對(duì)標(biāo)管理重塑吉利品質(zhì)

　　2012年元旦前3天，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司董事局做出決定，任命原集團(tuán)副總裁安聰慧為集團(tuán)總裁。這個(gè)任命既是對(duì)這位從大學(xué)畢業(yè)開始就與吉利一起成長(zhǎng)的老人的信任，也是對(duì)這位曾在秘書、審計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)施工監(jiān)理員、工程指揮部總指揮、財(cái)務(wù)主管、品牌總經(jīng)理、副總裁等多個(gè)崗位上工作過的能人的肯定。
　　今年2月中旬，當(dāng)記者來(lái)到吉利采訪的時(shí)候，聽到最多的就是這位新任總裁提出用“對(duì)標(biāo)管理”進(jìn)一步貫徹品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的理念。在這里，記者看到了一個(gè)進(jìn)入新的發(fā)展階段的吉利是如何扎扎實(shí)實(shí)地將“品質(zhì)”二字貫徹進(jìn)每一個(gè)人的意識(shí)之中的。
　　自主品牌應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，需要注重品質(zhì)
　　在采訪安聰慧之前，負(fù)責(zé)接待的工作人員就告訴我們，現(xiàn)在吉利上上下下，各個(gè)部門都在忙一件事——對(duì)標(biāo)。每個(gè)人都要找到自己的目標(biāo)，找出與目標(biāo)之間的差距，尋找有效辦法進(jìn)行改進(jìn)，縮小差距甚至超過目標(biāo)。
　　其實(shí)，對(duì)標(biāo)管理在管理學(xué)界和企業(yè)界已經(jīng)運(yùn)用多年，就是在吉利內(nèi)部的一些部門也早被充分運(yùn)用。是什么原因讓安聰慧在上任1個(gè)月內(nèi)，就祭出了這“第一把火”?用他的話，是吉利發(fā)展新階段使然。
　　自2007年自覺自發(fā)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來(lái)，吉利就提出不打價(jià)格戰(zhàn)，而打技術(shù)戰(zhàn)、品質(zhì)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、企業(yè)道德戰(zhàn)。四年來(lái)取得了不小的成績(jī)。但是，安聰慧說(shuō)：“去年，自主品牌車企增幅有較大幅度下滑，市場(chǎng)占有率也有一定下降，很多人覺得這種現(xiàn)象很可怕。我認(rèn)為這非常正常，吉利也非常清楚地認(rèn)識(shí)到這種變化，所以我們要進(jìn)一步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！薄敖衲甑氖袌?chǎng)與去年相比不會(huì)有太大好轉(zhuǎn)，因此我們將今年定為吉利集團(tuán)第三階段戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始。從去年到今年一月份自主品牌汽車市場(chǎng)占有率的變化，已經(jīng)讓自主品牌有了高度認(rèn)識(shí)。市場(chǎng)形勢(shì)會(huì)讓自主品牌更加認(rèn)清自己的短板所在，即品質(zhì)。因此從去年開始吉利提出了‘品質(zhì)吉利’的目標(biāo)。吉利在發(fā)展的第二階段就注意到這個(gè)問題了。從‘造老百姓買得起的好車’轉(zhuǎn)變?yōu)椤熳畎踩瞽h(huán)保最節(jié)能的好車’，這一觀念的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)出注重品質(zhì)的內(nèi)涵。去年，在自主品牌整體下滑的情況下，吉利還有增長(zhǎng)。比如帝豪品牌，自推出以來(lái)一直不斷提升自己的品質(zhì)，在去年逆市的情況下增長(zhǎng)很快。從今年開始，吉利集團(tuán)進(jìn)入第三階段后會(huì)更加注重品質(zhì)?！?br/>　　安聰慧告訴記者，去年，吉利各款車型中帝豪EC718增長(zhǎng)最快，品質(zhì)也最好。相反，增長(zhǎng)緩慢甚至下降的都是一些老產(chǎn)品。作為自主品牌，要清醒認(rèn)識(shí)到目前已處于非常嚴(yán)峻的形勢(shì)下，因此，必須將品質(zhì)做好?！捌焚|(zhì)不是簡(jiǎn)單的概念，不只是將產(chǎn)品實(shí)物的各部分做好，而是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程?！卑猜敾壅f(shuō)，“今年，我們提出了全年的經(jīng)營(yíng)思路和管理目標(biāo)，即‘對(duì)標(biāo)管理、品質(zhì)經(jīng)營(yíng)’。這也是我們總結(jié)了吉利在過去的發(fā)展中存在的問題和取得的成績(jī)得出的結(jié)論?！?br/>　　為了成為最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)打好基本功
　　“關(guān)于質(zhì)量的好壞，我們?cè)岢鱿蜇S田、現(xiàn)代和大眾學(xué)習(xí)，我們一直在朝這個(gè)方向努力。從今年起，我們要做得更加系統(tǒng)。不僅是產(chǎn)品實(shí)物的質(zhì)量改善，從研發(fā)質(zhì)量、銷售質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，甚至包括吉利集團(tuán)的每一位后勤服務(wù)人員的工作質(zhì)量都要不斷改善。”安聰慧說(shuō)。全面的對(duì)標(biāo)管理就這樣被貫徹到吉利上上下下的工作中間了。
　　“從一線的生產(chǎn)員工到我自己，從技術(shù)人員到清潔工，都要找到自己的標(biāo)桿。吉利要成為像豐田、現(xiàn)代、大眾這樣的企業(yè)，要成為‘全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)’，不做規(guī)模最大，不單純追求產(chǎn)量，而是強(qiáng)調(diào)在運(yùn)營(yíng)過程中各環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力必須強(qiáng)大，包括研發(fā)能力、盈利能力、品牌形象等各方面都要做得很好。我們要朝這個(gè)方向努力。為此，要找到自己的標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理?！?br/>　　他認(rèn)為，找到標(biāo)桿后要運(yùn)用“品質(zhì)經(jīng)營(yíng)”的理念高質(zhì)量地執(zhí)行。很多企業(yè)會(huì)認(rèn)為這是很小的事情，但吉利有這個(gè)文化，大家認(rèn)為最基本、最容易做的事恰恰是最需要做得更好的事。這是基本功。安聰慧說(shuō)：“吉利的目標(biāo)是成為‘最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)’。這需要很長(zhǎng)的過程，八年、十年、二十年都有可能。但是現(xiàn)在如果基礎(chǔ)不具備、不扎實(shí)，再花多長(zhǎng)時(shí)間都沒用。升任總裁后，我的一些想法得到了董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層的認(rèn)可。雖然吉利集團(tuán)近幾年取得了一些進(jìn)步，但我們現(xiàn)在還是需要打基礎(chǔ)，還是處在打基礎(chǔ)、練內(nèi)功的階段。因此，我提出‘對(duì)標(biāo)管理、品質(zhì)經(jīng)營(yíng)’，朝著成為‘世界最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)’這個(gè)目標(biāo)一點(diǎn)一滴地做。我們從過去簡(jiǎn)單粗放的管理模式進(jìn)入到‘品牌線’管理模式。原來(lái)吉利‘老三樣’有幾個(gè)生產(chǎn)基地，管理非常粗放，當(dāng)時(shí)吉利對(duì)管理的理解不深刻，水平、條件均有限。進(jìn)入‘品牌線’模式之后，更加注重細(xì)節(jié)。今年進(jìn)入第三階段后，吉利要將這一管理模式真正做實(shí)，這是我們今年起的一個(gè)大的目標(biāo)，當(dāng)然，目標(biāo)每年都會(huì)有一定的小調(diào)整?！?br/>　　通過全員參與和系統(tǒng)性落實(shí)對(duì)標(biāo)管理
　　“對(duì)標(biāo)管理，品質(zhì)經(jīng)營(yíng)”對(duì)安聰慧來(lái)說(shuō)不是一句空話。他通過對(duì)標(biāo)管理，將各項(xiàng)工作落實(shí)，落地。
　　“我們的整體目標(biāo)是成為‘世界最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)’，成為像豐田、大眾、現(xiàn)代這樣的企業(yè)。具體到每一項(xiàng)，各家各有所長(zhǎng)。在歐洲車企中，大眾值得我們學(xué)習(xí)，豐田和后起之秀現(xiàn)代起亞也是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。三者都有值得我們學(xué)習(xí)的地方，但我們不會(huì)對(duì)某一企業(yè)照搬照抄，比如在員工提案改進(jìn)方面，豐田是我們對(duì)標(biāo)的企業(yè)；大眾的新研發(fā)模式，平臺(tái)化模塊值得我們學(xué)習(xí)。”安聰慧說(shuō)。
　　先找到自己的標(biāo)桿，找到各企業(yè)的各種強(qiáng)項(xiàng)，再弄清楚與標(biāo)桿之間的具體差距，總結(jié)自身的不足進(jìn)行改進(jìn)。“到明年，即使內(nèi)部各方面都找到了自己的標(biāo)桿，清楚如何去做，可能還會(huì)進(jìn)行一些小的調(diào)整和變化。”調(diào)整和改善是不斷進(jìn)行的。
　　“從我開始，到下面的每一位員工都在做，都在找。我只確定方向，沒有硬性要求。”安聰慧說(shuō)，“比如沖壓工序，我只引導(dǎo)他們：世界上沖壓件做得最好的是哪個(gè)廠，他們是如何做的?讓員工自己去了解、學(xué)習(xí)，看是否愿意這樣去做。做這些事情需要企業(yè)有好的文化來(lái)支持。雖然我們有績(jī)效考核，但我提出目前的對(duì)標(biāo)，只有獎(jiǎng)勵(lì)沒有處罰?！?br/>　　除了每一位員工各自尋找各自的標(biāo)桿，從公司層面來(lái)說(shuō)還會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)性對(duì)標(biāo)?！拔視?huì)考慮整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)性問題，首先進(jìn)行大的系統(tǒng)性對(duì)標(biāo)，再具體到每個(gè)崗位，每個(gè)工位。從上而下要明白處境如何，比如現(xiàn)在整體市場(chǎng)如何，銷量如何，目前自主品牌占有率的下降是質(zhì)量問題還是受其它因素的沖擊。在系統(tǒng)了解整體環(huán)境的情況下，尋找問題原因，尋找提高的目標(biāo)?！?br/>　　此外，系統(tǒng)性還要從上到下、從左到右、從前到后全方位配合。安聰慧舉例說(shuō)，比如沖壓廠如果提出要超過別的同行，但實(shí)際上沒有超過，要分析原因。首先要考慮自身的系統(tǒng)性和管理水平能否滿足，從模具、夾具、檢具、沖壓水平、員工素質(zhì)等方面進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估后如果預(yù)計(jì)三年到五年能夠趕上，再將目標(biāo)具體分解為每年趕上多少。找到標(biāo)桿并不意味著馬上達(dá)到，而是看到標(biāo)桿，確定努力的方向，在朝這一方向努力的過程中找到階段性目標(biāo)。
　　構(gòu)建不斷發(fā)現(xiàn)差距、不斷改進(jìn)的氛圍和環(huán)境
　　對(duì)于對(duì)標(biāo)管理，很多人的理解并不一樣。不少人僅僅把它看成一種簡(jiǎn)單的管理手段，但在安聰慧的眼里，它本身就代表了一種氛圍和環(huán)境，一種能讓每一個(gè)人發(fā)現(xiàn)差距，不斷改進(jìn)的環(huán)境。
　　“我認(rèn)為對(duì)標(biāo)管理很重要的一點(diǎn)，就是它能克服人性中盲目自滿的缺點(diǎn)。每個(gè)人都會(huì)認(rèn)為自己很好，如果我不了解豐田、大眾、現(xiàn)代起亞這些國(guó)際先進(jìn)車企，不想成為和他們一樣的企業(yè)，我就根本不想了解自己的差距和弱點(diǎn)，我會(huì)一直認(rèn)為自己各方面很好，這就是人性的弱點(diǎn)。在這種情況下，我們希望有一個(gè)平臺(tái)，一種環(huán)境，一種文化，幫助大家找到做得比自己好的人，學(xué)習(xí)別人是如何做的，通過對(duì)比找到差距，了解自己如何努力去做。一定要結(jié)合人性的特點(diǎn)去管理，引導(dǎo)大家自愿去做，對(duì)標(biāo)管理就是這樣一種很好的方式。”
　　目前，吉利上下還處于找標(biāo)桿的階段，評(píng)估后公司會(huì)為各崗位制訂出不同的目標(biāo)。安聰慧說(shuō)，一定要進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理。比如在產(chǎn)品上，對(duì)產(chǎn)品的目標(biāo)設(shè)定好后，要一步到位。雖然過程很艱難，但取得了從董事局到下面每位員工的一致重視，在吉利的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，大家都能達(dá)成共識(shí)，這是最重要的?，F(xiàn)在開發(fā)的新產(chǎn)品，從產(chǎn)品預(yù)研開始到批量投產(chǎn)必須設(shè)定達(dá)到細(xì)分市場(chǎng)前三位的目標(biāo)。例如帝豪EC718，現(xiàn)在銷量達(dá)到萬(wàn)輛，但安聰慧認(rèn)為還不成功。“它的下一代產(chǎn)品，從開發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)就要定義好‘我就是前三位’這個(gè)目標(biāo)。在產(chǎn)品預(yù)研階段，企業(yè)必須知道，兩年后用戶的需求。兩年以后，前三位產(chǎn)品的質(zhì)量應(yīng)達(dá)到何種水平，供應(yīng)商配套體系應(yīng)該達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)，工藝裝備和設(shè)備投入應(yīng)該是什么樣的，新工廠里員工應(yīng)具備何種素質(zhì)等。每一個(gè)細(xì)節(jié)都達(dá)標(biāo)了，在這一領(lǐng)域才能做好?！卑猜敾?/p>