中國(guó)信達(dá)商業(yè)化轉(zhuǎn)型中“引戰(zhàn)”環(huán)節(jié)的正式完成。
　　全國(guó)社會(huì)保障基金理事會(huì)（下稱社?；饡?huì)）、UBS AG（下稱瑞銀集團(tuán)）、中信資本控股有限公司（下稱中信資本）和渣打銀行四家戰(zhàn)略投資者，合計(jì)持有中國(guó)信達(dá)16.54％股份，共計(jì)投資103.69億元。
　　 中國(guó)信達(dá)董事長(zhǎng)侯建杭用“艱苦”來(lái)總結(jié)“引戰(zhàn)”。2011年，中國(guó)信達(dá)啟動(dòng)“引戰(zhàn)”，恰逢金融危機(jī)后國(guó)際金融機(jī)構(gòu)收縮全球業(yè)務(wù)鏈，有實(shí)力的合適投資者頗為難尋，而對(duì)于中國(guó)信達(dá)來(lái)說，引進(jìn)“戰(zhàn)投”不僅可以充實(shí)公司資本實(shí)力、改善公司治理結(jié)構(gòu)、引入先進(jìn)業(yè)務(wù)模式和管理經(jīng)驗(yàn)，還能提升公司品牌形象，為上市創(chuàng)造條件，因而是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　 作為金融資產(chǎn)管理公司（下稱AMC）中率先啟動(dòng)改革轉(zhuǎn)型的機(jī)構(gòu)，在完成“引戰(zhàn)”后，中國(guó)信達(dá)“A+H”上市準(zhǔn)備工作將適時(shí)啟動(dòng)。同時(shí)，公司戰(zhàn)略定位已明確為以不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為核心、以資產(chǎn)管理和金融服務(wù)為重點(diǎn)，并以此展開業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和贏利模式調(diào)整。
　　 3月29日上午9時(shí)，在北京信達(dá)金融中心11層會(huì)議室，侯建杭接受了《財(cái)經(jīng)》雜志獨(dú)家專訪，詳述“引戰(zhàn)”過程，暢談中國(guó)信達(dá)及AMC轉(zhuǎn)型。訪談?dòng)稍ㄒ恍r(shí)延至三個(gè)多小時(shí)。這是其2011年5月出任董事長(zhǎng)以來(lái)，首次公開接受媒體面訪。
　　 這位中國(guó)信達(dá)的掌舵人，從建設(shè)銀行做起，曾擔(dān)任建設(shè)銀行總行信貸資產(chǎn)部總經(jīng)理、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理?；诙嗄赉y行風(fēng)控工作的經(jīng)歷，侯建杭言談間務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)。他再三強(qiáng)調(diào)，中國(guó)信達(dá)將堅(jiān)持不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為核心業(yè)務(wù)。親歷了AMC自誕生到商業(yè)化轉(zhuǎn)型全過程的侯建杭，對(duì)AMC的未來(lái)有著自己的思考。
　　
　　《財(cái)經(jīng)》：“引戰(zhàn)”期間遇到最大困難和阻力是什么？如何克服的？
　　侯建杭：根據(jù)國(guó)務(wù)院批復(fù)，中國(guó)信達(dá)商業(yè)化轉(zhuǎn)型實(shí)行“三步走”，即股份制改造、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、擇機(jī)在境內(nèi)外上市?！耙龖?zhàn)”是重要一步，其過程是很艱難的。
　　 近年來(lái)國(guó)際金融形勢(shì)震蕩，全球資本市場(chǎng)低迷，尤其受歐債危機(jī)影響，歐美較有實(shí)力的機(jī)構(gòu)受到拖累，對(duì)外投資戰(zhàn)線收縮。有的甚至撤離亞洲、中國(guó)，回去自保。
　　 面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，中國(guó)信達(dá)先后選擇40多家境內(nèi)投資人初步接觸。其中，多家投資意愿強(qiáng)烈的gTi0EBicFMAYy2lA7o5Sug==境內(nèi)外投資者，由于金融危機(jī)或者監(jiān)管政策障礙，放棄入股計(jì)劃。
　　 具體到“引戰(zhàn)”過程，價(jià)格談判最艱苦。2011年11月上述四家投資人提交了投資建議書和協(xié)議反饋意見，此后雙方就價(jià)格、投資協(xié)議、戰(zhàn)略合作領(lǐng)域進(jìn)行數(shù)十余次談判。由于大環(huán)境不好，機(jī)構(gòu)對(duì)外投資都非常謹(jǐn)慎。
　　 總的來(lái)看，四家戰(zhàn)略投資者在結(jié)構(gòu)上內(nèi)外結(jié)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、各具特色?！耙龖?zhàn)”資金規(guī)模適中，股份比例合適，既充實(shí)了公司資本實(shí)力，又為下一步上市公開發(fā)行股票留有空間，價(jià)格做到遵循市場(chǎng)化原則，既體現(xiàn)公司價(jià)值，也兼顧各方利益。
　　
　　 《財(cái)經(jīng)》：“引戰(zhàn)”不僅是引進(jìn)發(fā)展資金，還是引入先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和具有長(zhǎng)遠(yuǎn)合作價(jià)值的商業(yè)伙伴。接下來(lái)如何與“戰(zhàn)投”展開合作？
　　 侯建杭：除了引入發(fā)展資金外，最重要的是完善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，提升內(nèi)部管控水平。
　　 通過引入多家股東，真正體現(xiàn)出股份制的優(yōu)勢(shì)，對(duì)優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu)有很大好處。根據(jù)“引戰(zhàn)”協(xié)議，中國(guó)信達(dá)董事會(huì)將增加2名由戰(zhàn)投提名的董事。
　　 同時(shí)，可引進(jìn)“戰(zhàn)投”業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理方面好的經(jīng)驗(yàn)，借助“戰(zhàn)投”的客戶資源和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，開拓自身市場(chǎng)和業(yè)務(wù)。中國(guó)信達(dá)將與瑞銀集團(tuán)在資產(chǎn)管理、財(cái)富管理、投資銀行和海外業(yè)務(wù)方面廣泛開展合作。
　　 瑞銀集團(tuán)、渣打銀行和中信資本將分別派出若干名專家對(duì)中國(guó)信達(dá)員工進(jìn)行培訓(xùn)和技術(shù)援助，中國(guó)信達(dá)將派出近150位人員前往各機(jī)構(gòu)培訓(xùn)、在崗實(shí)習(xí)。
　　 社保基金會(huì)也將在不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、股權(quán)投資基金管理、信托貸款、證券經(jīng)紀(jì)、股票承銷、資產(chǎn)管理等領(lǐng)域與中國(guó)信達(dá)開展業(yè)務(wù)合作。
　　 通過引入知名機(jī)構(gòu)，還可為IPO打好基礎(chǔ)。
　　
　　 《財(cái)經(jīng)》：中國(guó)信達(dá)推進(jìn)“引戰(zhàn)”轉(zhuǎn)型期間，在麥肯錫公司協(xié)助下，公司提出了以不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為核心、資產(chǎn)管理和金融服務(wù)為重點(diǎn)的綜合化、國(guó)際化金融集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，這是一個(gè)怎樣的戰(zhàn)略定位，與其他三家AMC有哪些不同？
　　 侯建杭：國(guó)務(wù)院確定四家AMC按照“一司一策”原則推進(jìn)商業(yè)化轉(zhuǎn)型?？偟膩?lái)看，有的公司需要保持不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能，有的公司不一定再以此為主業(yè)，主業(yè)會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)向。
　　2011年，經(jīng)過研究調(diào)查，公司編制完成了《中國(guó)信達(dá)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》，提出“一個(gè)重點(diǎn)、兩個(gè)核心”和“國(guó)際化、綜合化”的戰(zhàn)略定位。這是通過實(shí)踐，對(duì)中國(guó)信達(dá)未來(lái)在中國(guó)金融體系中定位和作用的思考。
　　 過去13年，中國(guó)信達(dá)從事不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，實(shí)踐證明這是特色業(yè)務(wù)和最具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，且大有可為。
　　 不良資產(chǎn)的產(chǎn)生和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)相關(guān)，目前中國(guó)銀行業(yè)不良資產(chǎn)率處于歷史低位，但是不良資產(chǎn)總量仍然不小，特別是隨著經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)減速趨勢(shì)，影響中長(zhǎng)期信貸質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)因素不容忽視，銀行不良資產(chǎn)存在反彈壓力，非金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)也呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)。隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、國(guó)企重組力度加大，一些企業(yè)將被清算、關(guān)閉或托管經(jīng)營(yíng)。企業(yè)的市場(chǎng)化退出將成為常態(tài)。
　　 中國(guó)信達(dá)轉(zhuǎn)型過程中，將做到“改制不改志，轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行”，不斷鞏固和擴(kuò)大在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位。通過加大不良資產(chǎn)的日常收購(gòu)管理和處置力度，使風(fēng)險(xiǎn)化解“常態(tài)化”，避免問題積聚和復(fù)雜化。
　　 下一步圍繞主業(yè)，公司首先做好存量資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處置，豐富不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵和外延。
　　 內(nèi)涵上，選擇有提升價(jià)值的資產(chǎn)，包括股權(quán)資產(chǎn)，深挖潛力，最大限度地使“枯樹根”成為“藝術(shù)品”，摒棄粗放、簡(jiǎn)單的處置模式。
　　 外延方面，增加商業(yè)化收購(gòu)不良資產(chǎn)的規(guī)模，除繼續(xù)做好金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)收購(gòu)業(yè)務(wù)外，擴(kuò)大非金融領(lǐng)域不良資產(chǎn)收購(gòu)力度。2010年公司新增收購(gòu)不良資產(chǎn)投資30億元，2011年為128億元，新增收購(gòu)不良資產(chǎn)中，非金融領(lǐng)域不良資產(chǎn)已占半壁江山。
　　 不過，非金融領(lǐng)域不良資產(chǎn)與金融機(jī)構(gòu)不良收購(gòu)資產(chǎn)有很大不同，擔(dān)保、抵押、確權(quán)更復(fù)雜，收購(gòu)、處置的難度更大，要探索并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
　　
　　 《財(cái)經(jīng)》：一直以來(lái)，業(yè)界質(zhì)疑AMC沒有清晰的贏利模式，轉(zhuǎn)型的中國(guó)信達(dá)如何優(yōu)化現(xiàn)有贏利結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多元化利潤(rùn)來(lái)源，抵抗經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)？
　　 侯建杭：AMC的業(yè)務(wù)和贏利模式外界議論比較多，認(rèn)為這種模式不能保持可持續(xù)發(fā)展。短期內(nèi)不良資產(chǎn)存量還不少，有一定的提升價(jià)值，長(zhǎng)期來(lái)看的確存在優(yōu)化贏利結(jié)構(gòu)的必要。
　　 2011年公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)68億元，不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)約占80％，資產(chǎn)管理和金融服務(wù)約占20％。有點(diǎn)“一木獨(dú)支”的概念。隨著主業(yè)資產(chǎn)逐漸消化處置，存量資產(chǎn)難以支撐公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，需要優(yōu)化公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和贏利模式。從這個(gè)角度出發(fā)，公司既要在主業(yè)做文章，又要在發(fā)展資產(chǎn)管理和金融服務(wù)上下功夫。
　　 資產(chǎn)管理領(lǐng)域，截至2011年末，公司持有債轉(zhuǎn)股股權(quán)企業(yè)136家，股權(quán)金額為494億元，今后也將投入一部分資金，對(duì)外直接投資，再與中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。說到底這和綜合經(jīng)營(yíng)緊密聯(lián)系，公司金融牌照比較齊全，但是能不能把這些功能發(fā)揮好，如何發(fā)揮綜合經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，這是公司現(xiàn)在著力解決的問題。當(dāng)然，目前這個(gè)領(lǐng)域還處在投入期，但幾年后會(huì)產(chǎn)生明顯的效果。
　　
　　 希望經(jīng)過4年－5年發(fā)展，把資產(chǎn)管理和金融服務(wù)贏利貢獻(xiàn)度提至50％左右。形成不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)管理、金融服務(wù)等多足鼎立的局面，平抑經(jīng)濟(jì)周期帶來(lái)的不利影響。
　　
　　 《財(cái)經(jīng)》：四家AMC幾乎都面臨同樣的難題，綜合經(jīng)營(yíng)架構(gòu)初步形成，但子平臺(tái)均實(shí)力弱、規(guī)模小。中國(guó)信達(dá)旗下有全資、控股子公司九家，搭建了證券、保險(xiǎn)、基金等較完整的金融平臺(tái)，未來(lái)如何做大做強(qiáng)，發(fā)揮綜合經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)？
　　 侯建杭：目前，中國(guó)信達(dá)旗下金融子公司實(shí)力確實(shí)弱一些，布局差一點(diǎn)。這是因?yàn)檫@些子公司都是受托處置問題金融機(jī)構(gòu)演變而來(lái)的，先天不足。如信達(dá)證券、信達(dá)澳銀基金是處置遼寧證券、漢唐證券時(shí)，加入公司原有投行業(yè)務(wù)部門重組設(shè)立的，信托、保險(xiǎn)、租賃亦是如此。公司將選擇部分處在培育期、投入期的子公司增資。同時(shí)避免這些金融平臺(tái)陷入所在行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，圍繞集團(tuán)核心業(yè)務(wù)做出特色，充分利用綜合經(jīng)營(yíng)和客戶優(yōu)勢(shì)。
　　 具體講，一方面把各類金融服務(wù)功能和不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，“深挖”不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的客戶潛在價(jià)值，使其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)質(zhì)客戶；把金融服務(wù)與主業(yè)結(jié)合起來(lái)，再嫁接出長(zhǎng)遠(yuǎn)的金融服務(wù)。另一方面以客戶為中心，建立起客戶基礎(chǔ)，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。如以滿足大客戶融資需求為例，傳統(tǒng)商業(yè)銀行只能提供貸款需求，而公司利用多牌照優(yōu)勢(shì)，可向客戶提供租賃、信托、夾層融資、發(fā)債、直接投資和上市等多層次的高端融資服務(wù)。
　　 此外，中國(guó)金融市場(chǎng)資產(chǎn)管理和金融服務(wù)業(yè)領(lǐng)域前景廣闊，發(fā)展空間很大。目前中國(guó)金融業(yè)資產(chǎn)分布極不合理，絕大部分金融資產(chǎn)都在銀行，而信托、租賃、保險(xiǎn)資產(chǎn)量不大，整個(gè)社會(huì)的融資體系高度依賴于間接融資，今后，直接融資比重會(huì)有較大提升空間。而公司有與資本市場(chǎng)對(duì)接的完整金融服務(wù)平臺(tái)，也存在很大拓展空間。
　　 面對(duì)不良資產(chǎn)反彈的可能，中國(guó)信達(dá)將繼續(xù)做好傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)收購(gòu)和存量資產(chǎn)的處置經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步探索非金融領(lǐng)域不良資產(chǎn)收購(gòu)，高度關(guān)注成長(zhǎng)期中小企業(yè)和轉(zhuǎn)型期國(guó)企的金融服務(wù)需求，依托不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主業(yè)，發(fā)揮多元化金融牌照的綜合優(yōu)勢(shì)，向客戶提供全功能、個(gè)性化的綜合金融服務(wù)解決方案。
　　
　　 《財(cái)經(jīng)》：中國(guó)“十二五”規(guī)劃提出，促進(jìn)金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型，積極穩(wěn)妥推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)。AMC作為一類特殊的綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)踐者，面臨哪些困難和挑戰(zhàn)，怎樣應(yīng)對(duì)這些難題？
　　 侯建杭：國(guó)際大型金融機(jī)構(gòu)多數(shù)是開展綜合經(jīng)營(yíng)的金融集團(tuán)，這一趨勢(shì)沒有因?yàn)?008年金融危機(jī)而發(fā)生改變，危機(jī)中大型金融集團(tuán)表現(xiàn)出較強(qiáng)的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，且恢復(fù)得更加迅速。
　　 中國(guó)大陸金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)踐一直在推進(jìn)。我理解，AMC綜合經(jīng)營(yíng)走的不是金融控股公司模式，而是直接經(jīng)營(yíng)型的綜合金融集團(tuán)，因?yàn)橹鳂I(yè)還是公司直接做，是一種獨(dú)特的“總分制”與“母子制”并存模式。
　　 事實(shí)上，選取AMC作為中國(guó)探索金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn)是可行的。一方面AMC初步形成了綜合經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，另一方面，相較其他機(jī)構(gòu)，AMC規(guī)模適中，風(fēng)險(xiǎn)可控，適合承擔(dān)試點(diǎn)任務(wù)。當(dāng)然，凡事都有兩面性，金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)還存在一些問題或挑戰(zhàn)，比如隨著業(yè)務(wù)多元化，風(fēng)險(xiǎn)類型增多，管控難度加大，需要完善相關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管手段。
　　 目前，AMC所處的監(jiān)管架構(gòu)是分業(yè)監(jiān)管，不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、證券、保險(xiǎn)、基金、金融租賃、信托等分由不同監(jiān)管部門監(jiān)管，是典型的分業(yè)監(jiān)管格局，存在著一定的監(jiān)管交叉，當(dāng)然這可以考慮建立有效監(jiān)的管協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)解決。