算好人力成本“加減”法

　　“未雨綢繆”似乎總是在遇到危機(jī)之后才被提及。在危機(jī)到來之前，企業(yè)在人力資源管理層面有太多可為之事。一般雇主對人力成本“只加不減”都心不甘情不愿，也常常抱怨有加。孰不知，削減人力成本只能是諸多策略中的下下策，并不能真正幫助企業(yè)渡過難關(guān)。
　　總額or比率，哪個更要緊
　　無論是生產(chǎn)成本、營銷成本還是人力成本，都不能只關(guān)注絕對數(shù)，更要關(guān)注相對比率，通過對兩者的綜合分析才可以解讀和還原企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營管理以及人力資源管理的水平。但遺憾的是，數(shù)字雖然很直觀，但也更容易蒙蔽管理者的雙眼，以至于包括人力資源總監(jiān)和其他部門主管在內(nèi)的管理人員，在分析和評價(jià)人力成本時(shí)，只關(guān)注到了人力成本額，卻很少去深入分析人力成本率，以及人力成本的所有細(xì)分成本項(xiàng)。
　　人力成本額反映的是企業(yè)的絕對人力成本總量，人力成本比率反映的是企業(yè)每創(chuàng)造出單位利潤所發(fā)生的成本量；相比人力成本額，人力成本比率更能說明企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況。并且，采用人力成本比率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，不僅可以縱向比較（不同時(shí)間段的自我對比），還可以進(jìn)行橫向比較（對比同行業(yè)企業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)）。
　　人力成本總額=工資+社保+福利+培訓(xùn)費(fèi)+招聘廣告費(fèi)獵頭費(fèi)+人員重置成本+工會經(jīng)費(fèi)
　　人力成本比率=人力成本總額（須全口徑統(tǒng)計(jì)）÷EBIT（息稅前利潤）×100%
　　企業(yè)的人力成本率在不同行業(yè)之間存在很大差異——需要注意的是，通常技術(shù)密集型、人才密集型企業(yè)的人力成本比率要低于勞動力密集型企業(yè)；前者為了強(qiáng)化其技術(shù)優(yōu)勢，往往采取高薪酬、高福利、高培訓(xùn)投入來提升員工能力，盡管人力成本總額很高，但換來的是大量的優(yōu)秀人才以及核心技術(shù)，通過產(chǎn)品的高附加值和高溢價(jià)，進(jìn)而提升企業(yè)的利潤率（做大分母），而利潤率提高之后，相應(yīng)的人力成本比率就會降低，這是一種通過做加法來實(shí)現(xiàn)成本控制的策略；而后者則是采取控制總體成本（如降低原材料等級、大批量購買原材料、提高自動化程度等、降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量等級），在銷售額相對固定的前提下，通過降低各項(xiàng)成本、減少各種支出來提高利潤率，是一種通過做減法來實(shí)現(xiàn)成本控制的策略，屬于典型的成本導(dǎo)向戰(zhàn)略。
　　對于中國的多數(shù)民營企業(yè)，尤其是加工制造業(yè)企業(yè)來說，在當(dāng)下“產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型”的大背景下，需要首先搞清楚這兩種截然不同的策略背后的邏輯關(guān)系。
　　減法or加法，哪個更恰當(dāng)
　　以往提到成本控制，人們往往想到的是“削減”和“裁員”兩個詞。如同我們發(fā)現(xiàn)自己體重超標(biāo)之后，首先想到的是節(jié)食，卻很少想到我們的膳食結(jié)構(gòu)和生活習(xí)慣是否健康，以至于我們經(jīng)常采取一些看似簡單直接、實(shí)際上卻往往是事倍功半、副作用很大的解決方案。其實(shí)，如果我們能及早注意預(yù)防和控制，超重的問題往往在萌芽階段就能得到解決。
　　先來看看怎么通過做“減法”來控制人力成本。通過做“減法”來控制成本的邏輯很簡單，就是盡可能地控制一切成本，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是生產(chǎn)制造和人力資源，總而言之，這種策略的核心就是在確保質(zhì)量達(dá)標(biāo)的前提下，成本或費(fèi)用越少越好；我們也可以理解為：在毛利率或銷售額固定的前提下，通過降低成本額（包括人力成本）來實(shí)現(xiàn)成本比率的降低。
　　例如汽車生產(chǎn)企業(yè)，通過優(yōu)化原材料的配比，可以對車身的不同部位采用不同厚度、不同強(qiáng)度的鋼材，在確保駕駛艙對司乘人員的保護(hù)的前提下，又能夠吸收撞擊，還能夠減重以降低油耗，這是一種典型的通過材料實(shí)現(xiàn)降低成本的做法；又如某些汽車廠商所生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)型轎車，前輪采用碟剎、后輪采用剎車鼓的做法，也是典型的通過降dZrk4wX2stsp4K9PayiVLw==低產(chǎn)品性能來控制成本的做法。還有許多企業(yè)會采取降低材料等級或用量，如家具企業(yè)采用膠合板取代實(shí)木板、果汁生產(chǎn)企業(yè)用20%的果汁原汁取代純果汁的方法，就是典型的降低材料等級和減少用量的成本控制方法，不一而足。
　　對人力成本控制而言，雇傭應(yīng)屆生或經(jīng)驗(yàn)不多的員工，降低社保繳納基數(shù)、不繳納公積金，都是合法的人力成本控制策略。
　　問題在于，做“減法”在當(dāng)前已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)增收，而且做“減法”的策略不僅要考慮到企業(yè)的微觀環(huán)境，更要考慮產(chǎn)業(yè)環(huán)境和國家與地區(qū)的宏觀環(huán)境——在當(dāng)下中國的各項(xiàng)生產(chǎn)資料成本上升，社會平均工資增幅高達(dá)12.3%的背景下，這種做“減法”的策略就難以為繼了。
　　在常規(guī)的“減法”之外，還有一種少有企業(yè)用到、但卻是治本的人力成本控制方法——做“加法”。
　　通過做“加法”來控制成本，聽上去有些匪夷所思，但實(shí)際上還真有這回事，而且，這是絕大多數(shù)財(cái)富五百強(qiáng)企業(yè)和跨國公司經(jīng)常采取的一種控制成本（率）的方法，當(dāng)然，本土企業(yè)也有采取這種方法的，但眾所周知的僅有華為一家。
　　通過做“加法”來控制成本，并不是降低某項(xiàng)成本科目的總額，因?yàn)檫^度追求低成本不僅會大大削弱企業(yè)的競爭力，還會陷入到價(jià)格戰(zhàn)的低級競爭中（從未有任何一家企業(yè)僅靠控制成本就能夠奠定行業(yè)領(lǐng)先地位）；僅依靠低廉的勞動力成本和原材料成本，當(dāng)前的中國拼不過印度、菲律賓和越南，更拼不過非洲國家。
　　通過做“加法”來控制成本，實(shí)際上是提高勞動生產(chǎn)率，通過加大在員工培訓(xùn)的投入和生產(chǎn)流程與工藝的改進(jìn)，降低由技能不佳、管理不善導(dǎo)致的高能耗和浪費(fèi)，并通過加大研發(fā)投入來開發(fā)高附加高利潤產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入與利潤的增加——這相當(dāng)于在減少分子（損耗、浪費(fèi)和其他成本及費(fèi)用）的同時(shí)增大分母。盡管做加法同樣會導(dǎo)致分子的增加（各項(xiàng)投入增多，包括人力成本），但分母的擴(kuò)大數(shù)額遠(yuǎn)高于分子的擴(kuò)大數(shù)額。因此，這筆賬算下來還是收益高于投入。問題在于，通過做加法來控制成本（率）對企業(yè)各項(xiàng)能力的要求非常高，操作起來也比較復(fù)雜，不僅取決于員工的綜合素質(zhì)與技能，更取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的魄力和管理水準(zhǔn)，現(xiàn)實(shí)情況是很少有企業(yè)能真正操作好這種方法。
　　華為每年將營業(yè)收入的10%用于新產(chǎn)品開發(fā)，在1998年至2003年這五年時(shí)間內(nèi)投入超過10億元聘請IBH全球服務(wù)部為其提供集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈管理（ISC）咨詢服務(wù)，其實(shí)也是一種做加法的策略。當(dāng)然，這種策略并不完全是為了控制成本，還有更多的戰(zhàn)略考慮因素在內(nèi)。并且華為的這種魄力并不妨礙其以低價(jià)格策略在中國和全球市場上（雖然并非歐美發(fā)達(dá)國家主戰(zhàn)場，而是非洲和拉美等欠發(fā)達(dá)地區(qū)）多次戰(zhàn)勝西門子、諾基亞、思科等跨國巨頭。
　　加大員工的培訓(xùn)投入力度、提高員工的素質(zhì)與技能，以最終提高勞動生產(chǎn)率，就是典型的通過做加法來控制人力成本的策略。雖然這樣做會增加企業(yè)的培訓(xùn)支出以及員工的薪酬，但能夠帶來更高的產(chǎn)出以及更低的返修率和故障率，這一進(jìn)一出，核算起來終究還是利大于弊。更重要的是，訓(xùn)練有素的員工給企業(yè)帶來的不僅是更高的勞動生產(chǎn)率和業(yè)績，還有良好的客戶口碑與雇主品牌，這些收益很難用數(shù)字進(jìn)行簡單的衡量。
　　裁員or減薪。哪個更有效
　　在談及這一話題時(shí)稍稍談?wù)動⒚榔髽I(yè)和歐洲企業(yè)的區(qū)別。英美企業(yè)（包括加拿大）屬于典型的盎格魯薩克森資本主義模式（又稱英美資本主義模式），而德國、瑞士、法國、荷蘭等西歐發(fā)達(dá)國家，屬于典型的萊茵資本主義模式。兩者最大的區(qū)別是：前者更重視股東利益和短期收益，后者更重視所有利益相關(guān)者的利益和中長期收益。在此條件下，每當(dāng)遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)或企業(yè)經(jīng)營不善陷入困局時(shí)，英美企業(yè)更傾向于通過裁員來控制企業(yè)的人力成本，而后者則更傾向于通過集體減薪來控制人力成本。
　　裁員和減薪都不是最佳的成本控制手段，也不是最優(yōu)先的成本控制手段。但我們必須承認(rèn)，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了生死危機(jī)的邊緣時(shí)，采取一些人力成本控制手段是一種不得已而為之的辦法。問題在于，對相當(dāng)多的企業(yè)而言，要判斷裁員和減薪到底哪一種方法的副作用更小，是一件很困難的事情——裁員需要支付相當(dāng)高的違約成本，而且面臨相應(yīng)的法律風(fēng)險(xiǎn)，而減薪很可能會導(dǎo)致核心員工流失。要判斷何種方法更適宜，需要企業(yè)建立起一套完整的員工評價(jià)機(jī)制，避免誤判和誤傷。
　　如果一定要在裁員和減薪之間選擇，筆者的傾向是后者。原因有三；首先，減薪是對全員而不是針對某個人，相比裁員，更具人文主義精神，比裁員更能獲得員工的諒解；其次，減薪是短期、臨時(shí)的，當(dāng)企業(yè)度過經(jīng)濟(jì)衰退之后，還可以恢復(fù)到之前的薪酬水平上，更容易贏得員工的支持；第三，減薪意味著公司真正將以人為本的理念落到實(shí)處，也體現(xiàn)了公司在遭遇困難時(shí)不放棄任何一個員工的信念，更容易提高員工的認(rèn)同感和歸屬感。但在具體操作時(shí)，仍需注意方法。總的原則是：即便采取減薪，也應(yīng)避免采取“一刀切”的方式，而是根據(jù)職位等級、職位的相對重要性，采取階梯狀的減薪方式。即，高收入者減薪比例高，低收入者減薪比例低；職位相對重要的減薪比例低，職位相對不那么重要的減薪比例高。
　　減薪不“減心”，正是比裁員略勝一籌之處。例如在2002年2月的《財(cái)富》雜志中，曾例舉過2001年安捷倫的案例，這家公司當(dāng)時(shí)并沒有對減薪這一處理辦法遮遮掩掩。若員工對公司，或員工之間存在著猜疑和不信任，那將是人心向背的開端。當(dāng)時(shí)公司解釋稱：“不希望失去任何一個員工，希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點(diǎn)兒，但是每個人都能留下來”。同舟共濟(jì)、患難與共的企業(yè)精神使得這次減薪的副作用較小，并且他們采取了分階段性的減薪策略，2001年5月開始對全體員工減薪10%，5個月后又恢復(fù)薪酬；第二年年初又對普通員工減薪5%，高層經(jīng)理減薪10%，6個月后又恢復(fù)了薪酬。
　　然而，對于多數(shù)中國企業(yè)，尤其是諸多民營企業(yè)和中小企業(yè)來說，由于其人力資源管理水平普遍不高，企業(yè)對員工的工作狀態(tài)、能力素質(zhì)水平、業(yè)績表現(xiàn)、核心崗位的重要性掌握程度也相對不高，采取減薪的方式很可能會適得其反；同時(shí)，也因?yàn)橹袊娜肆Y本質(zhì)量與發(fā)達(dá)國家相比存在明顯差距的緣故，采取減薪的方式很可能會導(dǎo)致一些原本就不多的優(yōu)秀人才或核心崗位的員工不僅不理解減薪政策，反而會跳槽到其他企業(yè)。因此，減薪這種方式很可能不適用于中國的民營企業(yè)與中小企業(yè)。
　　如果裁員已經(jīng)是唯一的方式，那么有三種措施可以將裁員的副作用降到最低。第一種是優(yōu)先裁減掉輔助性、支持性的崗位和部門，因?yàn)檫@些部門對企業(yè)的影響最小，人員的替代性相對較高；第二種是采取末位淘汰制，裁掉企業(yè)里所有部門的業(yè)績表現(xiàn)排名靠后的員工；第三種是重點(diǎn)裁減掉衰退業(yè)務(wù)部門，重點(diǎn)保留新興業(yè)務(wù)部門，保全未來發(fā)展的新興力量。但無論采取哪一種舉措，都需要企業(yè)充分了解員工狀況，避免誤傷。同時(shí)，即便是裁員，也應(yīng)采取人性化的方式，并做好員工的安置與補(bǔ)償工作，避免采用國內(nèi)某知名企業(yè)曾經(jīng)使用過的“2小時(shí)離職”這種粗暴的方式。
　　例如近期的“摩托羅拉裁員風(fēng)波”事件，恰恰說明裁員需慎重再慎重，強(qiáng)硬裁員的結(jié)果遠(yuǎn)非一拍兩散那么簡單。實(shí)際此次風(fēng)波中，員工認(rèn)為沒有溝通協(xié)商機(jī)制、沒有透明的裁員程序、沒有參與裁員合同條款的制定這三點(diǎn)是主要矛盾，而實(shí)際這些矛盾在摩托羅拉制訂裁員計(jì)劃時(shí)是可以完全避免的。實(shí)際上當(dāng)裁員已經(jīng)無法避免時(shí)，企業(yè)可在下裁員通知單、開展裁員面談之前，提前預(yù)留1～2個月的時(shí)間，給被列入裁員名單的員工一個緩沖期，并且?guī)椭鷨T工聯(lián)絡(luò)下家，允許員工在緩沖期內(nèi)投簡歷、找工作，但薪酬則足額發(fā)放。這種方式既照顧了員工的尊嚴(yán)，也為企業(yè)維護(hù)了良好的雇主品牌，比較能夠贏得員工的諒解。
　　對待裁員問題，企業(yè)應(yīng)將其視作組織的新陳代謝。那樣，將一些表現(xiàn)差的員工給“代謝”出去，而非采取外科手術(shù)式的方法，遇到困難就“砍手砍腳”。并且，無論是外企、國企還是民企，裁員都應(yīng)該慎用、少用。
　　強(qiáng)制休假——多一種備選方案
　　嚴(yán)格意義上說，強(qiáng)制休假屬于減薪的范疇，但又有所區(qū)別——減薪減的是收入，并未減少工作時(shí)間：強(qiáng)制休假則是收入與工作時(shí)間的雙減少。
　　經(jīng)濟(jì)衰退的一個重要特征是需求減少，導(dǎo)致企業(yè)的銷售收入減少，而銷售收入的減少意味著原本基于正常銷售狀態(tài)的人員編制出現(xiàn)冗余。如果經(jīng)濟(jì)衰退是周期性的或階段性的，采取強(qiáng)制休假最大的好處在于即能夠確保員工的勞動關(guān)系得以延續(xù)，還可以通過強(qiáng)制休假的方式來減少員工的工作時(shí)間，讓員工可以將這部分時(shí)間用于休息或充電或旅游。同時(shí)，企業(yè)還可以支付非正常狀態(tài)下的薪酬（每家企業(yè)都不盡相同，通常強(qiáng)制休假期間，薪酬發(fā)放比例約為正常水平的50%～60%）。更為重要的是，采取強(qiáng)制休假的方式，可以最大限度地保留核心員工，避免因裁員或減薪導(dǎo)致的人員流失。
　　從筆者掌握的情況看，采取強(qiáng)制休假這種應(yīng)對方式的企業(yè)多為外資企業(yè)，而國有企業(yè)、民營企業(yè)鮮見此種方式。客觀地說，這是在裁員和減薪之外的一種更人性化也更恰當(dāng)?shù)娜肆Τ杀究刂品绞剑瑯有枰⒁馊c(diǎn)——首先，強(qiáng)制休假周期可以采取集中休假，也可以采取分散式休假（每個月若干天，實(shí)施一個季度或半年），具體可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及員工需求；其次，休假期間要定期開展公司與員工的正式溝通，例如通過郵件、電話等方式，及時(shí)向員工告知公司經(jīng)營情況，了解員工狀態(tài)，避免采取“放羊式”的休假；第三，在強(qiáng)制休假之前，應(yīng)統(tǒng)計(jì)并測算好強(qiáng)制休假的總周期，避免長時(shí)間（超過半年）的休