跨國并購 全球化時代軍工大鱷成長術

　　冷戰(zhàn)結(jié)束為軍工企業(yè)打開了更廣闊的海外市場，也使英國軍火商BAE得以實踐全球化擴張路徑。相比十年前，BAE的凈銷售收入實現(xiàn)了150%的增長，而同期全球軍費開支僅僅增長了50%。大幅跑贏行業(yè)收入指數(shù)的背后，是BAE先人一步，以跨國并購之道撬開美國防務市場，同時緊緊把握住了十年反恐戰(zhàn)爭中地面武器的商機，成功實現(xiàn)增量轉(zhuǎn)型。不過，在其并購的過程中，同樣付出了收購價過高等代價。在歐美深陷危機、新興市場需求崛起的今天，BAE意欲將并購進行到底，但能否成功復制“美國路徑”尚屬未知。
　　
　　
　　“戰(zhàn)鼓一響，黃金萬兩?！苯裉?，全球注意力雖然早由“冷戰(zhàn)對峙”轉(zhuǎn)至“經(jīng)濟增長”，但局部區(qū)域的不穩(wěn)定卻此起彼伏，北非騷亂尚未平息，金正日的去世又給朝鮮半島局勢增添了緊張氣氛（附文）。在已經(jīng)爆發(fā)或潛在的戰(zhàn)爭危機背后，始終有歐美大型軍工企業(yè)如影隨形。
　　盡管由于大和平時代的持續(xù)，昔日軍工大腕如歐洲航空航天公司（EADS，空中客車的母公司）已將更多的注意力轉(zhuǎn)移到民品事業(yè)上，但有些軍工企業(yè)如英國的BAE系統(tǒng)公司（BAE Systems，簡稱BAE）、美國的洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin，簡稱洛馬）等依然堅持以軍工為主業(yè)。只不過，以前鐵幕兩邊的軍備競賽是軍火商業(yè)績增長的動力，而今伴隨全球化的深入，拓展海外市場已成為軍工企業(yè)成長的另一路徑。
　　其中，BAE更是通過跨國并購滲入海外市場這一手段，在英國本土國防預算遭到壓縮的十年時間里實現(xiàn)了業(yè)績的持續(xù)增長：1999年凈銷售收入為89.29億英鎊，2009年增長到224.15億英鎊，10年漲幅達151%，年復合增長率達9.6%，既跑贏英國、美國、歐洲的GDP增長，也跑贏全球同行平均水平—2009年世界軍費開支為1.53萬億美元，相比2000年僅增長了49%。其全球化視野與擴張路徑值得研判。
　　
　　英國國企血統(tǒng)
　　BAE系統(tǒng)公司1999年11月由英國航空航天公司（British Aerospace，簡稱BAe）以127億美元的股票交易方式并購英國另一家軍工企業(yè)GEC公司的馬可尼電子系統(tǒng)分公司（Marconi Electronic Systems，簡稱MES）而成。
　　合并之前，BAe是英國航空技術裝備制造領域的完全壟斷者，與政府關系深厚，具有強大的平臺集成能力，在撒切爾夫人的改革中，由國資身份進行私有化；而GEC則控制了英國航空、電子和造船領域的大部分傳統(tǒng)公司，其子公司MES則擁有讓人夢寐以求的電子系統(tǒng)能力。
　　這一合并飽含政治深意，如果當時英國航空航天公司不出面收購MES，那么，MES很有可能落到虎視眈眈的美國企業(yè)手中。不僅英國政府不愿意看到這一結(jié)果，英國航空航天公司的市場地位也將受到長期威脅。此前，通過1995年的洛克希德與馬丁合并、1997年的波音和麥道（McDonnell Douglas）合并，美國已經(jīng)形成了世界數(shù)一數(shù)二的國防承包商。為了國家利益，BAe停止了與歐洲航空航天公司前身、德國的DaimlerChrysler Aerospace（DASA）探討進一步合并的可能，而選擇與MES縱向合并，BAE系統(tǒng)公司由此成為僅次于波音和洛克希德·馬丁的世界第三大航空航天防務綜合性大型公司。
　　
　　棄歐赴美，轉(zhuǎn)移地理重心
　　站在冷戰(zhàn)的尾巴梢上，并購新生的BAE不再滿足于增長接近停滯的本土市場，和平時代的到來也為它放眼海外拆除了更多樊籬。
　　從軍火商的角度看，歐洲市場的重要性不言而喻，但相比歐洲內(nèi)部狹小且競爭激烈的軍需市場，彼岸的美國國防市場優(yōu)勢凸顯—這里的國防開支預算仍保持連年遞增，增速兩三倍于歐洲市場，而美國國內(nèi)軍工承包商的數(shù)量則不到歐洲市場的1/2（圖1）。對于BAE而言，歐美市場孰輕孰重，需要好好掂量。
　　BAE沒有猶豫太久。望美國市場，比起同樣垂涎于此的歐洲同行，背倚英美兩國之間特殊的親密戰(zhàn)略關系，具有大不列顛血統(tǒng)的BAE顯然站在了更有利的地形上。
　　值得慶幸的，還有美國官方的態(tài)度變化。一國的軍工企業(yè)向來是受到最多特殊條令保護和照顧的，國防訂單優(yōu)先向本國企業(yè)傾斜幾乎是世界通用規(guī)則，然而，經(jīng)過數(shù)年爭論，五角大樓趨向于認為：打造國際化的供應體系，有助于武器研發(fā)以及采購初期費用的分擔。偌大的美國市場若只有洛馬、諾斯羅普·格魯曼（Northrop Grumman，簡稱諾格）、波音等幾家主要的全系統(tǒng)供應商，競爭性略有不足，這促使美國在武器裝備采購政策中引入更為開放的競爭機制，而引進盟國軍工企業(yè)來改善本土防務產(chǎn)業(yè)封閉的小氣候，無疑將產(chǎn)生鯰魚效應，激發(fā)創(chuàng)新，控制成本。此外，面對當時從軍事到經(jīng)濟、政治等方面一體化趨勢愈發(fā)明顯的歐洲，美國也需要英國這樣的堅實盟友，深化兩國的防務一體化，來對抗歐洲的離心力。
　　不過，這并不意味著BAE能夠輕易地拿到美國市場的入門券。在本土軍工巨頭云集的美國，外資勢力想要虎口奪食，談何容易？歷年《防務新聞》評選的全球軍工企業(yè)百強榜上，洛克希德·馬丁、波音、諾格、雷神（Raytheon）、通用動力（General Dynamics）等7家美國軍工大鱷一直穩(wěn)坐全球前十的位置（表1），美國公司也一直占據(jù)近半壁江山，而英國入圍的軍工企業(yè)數(shù)目僅約美國的1/4（圖2）。長期服務于軍事能力世界一流的美國軍隊，美本土軍工企業(yè)擁有全球頂級的技術創(chuàng)新能力和武器儲備開發(fā)系列，是政府采購的首選對象。而且，隨著冷戰(zhàn)概念的逐漸消退，縱然是美國本土的軍工供應能力也有過剩的傾向，外資搶食的難度無疑隨之增加。“硬碰硬”顯然非合宜之計。相反，通過曲線并購和適時轉(zhuǎn)型，BAE順利敲開了美國市場的大門。
　　搭線洛馬，獲取美國軍界綠卡
　　BAE進入美國市場的引薦者，是美國國防工業(yè)界大名鼎鼎的洛克希德·馬丁公司。
　　20世紀末期，美國多數(shù)軍工大佬開始大力拓展民品工業(yè)并著力對外擴張，而洛馬仍堅持“專注軍品工業(yè)、耕耘本土市場”的戰(zhàn)略，這種心無旁騖的特色使其對國內(nèi)客戶，尤其是五角大樓的影響力，更加舉足輕重。洛馬公司的主要客戶是美國國防部、美國國家航空航天局（NASA）等政府機構(gòu)，2001年其銷售額約240億美元，名列美國航空航天工業(yè)100強第三位，其中國防部貢獻了當年銷售額的57%，NASA和其他政府機構(gòu)貢獻了20%，國際銷售占17%，國內(nèi)其他商業(yè)銷售占6%。一定程度上，搭線洛馬，也就間接搭上了美國軍購的順風車。
　　BAE與洛馬的合作，可回溯至1997年6月。當時，BAE的前身之一BAe公司加入了洛馬領銜的X-35研發(fā)集團，對手則為波音領銜的X-32試驗機研制集團，共同競標美國軍方的JSF（Joint Strike Fighter，聯(lián)合攻擊戰(zhàn)斗機）項目。2000年4月，洛馬選擇BAE為JSF綜合電子戰(zhàn)系統(tǒng)總承包商，合同規(guī)定研發(fā)時間為10年。
　　1999年，洛馬對自身的業(yè)務進行了整體的戰(zhàn)略回顧，重新評估各類別資產(chǎn)價值，并決定陸續(xù)剝離部分非核心業(yè)務，這對急于進入美國市場的BAE來說無疑是一大契機。以X-35項目合作中結(jié)成的戰(zhàn)略同盟關系為鋪墊，2000年9月，BAE動用5.1億美元收購了洛克希德·馬丁公司的控制系統(tǒng)分公司（LMCS），緊接著趁熱打鐵，2000年10月又以16.7億美元現(xiàn)金支付的優(yōu)厚條件，力壓競爭對手諾斯羅普·格魯曼，再次收購了洛馬公司的航天電子系統(tǒng)分部（Aerospace Electronic Systems，AES），主要包括桑德斯公司（Sanders Electronic Warfare Division）和仙童公司（Fairchild Systems）。財報顯示，洛馬在LMCS上獲得了3.02億美元的凈收益，而在出售AES上則承受了5.98億美元的稅前損失。
　　
　　對洛馬旗下三家子公司的收購，不僅有力鞏固了BAE與其之間的關系，還進一步發(fā)揮了業(yè)務融合互補的協(xié)同優(yōu)勢。
　　LMCS主要為軍用及民用飛機研制、生產(chǎn)數(shù)字飛行控制系統(tǒng)和全權(quán)限數(shù)字發(fā)動機控制系統(tǒng)，服務的機型涵括美國軍用隱形戰(zhàn)斗機F/A-18E/F、F-22、V-22、C-17，瑞典薩博的JAS-39“鷹獅”，韓國三星的T/A-50、波音777等。收購LMCS，鞏固了BAE在全球宇航界的地位，并使其在軍用飛機的電傳飛控系統(tǒng)市場占據(jù)主導地位。
　　成功競購桑德斯，則幫助BAE在美國軍工界獲得了更高級別的身份認證。桑德斯公司主要研制電子預警系統(tǒng)、電光學干擾系統(tǒng)等，例如裝備在隱形戰(zhàn)斗機F-22上的ALR94雷達告警接收系統(tǒng)，已屬于美國軍用工業(yè)中“黑色級”業(yè)務，即因涉及國家安全與軍事技術秘密而保密級別高的業(yè)務，并不對外開放，收購此類業(yè)務并得到監(jiān)管許可，無疑對BAE打開美國的國防市場大有裨益。這兩次并購迅速壯大了BAE在美國的業(yè)務版圖，其美國分部的年營業(yè)額從25億美元增長到37.7億美元，雇員總數(shù)則從18000人增長到23000人。
　　繼兩樁收購之后，2001年10月26日，BAE力助洛馬領銜的X-35研發(fā)集團順利贏得五角大樓的巨額訂單。JSF是五角大樓耗資最為龐大、技術最具難度的防務采辦項目，盡管項目初衷是為了規(guī)模生產(chǎn)降低戰(zhàn)斗機單價成本，但項目總金額迄今已超3000億美元，洛馬公司因此成為軍火史上最大的贏家，而作為主要合同商之一、初始項目份額占比達15%的BAE也獲益匪淺。
　　通過與洛馬這樣關系深厚的本土軍火商深度合作，收購軍工市場“黑色級”敏感業(yè)務，并在JSF項目上一戰(zhàn)成名，BAE開局順利，自此拿到了美國軍火界的綠卡，贏得了起步的市場口碑和生存空間，抓住了這一成長最給力的利基市場。2003-2009年間，BAE在其他地區(qū)波瀾不驚，唯獨在北美市場的銷售額幾乎增長了200%（表2）。
　　
　　預算決定方向，
　　轉(zhuǎn)型地面武器
　　安全局勢的變化決定民心所向，從而決定國防預算的重點，更決定了軍火商的錢袋子。
　　舉世震驚的9·11事件，美國民眾傷慟之余改變了對戰(zhàn)事的態(tài)度。2001年10月，阿富汗戰(zhàn)爭伊始，美軍事行動獲得了本土八成以上的支持率，僅次于“珍珠港”事件，伊拉克戰(zhàn)爭開戰(zhàn)之初也獲得了64%的民眾支持率。這兩項軍事行動借助“反恐”概念，成為美國國防21世紀前十年的主題詞。與之相應的，則是大規(guī)模外派軍隊。10年后本·拉登被擊斃，而此時美國的阿富汗駐軍已有10萬之眾，這期間，對地面武器（Land & Armaments）及相關軍事保障的需求毫無意外出現(xiàn)激增，國會預算重點向地面業(yè)務轉(zhuǎn)移的傾向明顯，已被冷落了十多年的地面裝備行業(yè)面臨重大轉(zhuǎn)機。例如，2005年，美軍國防預算和補償資金中僅用于車隊升級和設備更換的金額就達13億美元。
　　市場重心的遷移，對BAE提出了轉(zhuǎn)型壓力。只是，巧婦難為無米之炊。在2000年剛剛重金吞下洛馬旗下三家航天導彈類子公司的BAE，一方面得花時間消化，使之正常運轉(zhuǎn)，另一方面則是囊中羞澀。2001年，BAE經(jīng)營性凈現(xiàn)金流入為5.1億英鎊，較上年減少69%，2002年更是低至3100萬英鎊。不過，隨著美國業(yè)務的增長，BAE余資漸豐，2004年經(jīng)營性凈現(xiàn)金流入回升至18.84億英鎊，較2003年增幅高達201%。
　　糧草充足的BAE開始轉(zhuǎn)型地面武器系列。然而，擺脫資金掣肘，又遇經(jīng)驗短板。在宇航、造船領域名聲在外的BAE，為人所熟知的是新穎的鷂式直升機和機敏級潛艇，而在陸地上的唯一亮點恐怕就是自1997年起一直擔任邁凱輪車隊（McLaren）的技術指導了。為快速介入這一業(yè)務，BAE采取了“跟隨收購”的策略，即緊盯行業(yè)龍頭通用動力公司的策略目標，再競而得之。
　　軍工業(yè)內(nèi)，向以航空類產(chǎn)品的單品價值高，利潤率高，美國前五大軍工巨頭中，洛馬、波音、諾格、雷神多以戰(zhàn)機和導彈為主打產(chǎn)品，唯有通用動力在裝甲車輛的地面業(yè)務上獨樹一幟，其地面系列代表性軍品包括“艾布拉姆斯”坦克、未來戰(zhàn)斗系統(tǒng)作戰(zhàn)車、“皮薩羅”步兵戰(zhàn)車、迫擊炮等。
　　2004年 3月，通用動力公司宣布已與阿爾維斯·維克斯公司（Alvis Vickers）董事會達成協(xié)議，將用大約5.62億美元（每股2.8英鎊）現(xiàn)金收購后者。阿爾維斯是英國裝甲車輛的主要制造商，當時英國部隊90%的在役裝甲車、全球40多個國家的3萬多輛裝甲車來自阿爾維斯，如果成功收購阿爾維斯，無疑將擴大通用動力的壟斷優(yōu)勢。不料3個月后，通用動力的如意算盤落空，半路殺出的BAE宣布以2.68億英鎊成功競購了阿爾維斯公司。在此基礎上，BAE將阿爾維斯和自身的RO防務部門合并，并于2005年上半年完成對英國、瑞典、南非、美國地面系統(tǒng)業(yè)務的重新整合，一躍成為歐洲最大的地面武器制造商。
　　為進一步做大美國市場的地面系統(tǒng)業(yè)務，2005年，BAE又迅速盯上了通用動力的主要競爭對手—聯(lián)合防務工業(yè)公司（United Defense Industries，UDI）。作為美國四大裝甲車總裝企業(yè)之一，UDI主要從事裝甲戰(zhàn)車、火炮、艦炮、導彈發(fā)射器、彈藥的研制和生產(chǎn)，并提供艦艇維修和現(xiàn)代化改造服務，美國、英國、瑞典等國國防部均是其客戶，阿富汗及伊拉克戰(zhàn)爭中美軍大量裝備的“布拉德利（Bradley）”步兵戰(zhàn)車、M88榴彈炮等，就是UDI出品。2005年3月，BAE宣布以22.5億英鎊（約42億美元）完成對UDI的收購，從而進一步鞏固了在美國地面系統(tǒng)業(yè)務的主承包商地位，接獲軍品合同的優(yōu)勢再次增強，并在伊拉克戰(zhàn)爭等海外軍事行動中獲益。2006年6月，BAE接獲美國軍方1.8億美元的生產(chǎn)合同，主要就是為駐伊拉克部隊提供378輛輕型裝甲車。
　　這樣，憑借對通用動力的跟隨策略和有效并購，BAE轉(zhuǎn)型介入地面系統(tǒng)業(yè)務，并迅速搶占市場。不僅如此，BAE還以重金挖來了在通用動力服務的琳達·哈德遜（Linda Hudson）。這名“軍工界的祖母”級人物履歷豐富，曾就職于洛馬，被《財富》評為“最有權(quán)勢的50名女強人”之一，對于地面業(yè)務的多元化深有心得。在她的主導下，2007年5月，BAE以每股88美元的價格現(xiàn)金收購美國裝甲控股公司（Armor Holdings），價值共計約41.44億美元，加上承擔該公司3.88億美元的債務，此次交易總價高達45.32億美元。
　　收購裝甲控股公司意味著BAE的地面系統(tǒng)業(yè)務規(guī)模翻番，并在當年以該領域35億美元的年營收，成為僅次于通用動力的全球第二大地面武器系列供應商。軍火市場熱門的地面裝備業(yè)務，成為了BAE的“后起之秀”，其銷售額從2004年的4.82億英鎊增長到2009年的67.38億英鎊（表3），至2009年已經(jīng)成長為BAE旗下與電子情報及支持（Electron