淺析浙江省中小型商業(yè)銀行的發(fā)展

　　【摘 要】近年來，中小型商業(yè)銀行迅速發(fā)展，但受制于資金水平、企業(yè)規(guī)模、公司聲望等原因，中小銀行在與國有銀行的競爭中處于明顯劣勢，自身發(fā)展也出現(xiàn)了許多問題。泰隆銀行立足本地特點，發(fā)揮本土優(yōu)勢，總結(jié)出了一套有效的小企業(yè)金融服務(wù)模式。本文以泰隆銀行為例，通過分析其成功經(jīng)驗，結(jié)合當(dāng)前中小銀行面臨的問題，提出當(dāng)前有關(guān)中小型商業(yè)銀行的發(fā)展建議。
　　【關(guān)鍵詞】中小型商業(yè)銀行 泰隆銀行 民營企業(yè)
　　
　　一 浙江省中小型商業(yè)銀行現(xiàn)狀
　　近年來，中小型商業(yè)銀行迅速發(fā)展，但受制于資金水平、企業(yè)規(guī)模、公司聲望等原因，其在與國有銀行的競爭中仍處于明顯劣勢。加入WTO之后，開放外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)更是給我國中小銀行帶來了新的競爭壓力和挑戰(zhàn)。眼下，不僅需要繼續(xù)完善現(xiàn)有的中小型商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社等金融機構(gòu)，以提高其業(yè)務(wù)水平和競爭能力，還要逐步打破以傳統(tǒng)的不動產(chǎn)抵押為核心的貸款機制，構(gòu)建新的金融體制。
　　在金融機構(gòu)組成上，當(dāng)前大型商業(yè)銀行占了絕大多數(shù)，造成“大銀行服務(wù)小企業(yè)”的金融服務(wù)不匹配現(xiàn)象。大型金融機構(gòu)無法有效滿足作為需求主體的中小企業(yè)的融資需求，而服務(wù)于中小企業(yè)的中小金融機構(gòu)嚴(yán)重不足，形成了制約中小企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸。根據(jù)浙江省銀行業(yè)中各類機構(gòu)的資產(chǎn)規(guī)模分布調(diào)查顯示，大型商業(yè)銀行和股份制銀行資產(chǎn)總額占各類金融機構(gòu)的絕大多數(shù)，而中小金融組織資產(chǎn)占比明顯偏小。
　　二 浙江省中小型商業(yè)銀行發(fā)展存在的問題
　　當(dāng)前，許多中小銀行在其發(fā)展過程中取得了一定的成功，但是仍有許多問題阻礙其進一步地快速發(fā)展，總結(jié)如下。
　　1．自身定位不準(zhǔn)確
　　中小型商業(yè)銀行由于規(guī)模較小，本身的資源和經(jīng)營能力都十分有限，不可能在廣泛的范圍內(nèi)提供最好的服務(wù)，而當(dāng)前國內(nèi)一些商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)上不具備自身的特色，與國有銀行進行盲目的競爭。因此，中小銀行必須有所側(cè)重，將自己的各種資源集中于某一個或幾個細分市場上，確立自身的核心競爭力。
　　2．資產(chǎn)質(zhì)量水平有限
　　與國有商業(yè)銀行相比，中小銀行的資產(chǎn)水平極為有限，以泰隆銀行為例，該行2011年底的總資產(chǎn)僅為478億元，與同期工行的154768億元相比處于明顯劣勢。此外，我國中小銀行大都存在著包袱過重、不良資產(chǎn)比例較大、技術(shù)水平低等問題，不良資產(chǎn)一般高達25%以上，遠遠超過國外8%的水平。
　　3．整體規(guī)模過小
　　當(dāng)前，我國中小型商業(yè)銀行的整體數(shù)量較少，缺少必要的商業(yè)聯(lián)盟，無法形成規(guī)模效應(yīng)。例如，一些中小銀行沒有聯(lián)行，導(dǎo)致異地匯路不暢、客戶結(jié)算困難，既占用了大量資金，又增加了清算環(huán)節(jié)，延緩了客戶的資金周轉(zhuǎn)速度，不能給客戶提供快速、方便、安全的服務(wù)，制約了業(yè)務(wù)的拓展。
　　三 泰隆銀行發(fā)展現(xiàn)狀
　　1．泰隆銀行發(fā)展概況
　　作為浙江省民間金融發(fā)展的典型代表，泰隆商業(yè)銀行成立于1993年，注冊資本不足100萬元。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，泰隆已經(jīng)發(fā)展成為一個公司治理完善、組織結(jié)構(gòu)合理、管理機制健全、經(jīng)營狀況良好的區(qū)域性金融機構(gòu)。截至2011年年底，銀行總資產(chǎn)達478億元，存貸款余額分別達369億元和281億元，不良貸款率僅為0.51%。于此同時，泰隆銀行2011年核心資本充足率為9.34%，較上年上漲0.47個百分點。 從以上數(shù)據(jù)可以看出，泰隆銀行作為國內(nèi)中小銀行的代表已經(jīng)取得了階段性的成功。
　　2．泰隆銀行的成功經(jīng)驗
　　相比于國有大型商業(yè)銀行，中小銀行在資金實力、企業(yè)聲譽等多方面存在劣勢。面對不利的現(xiàn)狀，泰隆銀行堅持小企業(yè)市場定位，始終堅持做“中小企業(yè)的成長伙伴”，逐步形成了以“三品”（人品、產(chǎn)品、押品）、“三表”（水表、電表、海關(guān)表）為特色的小企業(yè)金融服務(wù)模式。截止2011年年底，該行已累計向小企業(yè)發(fā)放貸款40多萬筆，共計1600多億元；在全行所有授信戶中，授信余額100萬元以下的小企業(yè)客戶占了90%以上，扶持小企業(yè)10萬多家，取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。
　　此外，針對小企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢、新問題，泰隆銀行還積極探索小企業(yè)金融服務(wù)的新思路、新方法，不斷加大幫扶力度，多舉措解決小企業(yè)在經(jīng)營過程中的融資需求，并在此過程中實現(xiàn)自身發(fā)展?？偨Y(jié)其成功經(jīng)驗，主要有以下四點。
　　1．產(chǎn)品設(shè)置差異化
　　在產(chǎn)品設(shè)置方面，泰隆銀行充分考慮中小企業(yè)貸款的特點，從一開始便嘗試推行多人擔(dān)保、輔助擔(dān)保、和信用擔(dān)保的保證擔(dān)保貸款，即要求借款人的朋友、親戚等提供保證，并可輔以父母、妻子或是子女等作為輔助擔(dān)保。這種擔(dān)保方式，一來可借助家人、朋友起到隨時監(jiān)督借款人的作用，二來解決了小企業(yè)貸款無抵押物的難題。
　　2．成功的風(fēng)險控制
　　一般認(rèn)為小企業(yè)缺乏抵押或擔(dān)保，加之資產(chǎn)規(guī)模較小，因而向其發(fā)放貸款風(fēng)險較高。泰隆商業(yè)銀行考察借款人信用時遵循“到戶調(diào)查”和“眼見為實”的原則：要求客戶經(jīng)理必須到借款人經(jīng)營場所實地核查原始賬簿、單據(jù)、憑證，直接到現(xiàn)場盤點實物，全面掌握客戶的繳稅情況、用電情況、經(jīng)常性存貨、固定資產(chǎn)、資產(chǎn)負(fù)債情況等，將貸款風(fēng)險降到最低。
　　3．優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)
　　針對中小企業(yè)業(yè)務(wù)“短、小、頻、快、急”的服務(wù)需求，泰隆銀行在服務(wù)方式方面實現(xiàn)了創(chuàng)新：針對小企業(yè)貸款“戶多、額小、期短”的特點，提出了“三三制”原則，即承諾老客戶三小時辦結(jié)、新客戶三天內(nèi)答復(fù)；同時投入了大量的人力、物力，打造了一支人數(shù)多、素質(zhì)高、自律性強的客戶經(jīng)理隊伍，通過“人海戰(zhàn)術(shù)”密集地走訪客戶，頻繁地溝通交流，搜集累積信息，并提供一對一的上門服務(wù)。
　　4．因地制宜的創(chuàng)新服務(wù)平臺
　　為了讓更多中小企業(yè)主享受到優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，泰隆銀行還因地制宜地與各地商會、工商聯(lián)、行業(yè)協(xié)會等合作，聯(lián)手各類“社區(qū)”發(fā)掘客戶，扶持中小企業(yè)。值得一提的是，為響應(yīng)政府關(guān)于“創(chuàng)業(yè)扶持，加強對科技型中小企業(yè)的關(guān)注和支持”的政策，泰隆銀行上海分行首創(chuàng)科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資服務(wù)平臺，探索出與上海大學(xué)生基金會合作的創(chuàng)新模式。
　　四 浙江省中小型商業(yè)銀行發(fā)展啟示
　　尋求中小型商業(yè)銀行的生存之道，避免四大國有銀行壟斷局面的發(fā)生，對完善中國金融行業(yè)體制有重要意義。針對其規(guī)模較小、國家重視度不高、信息不對稱等現(xiàn)象，如何較好地解決逆向選擇和貸款人信用問題已經(jīng)成為中小銀行發(fā)展的關(guān)鍵，結(jié)合泰隆銀行的案例，筆者認(rèn)為國內(nèi)中小型商業(yè)銀行可以在以下方面進行嘗試。
　　1．準(zhǔn)確進行客戶定位，構(gòu)建自身核心競爭力
　　由于資本規(guī)模的劣勢，中小銀行在大客戶的競爭中并不具備優(yōu)勢，因此，中小銀行需要重新定位，挖掘和發(fā)揮自身優(yōu)勢，將重點客戶定位于中小型民營企業(yè)，培養(yǎng)自身的核心競爭力。
　　一方面，中小型民營企業(yè)所面臨的最大障礙就是資金瓶頸，而國有銀行由于種種原因不愿貸款給中小企業(yè)，這給中小銀行留下一塊很大的拓展其業(yè)務(wù)的空間。另一方面，中小型商業(yè)銀行與這些客戶在資金水平、經(jīng)營規(guī)模等方面相近，容易溝通，從而能充分地利用地方信息存量，克服信息不對稱和因信息不充分而導(dǎo)致的交易成本較高這一金融服務(wù)的障礙。
　　2．降低經(jīng)營成本，重視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
　　受制于資金水平，中小銀行在與國有商業(yè)銀行的競爭中必須盡可能地降低成本。例如，針對目前一層店面價格昂貴的情況，銀行可以只在一層設(shè)立占地面積較小的自助銀行，供進行簡單的自助服務(wù)，而將具體需要人手操作的業(yè)務(wù)項目辦理安排在二層以上開展。
　　此外，相比于實體柜臺業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò)銀行的運營成本較低，中小銀行應(yīng)當(dāng)充分重視網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展，結(jié)合自身的實際情況，設(shè)計切實可行的策略，構(gòu)建現(xiàn)代銀行網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，力爭在網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展上后來居上。
　　3．細分服務(wù)對象，提供針對服務(wù)
　　交通運輸、電力、公共服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代商業(yè)和倉儲業(yè)、環(huán)境保護等產(chǎn)業(yè)的貸款增速高于平均貸款增速，中長期貸款增速高于短期貸款增速，中西部貸款增速高于平均貸款增速。針對上述情況，中小型商業(yè)銀行在加大信貸投放的同時，應(yīng)當(dāng)擴大對重點投資項目的信貸投放。
　　此外，中小銀行可以對信貸客戶進行細分，針對擁有不同數(shù)量資金的客戶采取分級管理，為每個等級配備專門的具有管理相應(yīng)資金能力的客戶經(jīng)理來進行操控，確?？蛻糍Y金的利用效率。泰隆銀行在杭州城東支行落地之時，就將500萬元以下融資需求的客戶作為主要目標(biāo)客戶，將100萬元以下融資需求的客戶作為重點營銷對象，遵循差異化的客戶定位和發(fā)展戰(zhàn)略。
　　4．尋求相互合作，發(fā)展銀行聯(lián)盟
　　當(dāng)前，地方性金融機構(gòu)不可避免地受到規(guī)模小、網(wǎng)點有限的影響，其難以跨地區(qū)經(jīng)營，缺乏品牌效應(yīng)。而通過發(fā)展銀行聯(lián)盟，中小銀行可以整合現(xiàn)有資源，以達到資源最大化利用。再者，中小銀行間可以通過聯(lián)盟實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，共同拓展生存空間，提升整體實力，為顧客提供在一個地方完成所有業(yè)務(wù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
　　此外，中小型商業(yè)銀行還可以嘗試與外資銀行進行合作，學(xué)期其先進的管理經(jīng)驗、風(fēng)險防范的措施，掌握最新的國際市場信息。而中小銀行由于其經(jīng)營機制靈活、合作成本低廉等特點也將成為外資銀行的理想合作伙伴。
　　參考文獻
　?。?］張俊喜、黃榮華、梁立邦.中國中小企業(yè)成長案例［M］.北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006
　?。?］王濱.中小企業(yè)融資實務(wù)［M］.北京：中國華僑出版社，2009
　?。?］謝玲玲.從泰隆模式看商業(yè)銀行如何推進小企業(yè)信貸發(fā)展［J］.生產(chǎn)力研究，2010（2）
　　［4］王姍姍、吳曉娟.從泰隆銀行看中國銀行市場前景［J］.經(jīng)營管理者，2011（7）
　?。?］周佳茵、楊玉菡.淺析現(xiàn)階段我國中小型商業(yè)銀行的風(fēng)險控制［J］.商業(yè)文化（學(xué)術(shù)版），2007（4）
　　［6］侯勇、黃儒靖.我國中小型商業(yè)銀行流動性現(xiàn)狀分析及對策［J］.時代金融，2012（